本文深入探討了這一流程的實際價值和適用場景，揭示了其在企業發展不同階段的關鍵作用。通過比較創業公司的靈活模式和大型企業的結構化需求，我們重新審視了IPD流程的實質和優勢，以及它如何幫助企業應對復雜性和提升業務效率。

IPD本身來源于實踐的總結，先有實踐后有IPD。

前幾天偶然間看到了這樣一則評論：

“IPD 流程只是紙上談兵，

實際操作中市場變化太快，根本無法按照流程執行？”

關于這句話，搞 IPD 的企業或個人，

大多都會有這樣的疑問或看到類似的說法。

甚至是有一些 IPD 方面的顧問也在說：

你可能永遠用不上 IPD。

前兩天在知識星球也談到過，這些說法的問題在于：

把市場變化和流程的概念混在一起了。

下面舉例簡單聊一下兩種可能導致這種疑問和看法的場景：

一種場景，

如果說你所在企業連基礎的業務模式都沒跑通、連基本的生存都是問題。

這個時候，

你應該優先解決的是業務發展的問題、財務和融資的問題……

根本就談不上引入 IPD 或者是其他流程這件事。

另一種場景，

如果你正在創業，或者有創業公司的經歷。

你會發現創業團隊本身就是最高效的跨職能團隊。

用 IPD 中的說法：

創業過程本身就是一個最小可行且最精煉的 IPD 過程。

你可以認為 CEO 在直接擔任跨職能團隊的組長。

之所以創業，

不就是基于一種市場機會和自身資源去做一件有可能成的事。

而且在這種情況下，

也必然可以做到快速決策、快速評審。

也可以直接調動研發、采購、供應鏈全方位的資源。

自然也就可以省掉很多流程、表單、會議的過程。

IPD 流程的目的就是為了讓企業始終保持這種優勢。

也就是說 IPD 的核心在于解決企業發展到一定階段后的組織問題。

解決的是管理的問題、業務效率的問題。

因為人員一多就涉及多部門協調聯動，

還要規避員工本身的能力、惰性……

而且企業各層級的管理者也很難具備，

像創業公司 CEO 一樣的能力和工作態度，

更沒有這樣的資源調動和決策的權利和能力。

如果不去靠流程去評審、去約束、去提醒，

必然會出現混亂和低效的局面。

針對這些問題，市場上有多種多樣的流程方法和策略，

比如說水土不服的阿米巴模式等等。

只不過由于華為的帶動效應，

讓 IPD 更出名、被驗證的也更充分一點罷了。

用的企業越多、做咨詢的越多，當然也就越發完善了。

當然，這也導致 IPD 越發顯得復雜，

也間接給很多想引入的企業造成了很多困惑。

IPD 本質上就是很多公司優秀實踐的一個總結。

并不玄幻、也不特殊。

企業通過這樣一個流程可以實現，

把公司市場、研發、采購、供應鏈等等這些部門涉及的業務串聯了起來。

其實無論有沒有 IPD 這樣一個流程，

正如剛才所談到的創業公司，

或多或少都會執行 IPD 里面涉及的一些關鍵步驟。

區別在于根據公司發展階段，側重點不一樣。

以硬件產品的研發過程為例：

前期也要市場調研，

之后是立項、概念、預研，

在之后是開發、驗證、生產……

這些內容跟 IPD 開發過程本質都是一致的。

對于大點的公司來說，

不過是增加了評審把控的環節，更容易做好管理。

關于這點，也有人說：

“IPD 流程太多模板和表單了，太繁瑣了?！?/p>

這句的問題在于忽略了企業發展階段的問題。

對于創業公司來說，

CEO 都已經親自高效決策完了，

自然就不需要再去做重復評審了。