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數字化轉型已成為企業提升競爭力、實現可持續發展的關鍵，面對項目流程的復雜性和管理上的挑戰，許多企業尋求通過固化成功經驗為可復用的流程體系來應對。本文以飛書項目為例，深入分析探討IPD的核心思想、實施挑戰以及飛書項目如何幫助企業實現數字化轉型。

作為制造業大國，制造型企業的數字化轉型已進行多時，但對于很多項目流程復雜、管理上不堪重負的企業而言，他們在想方設法將成功的經驗固化為可復用的流程體系。

7月17日，飛書項目推出面向制造業的IPD產品解決方案，希望通過飛書項目的協同基因來幫助企業踐行IPD理念。??????

尼爾森曾統計過一個殘酷的數據：在中國，平均每小時有兩個新產品推向市場，但同時平均每小時有至少兩個產品退出市場。而FMCG（快銷品行業）平均新產品上市的成功幾率在5%以下，一般新產品持續的時間僅有九個月。

打造爆款是每個產品人的夢想，但現實是大量的產品沉沒在了冰山之下。

但另一方面，我們也看到很多屢戰屢勝的產品。比如在新能源賽道，蔚來汽車自從ES8到ES6，再到首款轎車ET5，旗下連續多款車型獲得了成功；在消費電子行業，華為手機自從P6之后，幾乎每一款Mate和P機型都會熱銷，站穩了高端手機市場。

而無論是理想還是華為，他們在產品打造上都有一個共同點：基于IPD的開發流程來打造產品，實現對用戶需求的洞察和快速的反應，從而獲得商業成功。

IPD的基本思想是通過理順責權，固化流程，集合研發、業務與相關職能人員，共同負責產品的全生命周期開發與運營。歸根結底，就是讓企業“做正確的事”、“正確地做事”以及持續運營，讓產品研發從偶然成功轉向必然成功。

01 制造業的項目管理之痛

爆款產品難打造的背后，往往都有項目管理的痛。

尤其在制造行業，投資大、研發周期長，出現問題無法像軟件一樣可以后續升級打補丁，一旦有質量問題或者產品不符合市場需求，將會面臨巨大的召回成本和庫存壓力。

而在產品實際開發過程中，會遇到很多挑戰。比如過程不透明，缺乏數字化工具，也沒有跨部門的結構化流程，部門流程之間靠人工銜接；決策難支持，數據散落在各系統內，評審流于形式，意見匯總困難；資源難監督，投入產出不可控；執行周期長，有新的變更又無法靈活配置流程。

但每一個環節似乎都有苦衷。老板缺乏足夠的數據和信息支撐，決策難做。項目經理也很痛苦，推不動項目各環節往前落地。子項目的人又抱怨說需求一直在變，干脆先不動，以不變應萬變。

這些問題都指向了項目流程缺乏體系化的標準和管控。

比如不少企業以往都是通過線下表格、郵件、文檔等工具來管理，項目經理還是通過Excel進行任務盤點，執行過程中全靠人工跟催項目進度。

即便有IT系統，煙囪效應也很明顯。目前，不少制造型企業主要通過PLM系統來協同產品研發工作，然后用飛書、釘釘或者微信進行日常工作的溝通。這種割裂的做法在制造行業普遍存在。

這樣做的問題，除了信息同步不及時，透明度不高之外，系統錄入操作也很繁瑣，而且不支持手機端，錄入之后不僅無法及時知會相關人員，經常出現項目已經啟動但未被系統錄入的情況，導致無法完整追蹤投入成本。

新大陸支付技術公司專注于支付終端設備，部署的產品超過1億臺，遍布全球一百二十多個國家。在新大陸支付技術公司的業務場景中，用戶的需求來源于眾多渠道，存放在不同的系統中，難以進行有效的管理和分析，各環節的執行進展和效果無法評估，團隊之間對需求價值的認知也是參差不齊，過程中浪費了大量的溝通成本。

早期的華為也面臨類似的問題。因為缺乏系統的做事規則和固化的流程，研發、市場、生產、服務等部門各搞各的，部門之間的信息不通暢，不僅導致研發成本和浪費很高，導致產品故障率也是居高不下，而且成功仍然靠運氣和少數英雄的個人能力，不能持續成功。但當時通信行業毛利高，行業的快速發展掩蓋了很多問題。

但如今，隨著市場競爭加劇，組織流程也越來越龐雜，這些問題都會被進一步放大，要打造爆款產品更是難上加難。

02 如何做正確的事和正確地做事

“液體眼影，開發階段反饋無渠道有意向售賣此款產品，項目取消，投入人天將近20個?！?/p>

“唇釉項目穩定性后有變色、色帶風險，不建議使用透明包材，前期開發階段評估不全面，導致后續只能帶病出貨?！?/p>

“卸妝膏結案時未召集關鍵評審會議，評估不全面，導致產品帶病出貨，整批貨召回?！?/p>

這樣的問題在化妝品品牌瑪麗黛佳以前的開發產品過程中時有發生，每一次的失誤不僅僅是成本的沉沒，更是會錯失商機?！懊科邆€觀念中，只有一個能獲得成功，每四個開發項目，只有一個能獲得商業上的成功?！?/p>

而IPD作為一種先進的產品開發理念和方法論，其核心思想是讓產品以市場、以客戶為中心，幫助企業做正確的事和正確地做事。

7月17日，飛書項目經過兩年時間的研發，推出了 IPD產品解決方案，面向這批有數字化升級需求的制造型企業，而這些企業的特點是產品周期比較長、開發過程復雜以及擁有多個產品線。

而飛書項目IPD產品解決方案定位于IPD流程數字化專家，扮演骨架的角色，串起企業內部的各類系統和各個部門。

飛書項目負責人洪濤告訴數智前線，客戶之前用到的IPD解決方案主要有三類：一是超大型公司會嘗試自研，滿足業務的需求；二是專門做制造業的研發管理工具，主要是定制化方案；三是既沒有自研，也沒有采用定制工具，主要靠人把業務串聯起來。

但這三種都有共同的痛點，比如不靈活，有新的需求要再次開發；工具的協作效率比較弱，更偏向于個人使用。飛書項目是基于飛書體系的產品，而飛書最大的特點是協同能力很強。

相比現有的IPD工具，飛書項目本次發布的解決方案有三個亮點：

一是全面數字化

華為輪值董事長徐直軍曾說，沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執行。以前大家肩挑手扛，高度依靠線下會議和線下文檔，現在飛書項目把流程配置和項目管理的過程，在一個數字化平臺上打通，通過集成與被集成，實現全面數字化。

飛書項目做這個事情有個天然的優勢，因為飛書是以IM起家，后續也推出了廣受好評的飛書文檔和多維表格，相當于飛書項目在日常溝通和文檔和數據打通方面有天生的優勢。

而全面數字化帶來的一個效果是流程的可視化。目前市面上大部分項目管理工具，每一個流程節點的人只能看到自己流程節點的角色，沒法看到整體的進度，信息不透明，帶來很高的溝通成本。

飛書項目里的一大特色是泳道圖，能直觀清晰地看到整體的流程和進度，讓大家正確地做事。這個能力在其他工具還沒有實現。而且，飛書項目IPD在原有的表格、看板、甘特圖的基礎上，也增加了樹形和全景視圖。

比如銳捷網絡使用飛書項目將線下流程轉移到線上，將準入準出、活動、任務、交付物等全部固化到系統中，實現了一張作戰地圖，銳捷的員工可以隨時了解項目所處的環節，并根據當前環節的要求安排自己的工作內容；一套工作標準，銳捷將研發過程中的作業規范轉化為具體的標準動作，以確保團隊成員之間的認知一致；一組最佳實踐，銳捷將硬件、自研、軟件等多種項目類型固化為流程模版，使得項目經驗成為組織內的最佳實踐，團隊間可以相互學習借鑒。

新大陸支付技術公司則借助飛書項目，梳理了一套從需求到研發的流程體系，將需求收集、分析、分發、實現四大環節打通。通過這種透明化和標準化的操作，他們的需求變更率降低了20%。

二是彈性適配

IPD流程講究的是從僵化到優化再到固化。僵化的目的是統一思想，優化在于在解決問題中修正，固化在于將成果制度化。這意味著流程不會一成不變，需要不斷根據產品開發的情況進行調整。

而目前，很多制造業IPD的流程是寫死的，一個項目做完，要在另外一個項目復制時，需要全盤復制。但飛書項目脫胎于抖音這種敏捷型產品的研發，其一大特點是模塊化，流程可以根據項目做彈性的適配調整，以適應產品開發的需要。

三是全面端到端

產品開發出來，并不意味著流程的結束，后續還有營銷、銷售和服務等。飛書項目提出IPD+，是一個持續運營的概念，實現整體的端到端。

爆款產品不能光有一流的產品，還要有一流的營銷服。傳統項目管理工具往往采用獨立系統，制定的營銷服計劃與生產制造進度脫節，管理缺乏全局視野，信息傳遞對人的依賴性強，一線需求無法及時得到研發領域響應，產品規格變動又無法及時知會市場領域做出調整。

瑪麗黛佳就將IPMS 主業務流與IPD主業務流關鍵里程碑協同運作，IPMS包含 IPD 要求的市場領域活動視圖，并為IPD調用營銷關鍵結論提供支持。

而瑪麗黛佳母公司創元集團也在飛書項目的幫助下，通過飛書項目打通與PLM、MDM、ERP等不同系統的接口，確保IPD流程與上下游主數據之間的信息流通，并進一步推動HR等系統的互聯互通，實現從產品策劃到產品退市的端到端全生命周期管理。

在IPD這套管理體系之下，管理者能做到全局視角，將市場操盤與產品開發流程對齊，做好產品端到端管理。營銷服團隊能實現流程落地可視化，降低內部溝通門檻，避免資源浪費，量化組織產出。產研團隊能得到市場的及時反饋和重要變更的及時傳遞，實現跨領域協作。

不難發現，從全面數字化到流程的彈性配置，再到全面端到端，飛書項目抓住了企業在打造爆款上的三個最核心要素，幫助企業能去做正確的事，也能正確地做事。

03 IPD是不是靈丹妙藥

IPD作為一套業務管理的體系和方法論，自IBM和華為等企業獲得成功后，已在國內外風靡多時。一個數據是，將近80%的世界500強企業都在應用IPD。而PRTM 咨詢數據顯示， IPD 模式能夠讓產品從投入到上市的時間周期縮短 40%～60%，整個新產品的收益占全部產品收益的百分比也能增加到 100%。

在飛書項目IPD產品解決方案推出之前，市面上幫助企業應用IPD的工具也已經有了不少的探索，“越來越多廠商想往這方面切入”。

不過，業內對IPD的質疑也一直存在，不少企業也面臨IPD成功率不高的困擾。最典型的說法是華為IPD，其他公司學不了也學不會，很多企業剛開始雄心勃勃，很快就偃旗息鼓。

肖坤華經歷過兩家公司的IPD變革。他認為IPD的開發理念，更多是服務一些有著復雜流程而且管理已不堪重負的企業?！叭绻芾韺用鏇]有出現這個問題，再上一套IPD，那這個就屬于沒有難度制造難度?！毙だとA告訴數智前線。

IBM有過一個經典的說法——讓大象也能跳舞?！叭绻@家公司現在只是一個螞蟻的體量，他需要學大象跳舞的這個流程嗎？”

肖坤華發現維護流程本身需要耗費大量的精力，一般的小公司會轉不起來。比如在具體落實的時候，IPD對個體會產生一些工作量，需要做很多的流程報表和評審，“用起來也是比較復雜的一個過程”，導致很多人不愿意按照IPD的要求去做。

那么，困擾企業上IPD的原因是什么，或者說哪些地方沒有做到位？

首先，數字化轉型通常都會被認為是“一把手工程”，而上IPD其實更是一把手工程，因為牽扯到整個公司的多個部門和多方利益，老板缺乏足夠的定力，很容易變革失敗，又退回到原來的老路。

當年華為上IPD不僅花了十幾億美元，創始人任正非更是強力的推動者，甚至將IPD上升到關系公司存亡的高度，不僅研發部門要響應，各個部門都要走到IPD里來，“學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改?！?/p>

所以，有業內人士指出，中高層思維不變，指望軟件系統和工具來改變一個企業不現實。

其次，IPD的產品開發是投資行為，而不是技術行為。這就意味著不能光從產品本身是否能夠實現，而是強調用投資的視角審視開發過程，如果發現投入產出比低或其他問題，也可以通過決策評審，決定是否終止該項目。

再者，不一定要一開始全面上IPD，IPD建設可大可小，需要根據公司體量和企業自身問題定制。

比如創元采用的是迭代模式，從市場和研發兩個部門進行小范圍的產品創新，優先考慮將產品引入IPD，而后慢慢擴大覆蓋的部門和場景，逐步向品牌端或生產端擴展，盡量壓縮試錯成本，實現項目的順利進行和效益的最大化。

最后，IPD也不是一成不變的，它是一個不斷演進的過程。比如評審會有一些基準，但企業的財力、物力和人力未必能達到這么理想狀態，這個時候就需要對流程和節點進行裁剪。

華為從1999年至今，其IPD流程體系建設經歷了9個較大版本升級，幾乎每年都在優化。理想汽車在推行IPO變革時也很清醒地認識到，組織變革不可能一蹴而就。

而飛書項目基于強大的底層工作流引擎的能力，創造性的解決了這一難題，比如通過度量洞察發現問題，隨時可以發起流程的改進和優化，所有在跑的項目前臺一鍵即可升級至最新流程模板，整個過程只需要幾秒鐘。同時，組織內優秀的實踐，還可以將其預置成為資源庫，通過資源庫，可以讓優秀流程快速被引用被學習，靈活適配在不同的項目上。也是靠著這樣的方法，企業能夠把每一次實踐的積累轉化成了可以共享的數字化知識，企業內所有參與IPD流程的員工都能受益。

比如主打智能穿戴設備的SKG在飛書項目評審要素庫裁剪能力的幫助下，根據產品實際情況對不必要的評審要素進行了合理剪裁。新大陸支付技術公司利用飛書項目強大的自定義能力，自主搭建適合自己的作業工具，以往需要大量的開發工作，現在只需輕松配置即可完成業務系統的搭建。

誠然，爆款產品的打造不存在一招制敵的秘密武器，但IPD的體系和思想，在當下對于擁有復雜流程和組織的企業而言是很有價值，也很有必要。