在預算緊縮和競爭激烈的時代，市場營銷正經歷從傳統執行到深入參與業務戰略的轉變。探索這一進化過程，了解市場人如何提升計劃效果和增強跨部門影響力。

也許，是時候跳出“市場營銷”的框框了。

過去，做市場計劃首先需要知道到底有多少錢？然后再看常規事項大致需要用多少預算（比如年度大會、各種投放、產品上市等），剩下的錢還能做什么，再想有什么創新項目。

后來，市面上開始流行各種計劃模版、方法論。先做市場分析，然后用信息屋、時間表來做計劃。

但這一套方法大多適用于規模稍大的企業，并且有個前提條件-預算充足。

在預算緊或壓根就沒錢的當下，與效果無關的營銷事項都被擱置了，那計劃還怎么搞？

就算絞盡腦汁提一個“以小見大”的方案，也常常面臨一個靈魂拷問：“能帶來了多少業績？”

不得不說，在經營大環境、技術更迭等各種不確定性壓力下，市場營銷人必須多從業務角度思考，會花能賺才好營銷。

市場計劃也需要從1.0到3.0的發展，你可以對照所在企業的現狀，嘗試著往更高階走走，針對性提升技能。接下來詳細說說。

1.0 階段

市場部門按照自己的經驗先報預算，目的是讓老板、財務總監對要花錢的數量級有個粗淺的認知。該花50萬，200萬還是1000萬？

也有不少企業的市場花費會先按營業額某個百分比估算。比如占10%在很多科技企業是不合理的，而在成熟消費品公司還遠不夠。

抱著這種思考方式的公司，市場部門的主要工作就是執行。

給多少錢辦多少事，只有50萬，那就只做大項目，其他的先砍掉。但具體為什么要這么做，其實沒有太多的依據，就是靠經驗。

考核指標不太清晰，老板的KPI就是市場部的KPI。公司完成業績，市場部能分象征性分一些績效或獎金。

時間長了，老板們心里嘀咕，到底錢花了有沒有效果？展會上拿回來的客戶沒怎么跟，公眾號粉絲也不少，但有哪些轉化成銷售？

于是市場人壓力來了，必須解釋為什么要花，花了有什么效果。

這時候你開始學MTL（market to leads的方法論）開始研究政策走向、行業發展、市場趨勢、競爭分析…市場計劃少則幾十頁，多則幾百頁。自然也顯得市場部門的工作高大上了很多。

但是問題又來了，有了這些鋪墊之后，最后還是落在一張活動清單上。中間（邏輯上）總是少了點什么。

但至少不只是做執行了，進入下一階段。

2.0 階段

前面提到的大環境分析、外部影響對于計劃有什么實際用處嗎？

有的，對于高層做業務戰略選擇有用，但是對做市場計劃，作用不是很大。

舉個例子，經過經濟數據、消費者習慣分析，發現客戶對性價比要求更高（雖然這顯而易見，但是數字talks)，如果沒有適合的產品或業務方向不匹配，這些信息就是“說了也白說”。

那老板們關注什么？自然是花了錢有沒有響聲？有沒有帶來什么肉眼所見的效果。消費品類是種草轉化，企業服務就是有多少客戶詢盤、多少轉化成交易…

2.0階段的市場人是最難受的。

一方面，沒有參與銷售過程，卻要求有銷售結果。

另一方面，其他部門（銷售、產品、研發、運營、供應鏈等）對市場部門的印象還停留在執行活動、投放廣告、寫文案、拍視頻上。

這時候談市場專業量化指標，并要求銷售跟進轉化，常?！半u同鴨講”，沒辦法達成共識。

CMO們開始意識到市場部不能只局限于“市場營銷”，而是更多的參與業務中來，進入了3.0階段。

3.0 階段

CMO參與業務戰略的制定，并和其他部門一起拆解如何實現以及市場部能做什么。比如：

銷售部門要開拓5線城市，那市場部門可以做什么？

產品部門要推出一款針對海外客戶的產品，市場部可以怎么幫忙？

渠道部門打算招募海外合作伙伴，市場部有哪些資源和方法可以快速幫助合作伙伴開拓市場？

把這些全部列出來之后，排好優先級。

比如上面說的三個方面的策略，5線城市的開拓更加重要，市場部提出專業“提案”，其中包含ROI (投入、產出預估)以及需要銷售部門的配合，市場部門可以獲得的提成/獎金等等。

如果提案“過會”被認可，開始執行，其他也同理。

市場部門除了自己的專業領域，也變成了一個“內部解決方案提供方”。

當然，難度和壓力提高了一個級別，但真正參與了業務。

不同的市場部門成員在做計劃的時候也需要做調整：

1. 總監/CMO層級

需要真正的理解業務（不僅是銷售，還包括產品、供應鏈、財務等），關注利潤指標、產品策略、市場競爭等。和老板對齊戰略，才能讓全年的整體計劃、預算、考核方式得到認可。

2. 中層：為實現各項具體的業務指標提出自己的針對性建議

比如：數字營銷負責人，根據開發中小客戶的需求，提出獲客以及客戶運營的規劃，可預估實現的業務目標。

產品營銷經理根據上市計劃，提出預算與銷售預估、全域推廣方案等。

3. 執行層：盡量能將自己做的事情閉環

比如內容營銷，在全域自媒體種草、轉化路徑上更精通，同時關注產出，用數據展現結果。

只有各個層級都建立了業務思維，把工作拆解成一項項可量化的工作，做出的計劃就是為公司的經營目標服務。

可以這么說，1.0-3.0的過程，是營銷人從過去的執行者到業務為導向的營銷專家的進階。

這個過程很痛苦，但在和高管團隊CEO密切的溝通中，市場部門的話語權以及影響力都得到了加強。

市場人糾結的價值、和銷售難溝通的問題就變得沒那么突出了。大家都是為業務服務，分工不同，協同才會見真知。