在產品發展的不同階段，制定合適的交付目標對于確保業務成功至關重要。然而，并非所有業務都適合采用量化數據指標來指導發展。本文深入探討了如何根據不同的產品邏輯、增長曲線和業務基礎盤來確定各階段的產品交付目標。

大多數公司業務的發展都會有明確的數據指標作為導向，拆解到個人身上就是十分明確的量化數據指標。其實這種方式并不適用于所有業務，過于追求明確的數據反饋最終都會將我們的業務帶偏?；仡檪€人過往的業務經歷以及行業內觀察，業務本身會有幾個比較明確的特征：

• 是否有明確的產品邏輯和路徑
• 是否有明確的增長曲線（用戶、營收等）
• 當前是否具備一定的業務基礎盤

針對以上情況做一個排列組合，大家就會有一個比較清晰的認知。

• 有明確產品邏輯，有明確的增長曲線，有一定的業務基礎盤

—快速增長且業務模式確定在1-N階段的產品

• 有明確產品邏輯，有明確的增長曲線，無一定的業務基礎盤

—快速增長且業務模式確定在0-1階段的產品

• 有明確產品邏輯，無明確的增長曲線，有一定的業務基礎盤

—低速發展且業務模式確定在1-N階段的產品

• 有明確產品邏輯，無明確的增長曲線，無一定的業務基礎盤

—低速發展且業務模式確定在0-1階段的產品

• 無明確產品邏輯，有明確的增長曲線，有一定的業務基礎盤

—快速增長且業務模式不確定在1-N階段的產品

• 無明確產品邏輯，有明確的增長曲線，無一定的業務基礎盤

—快速增長且業務模式不確定在0-1階段的產品

• 無明確產品邏輯，無明確的增長曲線，有一定的業務基礎盤

—低速增長且業務模式不確定在1-N階段的產品

• 無明確產品邏輯，無明確的增長曲線，無一定的業務基礎盤

—低速增長且業務模式不確定在0-1階段的產品

任何業務線或者產品，一定是先有產品邏輯，才有增長曲線，在互聯網盛行初期可能會有很多產品沒有搞清楚產品本身，反倒先有了不錯的用戶量，但往往最后都沒有一個好的結局。如同雞肋一般，食之無味，棄之可惜。

而業務基礎盤代表的是過往的經驗以及現有的業務復雜程度，10w日活的基礎盤和100w日活的基礎盤，兩者之間對于過往的經驗總結以及當下的業務復雜程度就是完全不一樣的。

而在某種意義上，產品只要有價值，就一定會有增長，真實的業務天花板往往比我們自己設想的要高得多。

所以，產品邏輯是增長的必備條件，增長是業務的唯一目的，基礎盤則是我們的經驗手段。

• 無產品邏輯，不用看增長曲線，優先確定業務邊界范圍，目標在于得出確定的業務方向，一般產品會有高質量的調研報告或復盤結論，有基礎盤會相對輕松一點，如果沒有則需要大量的試錯才能拿到一定的產物
• 有產品邏輯，有增長曲線，則直接指定相關的增長目標（可以是營收，也可以是用戶量），分階段去拿到結果即可
• 有產品邏輯，無增長曲線，這種一般就是當下大多數業務低速發展的困境（或確定性的新業務初期），突破點在于賦予產品新的價值或在原基礎上更強有力的價值，需要用新的價值不斷去試探用戶對于它的反饋，產品能力的突破是這個階段的目標

在一些匯報會上，老板們往往急于看到成果，會很直接的要求員工闡述量化指標的變化，通過數據來判定執行人員的能力。

我覺得這是一種很不負責且不專業的表現，這樣的領導和企業最終會脫離業務本身，也注定創造不了新的價值。

還有一種現象比較常見的就是過于依賴基礎盤，在創造產品力的同時用老的經驗作為指導，以此構建新的產品力，這種嘗試最后基本也都失敗了，經驗不是理論，經驗只能參考，不能作為方向，不然就只能一直活在困局和陰影中。