本文將深入探討全渠道轉型的必要性和實踐路徑，通過分析美的集團和沃爾瑪中國的全渠道轉型案例，為企業提供轉型升級的借鑒和啟示。

到今天，還有不少企業、不少行業朋友，對為什么要搞全渠道？要不要搞全渠道？怎么才能搞好全渠道？還在懷疑、猶豫、徘徊、迷茫、、、、、、

甚至也不排除還有人在極力抵觸、反對全渠道，還在秉持“互聯網搞亂了實體經濟”的觀點，甚至會有人在“幻想”某一天，線上渠道消失，市場恢復以前的單一線下渠道格局。

可能嗎？？？

人類社會在不斷發展進步，從農業社會、到工業社會、再到目前的互聯網社會，這是人類社會發展的重大進步。人類社會的發展不可能出現倒退。所以，未來的社會運行方式只會是更加的互聯網化，或者是出現更高級的互聯網方式，不可能發生倒退。

互聯網對于人類社會的貢獻，可以從兩個方面去認識：

一是作為新的技術手段，互聯網帶來了更高效率的人類生活方式改變和社會運行方式的改變；

二是技術推動商業模式的不斷創新迭代，互聯網在不斷快速推動基于互聯技術支撐的新的商業模式的創新發展。

全渠道就是在這兩個重大貢獻基礎上產生的新商業世界。

• 全渠道滿足了人們在互聯網社會產生的各種更高效率的新需求；
• 全渠道就是基于互聯網產生的一種新商業模式。

關于全渠道的現狀、發展速度、未來的市場格局，以下一組數據，可以幫助我們來更好的認清與定位。

2024年1-4月份，我國社會消費品零售總額156026億元，同比增長4.1%。全國網上零售額44110億元，同比增長11.5%。其中，實物商品網上零售額37356億元，增長11.1%，占社會消費品零售總額的比重為23.9%。

尼爾森的調研數據：在我國快速消費品市場，線上與線下的市場占比已經達到了42:58的結構。

尼爾森的調研數據：2024年1–5月，我國快消市場全渠道增長4.3%，其中線上渠道增長18%，線下渠道下跌2.3%。

數據顯示，2015-2019年，即時零售市場從0發展到750億，用了5年；2020-2022年，即時零售市場從750億發展到5000億，只用了3年。

從宏觀數據看，我國的消費品市場已經有近四分之一轉移到了線上；尼爾森調研的快消品行業數據表明，我國的市場基本形成線下線上各占半壁江山的局面；尼爾森今年的調研數據更是顯示，線下市場在不斷下滑萎縮，線上市場繼續保持較快增長。

這些數據充分說明：現在的中國消費品市場已經是一個全渠道市場；未來的中國消費品市場一定更是一個全渠道市場；未來的中國消費品市場營銷模式，一定是一個全渠道融合的營銷模式；未來的市場主要增長空間將來自于線上。

我們現在很多的企業老板、行業人士是“兩面人”：

一方面在充分享受著互聯網帶來的高效率生活方式，卻不去好好的系統深入研究企業的全面互聯網轉型；

一方面老板想自己去當網紅，去直播帶貨，卻不能靜下心來好好研究一下企業的全渠道轉型；

一方面是業績壓力大，一方面卻不能去好好研究一下全渠道、新渠道；

把互聯網轉型、全渠道轉型簡單化。以為每天要求團隊網上打卡、定位管理就是互聯網轉型；把京東開店、抖音開店、美團開店、做直播帶貨、搞618大促就是全渠道轉型；把搞一個開瓶掃碼抽獎當成了營銷互聯網化的全部。

模仿、照搬、跟隨他人的“指揮”，很少能靜下心來去深度理清互聯網及全渠道的本質是要去搞好那些轉型；很少能靜下心來去結合企業實際，創新探索適應未來互聯網、全渠道發展的全面轉型與模式重構。

兩個公司的全面轉型探索實踐案例值得企業學習研究：

一、美的企業的全面互聯網轉型

美的公司在2014年以前，和我們目前大多企業一樣，也進入了企業發展的瓶頸期。企業增長乏力，運行成本居高不下，傳統組織模式、企業運行體制下各事業部各自為戰的模式處處暴漏出各種各樣的問題。

面對問題，企業不是等待與照搬，也不是簡單的轉型思維，而是基于企業對未來互聯網發展趨勢及未來全渠道發展格局的深度研究，推動了企業的全面數字化轉型。

整個轉型，不是基于現行的體制、模式去導入數字化技術的轉型思維，而是基于對未來的發展變化有充分認識與清醒判斷基礎上，對企業整體的生產模式、營銷模式、組織模式、市場發展模式進行了徹底的互聯網化的模式重構。

生產模式：重構了T+3的定制化柔性生產模式；

營銷模式：重構了用戶直達+一盤貨新的新營銷體系；

組織模式：打破了傳統的組織模式，重構了基于數字化的新組織模式，建立起了“一個美的、一個標準、一套體系”新的組織管理模式；

市場發展模式：建立了1+3+N新的市場發展模式。

新的基于互聯網、數字化的全面企業模式改造，推動企業完成了“脫胎換骨”的變革。企業營收、利潤快速增長，企業整體的營銷效率、組織運行效率大幅提升。

從2015–2019年，企業營業收入由1393.5億元增長到2793.8億元，企業利潤由136.2億元增長到252.8億元。

美的集團從2014年開始推動用戶直達+一盤貨的營銷模式變革，經過5年的時間，取得了重要成果。

到2019年，集團倉庫數量由2244個減少到140個，減少了94%；倉庫面積由552萬㎡減少到166萬㎡，減少了70%；

整體訂單周期由45天下降到12天，下降了56%；

庫存周轉天數由51天下降到35天，下降了31%；存貨資金占比由17.6%下降到11.2%，下降了6.4個百分點。

從美的轉型的成功實踐看：企業互聯網、全渠道的轉型，是企業的一次全面轉型，是企業整體生產模式、營銷模式、組織模式的一次全面變革重構。是一次“傷筋動骨”的全面變革。

二、沃爾瑪中國的全渠道轉型探索

沃爾瑪作為全球最大的零售企業，這幾年，基于互聯網、全渠道的轉型實踐也一直在不斷探索中。特別是沃爾瑪中國，其全渠道轉型實踐，其已經跑通的前置倉模式非常值得行業企業借鑒學習。

沃爾瑪中國在其一號店傳統平臺電商模式探索停止后，一直沒有停止對全渠道轉型的的探索。

結合當前的中國全渠道零售市場環境，選擇了以山姆會員店為新的依托，重點做了兩個方面的探索：

一是與京東聯合的電商模式；

二是前置倉模式。

目前看，這兩個模式都取得了不錯的創新效果。特別是前置倉模式，跑出了具有中國特色的全渠道零售模式。

這幾年，很多企業也在探索全渠道的轉型。但是，大多企業沒有取得成功，有的做的比較艱難。

從沃爾瑪山姆的全渠道轉型探索實踐看，三個方面值得借鑒：

一是找準模式切入點。山姆選擇了當前市場機會相對比較大的前置倉模式，以前置倉作為全渠道轉型的切入點；

二是自建交易系統。對比其他企業選擇借助第三方的方式，山姆的前置倉模式采取了自建交易體系的方式。這種模式，也是需要其他企業要好好思考的。全渠道轉型，一定需要建立企業自己的全渠道體系，借助其他交易平臺不能屬于完整的全渠道轉型模式。因為這樣的體系是企業不可控的。對于第三方平臺而言，企業就是一個商戶。

三是建立差異化的商品體系。這幾年，一些企業的全渠道轉型，盲目跟隨傳統電商的價格戰、價格補貼模式，不在商品的差異化上去下功夫，只會采取價格戰模式，導致企業的全渠道轉型做的比較艱難。

也有的品牌企業只是簡單的把現有的產品體系搬倒線上，缺乏針對全渠道體系的渠道特征做出必要的產品體系調整創新。

山姆的前置倉模式是依托山姆已經形成的強大品牌優勢、強大會員優勢，特別是山姆的強大供應鏈優勢、商品差異化優勢，滿足了會員顧客的到家需求，形成了到店+到家的綜合零售模式融合。

目前，沃爾瑪中國營收線上占比已經超過一半；其前置倉現在主要布局上海市場，數量達到80家左右；全渠道推動了沃爾瑪中國實現了成功轉型。

從這兩個企業的轉型實踐看，企業必須要盡快抓住全渠道轉型的機遇。全渠道轉型不能是“被逼無奈”的選擇，而應該是企業要好好抓住的機遇。

全渠道轉型，不能是簡單思維、短期思維、照搬思維；全渠道轉型，必須要結合企業實際，對企業整體模式做出全面變革重構。

這兩家企業的業績表現充分說明：沒有十年前的全面轉型，就可能沒有今天的美的；沒有全渠道轉型，沃爾瑪中國可能就會和家樂福、麥德龍、大潤發一樣，或者選擇退出中國市場，或者陷于嚴重虧損境地。