IPD流程到底是不是紙上談兵?

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本文深入探討了這一流程的實際價值和適用場景,揭示了其在企業發展不同階段的關鍵作用。通過比較創業公司的靈活模式和大型企業的結構化需求,我們重新審視了IPD流程的實質和優勢,以及它如何幫助企業應對復雜性和提升業務效率。

IPD本身來源于實踐的總結,先有實踐后有IPD。

前幾天偶然間看到了這樣一則評論:

“IPD 流程只是紙上談兵,

實際操作中市場變化太快,根本無法按照流程執行?”

關于這句話,搞 IPD 的企業或個人,

大多都會有這樣的疑問或看到類似的說法。

甚至是有一些 IPD 方面的顧問也在說:

你可能永遠用不上 IPD。

前兩天在知識星球也談到過,這些說法的問題在于:

把市場變化和流程的概念混在一起了。

下面舉例簡單聊一下兩種可能導致這種疑問和看法的場景:

一種場景,

如果說你所在企業連基礎的業務模式都沒跑通、連基本的生存都是問題。

這個時候,

你應該優先解決的是業務發展的問題、財務和融資的問題……

根本就談不上引入 IPD 或者是其他流程這件事。

另一種場景,

如果你正在創業,或者有創業公司的經歷。

你會發現創業團隊本身就是最高效的跨職能團隊。

用 IPD 中的說法:

創業過程本身就是一個最小可行且最精煉的 IPD 過程。

你可以認為 CEO 在直接擔任跨職能團隊的組長。

之所以創業,

不就是基于一種市場機會和自身資源去做一件有可能成的事。

而且在這種情況下,

也必然可以做到快速決策、快速評審。

也可以直接調動研發、采購、供應鏈全方位的資源。

自然也就可以省掉很多流程、表單、會議的過程。

IPD 流程的目的就是為了讓企業始終保持這種優勢。

也就是說 IPD 的核心在于解決企業發展到一定階段后的組織問題。

解決的是管理的問題、業務效率的問題。

因為人員一多就涉及多部門協調聯動,

還要規避員工本身的能力、惰性……

而且企業各層級的管理者也很難具備,

像創業公司 CEO 一樣的能力和工作態度,

更沒有這樣的資源調動和決策的權利和能力。

如果不去靠流程去評審、去約束、去提醒,

必然會出現混亂和低效的局面。

針對這些問題,市場上有多種多樣的流程方法和策略,

比如說水土不服的阿米巴模式等等。

只不過由于華為的帶動效應,

讓 IPD 更出名、被驗證的也更充分一點罷了。

用的企業越多、做咨詢的越多,當然也就越發完善了。

當然,這也導致 IPD 越發顯得復雜,

也間接給很多想引入的企業造成了很多困惑。

IPD 本質上就是很多公司優秀實踐的一個總結。

并不玄幻、也不特殊。

企業通過這樣一個流程可以實現,

把公司市場、研發、采購、供應鏈等等這些部門涉及的業務串聯了起來。

其實無論有沒有 IPD 這樣一個流程,

正如剛才所談到的創業公司,

或多或少都會執行 IPD 里面涉及的一些關鍵步驟。

區別在于根據公司發展階段,側重點不一樣。

以硬件產品的研發過程為例:

前期也要市場調研,

之后是立項、概念、預研,

在之后是開發、驗證、生產……

這些內容跟 IPD 開發過程本質都是一致的。

對于大點的公司來說,

不過是增加了評審把控的環節,更容易做好管理。

關于這點,也有人說:

“IPD 流程太多模板和表單了,太繁瑣了?!?/p>

這句的問題在于忽略了企業發展階段的問題。

對于創業公司來說,

CEO 都已經親自高效決策完了,

自然就不需要再去做重復評審了。

本文由人人都是產品經理作者【產品人衛朋】,微信公眾號:【產品人衛朋】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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