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產品經理的角色復雜且要求多面，他們需要與公司內各個部門協作，處理紛繁復雜的需求，并在有限的時間里做出最優的產品決策。這篇文章深入探討了產品經理的挑戰、業務與產品之間的關聯以及如何在不同的業務周期中成功導航。

聊的是產品，不是產品ER。

01

在研發部門里，經常能聽到這樣一句話：牛的產品經理太少了；

這句話對，但是對的不全面，不是牛的產品經理太少了，而是所有崗位牛的人都不多，因為大部分的我們，畢竟身處普通人之中，倒騰著相對普通的工作；

為什么這句話被提及的最多？

因為產品幾乎聚焦了公司的全部業務場景，這句話背后的意思是，產品經理幾乎要和公司所有部門的人打交道，毫無疑問：

人，才是最復雜的。

當公司的領導層，各個部門的話事人，都說有多個緊急的需求，此時研發部門又說有多個技術迭代要排期，在有限的時間內，需求數量和復雜程度呈指數增加。

拋開這些潑天的需求本身先不談。

通常職級高則提出需求的優先級就高，在真正落地需求本身時，可能發現繞過了真正緊急且重要的需求，實現了一眾花式轉圈的水印功能。

等到復盤總結的時候，擺著苦瓜臉，看著慘淡的數據，不由自主的懟上一句：牛的產品經理太少；誰還會真正考慮，產品是所有人以身入局設計的，甚至是添亂添堵。

產品崗位的難度大，是一件眾所不周知的事情。

有時候甚至連產品經理都不一定拎得清問題在哪里，然而冤的是，問題爆發的表層原因都是圍繞產品這個具象的維度。

02

產品做的成功，是多個領域多個維度綜合性的結果，做的失敗，可能極個別維度就夠了。

這就要求產品經理的能力要覆蓋多個維度。

在老板眼里，產品經理要懂行，在銷售眼里，產品經理要懂市場，在運營眼里，產品經理要懂營銷，在研發眼里，產品經理至少要理解技術；在產品經理的眼里，雖然這些東西都需要去了解，但是這些提需求的人，未必有意識去了解產品。

這就是常說的：沒有同頻共振。

最騷的是，其他角色都指望產品經理去同頻自己，很少去反思如何共振產品，使多方保持在同一個頻道上，產品本質是要聚焦業務，只有都真正站位于業務本身，才有可能真正達成組織間的共識。

達成共識的最佳驅動角色就是：產品經理。

用戶，業務，運營，研發，數據，銷售，項目，通常都是由產品經理牽頭團隊間的溝通和協作；其中任何一項能做到出色已實屬不易，而產品要從業務角度出發，快速的在不同維度對接和統籌，門檻相當的高。

沒有用戶哪來的業務？沒有業務哪來的產品？沒有運營哪來的用戶？沒有研發哪來的產品？沒有數據哪來的方向？沒有銷售哪來的營收？沒有項目管理哪來的效率？

沒有佯攻，全是主攻。

互聯網行業的黑話來表達：產品經理需要高認知，這種能力是極難構建的，門檻可能高到沒有。

03

產品影響的最大因素，很多時候都是來自領導層，或者說是老板，通常來說越是懂產品的老板，產生的影響越大，圍繞產品可以講的故事太多了，注意力自然就會放在上面。

老板經常會說的話：

用戶群體的核心需求，業務的核心商業模式，公司所能鏈接到的核心資源，以及實現整個業務流所需的成本和營收方式，構成商業的頂層邏輯。

至于所謂的使命，愿景，價值觀，都是佯攻。

當這些頂層的商業設計集成到產品時，很容易導致產品被牽著方向迭代，從而降低其它維度的權重。

有很多失敗的產品案例，最初的設計都是不顧一切先跑通核心業務流，然后想著經市場驗證后再逐步迭代，這通常是來自領導層的意志，但是當下的互聯網市場：

不會為一個緊趕慢趕才”初具人形”的產品買單。

于產品而言，實現業務流程的尺度如何把握，在此基礎上如何做取舍來提高產品的成功概率，很考驗對產品和業務周期的合理把控。

從業務考慮，產品初版做到什么形態符合用戶預期；從產品考慮，業務孵化期做到什么程度滿足用戶需求；統籌管理好兩者的進度，才有可能放大業務的可能性，提高產品的存活概率；

參考兩個典型的產品：出行和辦公；

某打車軟件剛上線的時候，操作簡單并且優惠力度極大，精準踩中用戶的出行需求，快速完成市場的占領；某辦公軟件剛上線的時候，基于相對完整的生態體系和云端服務能力，極大提高了辦公的協作效率。

有的產品走極簡主義，但是精準解決用戶出行難題，有的產品需要考慮整個業務場景，提供整套的解決方案。

當然，也有來回搖擺的產品，未上線就穿越到周期結尾：消亡。

04

在不同的業務周期中，會產生不同的需求，在迭代過程中，如果需求不能高質量的實現，產品經理也會時不時的吐槽幾句：

影響”用戶”體驗。

這句話在討論過程中，出口的頻率略微偏高，但是更多時候大部分人都會陷在一個誤區中，所謂的”用戶”體驗只是”產品”體驗的一個維度，

產品體驗包括用戶，領導層，投資方，商務運營研發等等。

說一個很簡單的產品設計邏輯，視頻網站提供的高清追劇資源，這些是用戶的核心需求，但是VIP是用戶需求嗎？SVIP是用戶需求嗎？全集且免費的視頻直接抬出來才是用戶的極致體驗，這些產品所屬的公司層面不知道嗎？

都知道，但是做不到。

所以，在考慮需求的時候，不要輕易拿”用戶”體驗作為支撐的理由，把”產品”體驗抬出來，既華麗又樸實。

如何迭代”產品”體驗，才有可能穿越業務周期？在【孵化、驗證、成長、成熟、衰退、轉型】的不同階段，周期變化的過程中，對于不同維度的依賴肯定是不一樣的，前期看產品和業務，中期看運營和技術，后期看沉淀和方向，在這個過程中，基礎原則就是：

客觀，尊重常識。

從主觀上的感覺來說，這個原則并不復雜，甚至比較簡單，但是簡單到一定地步就是極盡的復雜，大部分互聯網的產品或者項目，都在各種想當然的主觀意識中被優化掉。

這里也可以參考一個產品案例，國民級社交軟件在發展階段，是如何做到老老少少都會使用的，每次產品更新迭代都會被架在各種熱搜上。

業務，產品，技術，運營，商務，都是主攻，只是在不同的階段，適當演了下佯攻。

05

在很多產品周期中，都出現過這樣一個魔幻的現象。

【哎…】團隊的產品不行，技術不行，運營不行，在項目研發階段，能應付的就先應付著，把很多復雜耗時的核心流程優化掉，就圖一個：快。

團隊搭建好的當天，產品就應該上線。

【哎?】隨著產品研發進入深水區，或者上線驗證用戶群和市場時，發現很多核心需求的缺失，導致無法拿到關鍵的數據和結論，再想回過頭找補，發現類似的競品已經鋪滿了。

產品晚幾天沒上線，感覺天都能塌了，產品上線幾天，發現天真的塌了。

【哎！】對于當下的互聯網行業現狀，一旦感覺產品成功的機會渺茫時，大多數企業都會選擇直接裁掉項目組，從而避免投入到最后”打水漂”的風險，對于慘淡的當下和可能更慘淡的以后，只能選擇及時止損。

而對于被裁掉的項目組，以及可能解散的企業來說：

在下個公司和產品周期中，還是要說一句：你看，又是產品的鍋，重復了一遍又一遍。