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中國軟件公司與國際巨頭相比規模普遍較小，這一現象引發了業界的深思。本文深入探討了造成這一現狀的五大原因，并提出了針對性的策略和個人思考。

眾所周知，中國企業軟件公司的規模普遍偏小，不僅比不上歐美軟件公司比如Oracle、Salesforce，甚至也比不上印度軟件公司比如infosys、Wipro。

我整理了上述公司在 2023 年的營收，可以看出來，差距還是相當大的：

那為什么中國軟件公司普遍做不大呢？

我梳理了 5 個主要的共性原因，文末也附上了一些個人思考，供大家參考。

第一，企業結構

軟件行業有一個公認的規則，那就是只有服務于大企業，才更容易實現規?；?。

因為 IT 投入與企業營收往往成正比關系，而且企業規模越大，生命周期就越長，這就意味著續費的持續性也更高。

比如，Salesforce 在早期也是以小微企業為服務對象的，不過創始人貝里奧夫很快就發現，只有服務于大企業才能賺到大錢，于是他明確把“服務大企業”作為 Salesforce 的戰略方向。

但可惜的是，我們國家的企業結構還是以小微企業為主，大企業占比并不高。

下圖來自于信天創投創始合伙人蔣宇捷的梳理，從中可以明顯看到我國和美國的企業結構差異。

比如：5000 人以上的企業，中國占比不到 0.02%，而美國則是 0.15%。

數據來源：信天創投創始合伙人蔣宇捷

大企業占比太低，就從根本上限制了企業軟件行業的市場天花板，不過，這還不是最重要的。

第二，業務特性

中國企業還有另一個特點，那就是以制造業、貿易業為主，這里主要有兩個問題。

一是中國的第三產業相對不太發達，特別是金融業、科技行業占比低，這幾年互聯網行業退潮也比較厲害。

而恰恰這些行業相對制造業、貿易業的利潤率更高，業務也更偏線上化，天生有更強的 IT 投資意愿。

二是中國的制造業、貿易業的經營方式其實都比較傳統。

就說制造業吧，歐美有蘋果、西門子、通用電氣等一大堆善于創新的制造企業，但是中國制造業的技術含量相對就低不少，更不要提那些血汗工廠。

這里不得不提到華為，華為可以說是中國制造業的楷模，我在 Oracle 公司的時候也曾經服務過華為，華為在 IT 上的投入可以說是大手筆，絕對秒殺中國 99.9%的企業。

但問題就在于，華為這樣的中國制造企業還是太少了。

還有另一個值得一提的產品：飛書。

飛書的產品理念、用戶體驗在中國企業軟件里面絕對是領先的，但是大部分企業不選擇飛書的原因就是嫌它貴。

相比之下，很多歐美企業選擇軟件的標準第一是看質量，第二才看價格。

這可能說明了一點：傳統業務真的不需要太好的軟件。

第三，企業性質

軟件公司其實是社會分工的產物，如果我們回到過去那種“企業辦社會”的時代，軟件公司就不會有太大的生存空間。

但是中國大企業的性質以國有資本為主，而國企往往強調自主可控，因此他們都喜歡找外包公司定制開發，甚至成立自己的科技子公司自研，這實際上就是一種社會分工的倒退。

當然了，專業的外包公司也是一種社會分工，但是中國的軟件外包基本上是最原始的人力外包，不但利潤低，而且還存在很多灰色地帶，很難培養出infosys 那樣的 IT 服務巨頭。

第四，創業文化

我們常說歐美軟件公司賺錢，其實有一個關鍵因素就是他們很鄙視抄襲。

帶來的結果就是大家的產品都存在差異化，從源頭上杜絕了價格戰。

但中國軟件公司普遍喜歡跟風，把價格戰作為核心的競爭手段。

所以我們經常能看到一種現象：本來行業是賺錢的，但是隨著仿制產品的加入并且不計代價的搶奪市場，很快大家都開始賠錢。

SaaS 如此，大模型也是如此。

連李開復都感嘆：大模型項目惡性競爭，做一單賠一單。

第五，國際化經驗

其實我們存在的問題，印度本土市場也同樣存在，但是印度就出現了 infosys、Wipro、Zoho等非常優秀的軟件公司。

核心原因還是他們很早就開始了國際化，如今 90% 以上的收入都來自于海外市場，特別是歐美市場。

相比之下，中國軟件公司普遍缺乏國際化經驗，結果大家都在一個貧瘠的土地上內卷，當然很難做大。

說了這么多問題，很多朋友就問了：你說的問題我都知道，那應該怎么辦呢？

我覺得核心的策略就兩點：國內收縮，國外擴張。

首先說國內收縮。

這方面大廠已經給我們做好了表率，比如阿里云，過去一年收入增長僅3%，但是利潤增長了 48%。

再比如企業微信，在中國 SaaS 行業普遍性虧損的背景下，在 2023 年率先實現了盈利，而且不出意外的話，2024 年盈利水平還會進一步提升。

這得益于企業微信控制團隊規模，并且嚴格遵循集團的“利潤導向”方針。

所以，軟件公司就不要想著做大了，做得越大死得越快。

還是多想想怎么提高利潤率，因為這個寒冬可能有點長。

再說國外擴張。

這兩年喊著要出海的軟件公司不少，但真正有大動作的其實不多。

因為我們的創業者普遍缺乏國際化經驗，甚至海外工作和生活的經驗也不多，這就導致觸達客戶、獲取客戶信任成為了大難題。

簡單來說，就是從 0 到 1 太難。

我也邀請過海外 SaaS 創業者來產品星球分享，他的經驗就是：盡量從新的賽道切入，而且嚴格控制團隊規模，通過 PLG 的打法來獲取第一批客戶。

這樣可以最小化試錯成本，而且成功率也很高。

比如，他的產品就結合了大模型，而且第一批客戶基本上都來自于網上試用+直接付費，不需要太強的推銷。

這種打法有一個好處，就是可以直接觸達客戶，從而不斷加深對海外客戶的理解。

國際化比較成功的 aftership，其實就是采取的這種策略。

他們的創始人告訴我，公司成立了很多年，都沒有配置銷售人員。

有些軟件公司為了繞開觸達客戶的難題，采取的策略是和本地團隊合作，比如自己負責提供產品，讓海外的合作伙伴去服務客戶。

這種方式確實容易打開市場，但是很容易淪為“原型仔”公司。

畢竟，軟件的功能只是表象，對客戶業務的理解才是軟件的本質。