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在高效執(zhí)行項目中，傳統(tǒng)的管理方法可能不足以應(yīng)對當今多變和復(fù)雜的挑戰(zhàn)。通過采用現(xiàn)代項目管理工具和方法，可以顯著提高項目的成功率和團隊的協(xié)作效率。本文將介紹如何運用項目思維和合適的工具來確保項目流程的順暢進行，并防止重要細節(jié)的遺漏。

請問：你有從頭到尾，統(tǒng)籌過整個項目嗎？

比如，負責(zé)一場大會。

包括活動策劃、物料準備、和嘉賓邀約等。前一段時間，和一個部門leader聊天，對方說：“一般拿到任務(wù)后，召集伙伴們開個會，任務(wù)分配下去，不斷對齊”。

例如，告訴團隊下周有一個活動，小張，你負責(zé)梳理整個流程；小王，你整理嘉賓名單；小劉，你來管理物料。

不過，這種方法也會出現(xiàn)問題，事前看似一切準備妥當，但總會有一些細節(jié)被遺漏。就像上次大會上，活動開始前，忘記制作主持人手卡和提醒嘉賓的倒計時牌。

哎，為什么會這樣呢？

我發(fā)現(xiàn)，是方法論出了問題。大部分中層管理者，還依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗管理法，像團伙作戰(zhàn)一樣，開個會逐個落實。

現(xiàn)在情況不同，新時代要善用工具，具備項目思維。

01

什么是項目思維？首先，我們來聊聊：什么是項目。

舉個例子：

你覺得我要創(chuàng)業(yè)、我要辦活動、我要過好這一生，這三點是項目嗎？是不是有點難以界定？別著急。還有一個例子。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，一開始創(chuàng)業(yè)時有個想法，想在節(jié)日銷售期間，不僅賣書，還要賣玩具。你覺得算是一個項目嗎？

這些聽起來都很重要，但它們并不是項目。因為沒有明確交付日期，也不清楚具體什么時候能做完。所以，要把一個模糊的想法變成具體的“項目”，前置條件是，把夢想轉(zhuǎn)化為實際可操作的計劃。

一般來說，項目具備三個特征：

• 臨時性
• 要完善
• 慢慢清晰

所謂“臨時”，意味著有明確的開始和結(jié)束時間。我們要先立項，確保有足夠的人力和資金，確定開始工作的時間，還要設(shè)一個具體的完成日期。

獨特，即項目當中之前有人做過，之前沒人做過，每次遇到情況都不一樣。

比如說：部門組織年度客戶大會，雖然每年都做一次，但是每次地點、場面都不同，組織方式也和公司平時的工作完全不一樣，這些都要重新梳理。

因此，它不是常規(guī)反復(fù)的工作，得根據(jù)每一次具體目標，給每個人工作做具體安排，重新來過，這是一種創(chuàng)造性工作。

再者，不管你做多少次，項目中總會在執(zhí)行過程中遇到一些新問題，這就意味著項目肯定有風(fēng)險，有時，可能做到一半才發(fā)現(xiàn)，這件事比想象中還要難。

好比：

SaaS公司給客戶交付產(chǎn)品，看似一套方法、工具打天下，可每次遇到的客戶和溝通的團隊都不同，這種基因直接決定項目負責(zé)人要付出巨大精力。

既然對項目有了基礎(chǔ)認識，那么，什么是項目管理呢？

維基百科說：項目管理（Project management）是運用各種相關(guān)技能、方法與工具，來滿足或超越相關(guān)各方對項目的要求和期望，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等活動。

注意，這里強調(diào)“運用各種相關(guān)技能、方法與工具”。也就說：作為一名在管理者，做好項目管理，只有方法論還不行，還得使用高效的管理工具。

以前，大部分中層管理者重在方法論、經(jīng)驗上，忽略了工具的重要性，所以，未來為了更好的效率和效果，要充分利用項目管理工具。

02

有兩個被項目混淆的認知：一，項目管理和部門管理是兩回事；二，項目管理和日常運營不一樣。

什么意思？

部門管理像給不同類型的人分類，放進不同文件夾，比如技術(shù)部、新媒體部、產(chǎn)品部。這種管理是縱向的，每個部門有自己的任務(wù)和責(zé)任。但項目管理，更像橫向合作。

舉個例子：

新媒體部要在網(wǎng)上發(fā)一篇文章，這就涉及到好幾個步驟，比如，收集資料、寫稿子、設(shè)計圖片、排版審核等。這些步驟像零部件，必須一起協(xié)作，才能最后組合成一個完整的產(chǎn)品。

你也許會說，這些活兒以前都是我一個人完成的。

確實。小公司里，一個人身兼數(shù)職很常見。但在更大一點的公司，特別是B輪+的，不同部門之間互相配合的情況很多。

我之前服務(wù)過一個客戶，他們新媒體部門，每天都要從其他部門收集資料，放在共享表格中，供市場部和客服部使用。

這就是一個典型的跨部門協(xié)作項目。想想，你有沒有遇到過類似的情況？

其實很常見。比如，制作公司品牌手冊，你覺得是市場部的任務(wù)，實際需要文案策劃制作內(nèi)容，設(shè)計團隊UI，有時還得和產(chǎn)品部溝通專業(yè)術(shù)語。

所以，我們不能用管理部門的方式，來處理項目管理。理解這一點，能從中得到什么啟發(fā)呢？大部分人每天重復(fù)的工作，那是運營，不是項目。

運營很重要，有它自己的價值，但和做項目完全不同。

你現(xiàn)在所做的單一任務(wù)，是有人之前做過一個項目，開發(fā)了一整套流程，在不確定的情況下，把一個想法變成實際可行的方案。他們建立框架，找到方法，設(shè)立了崗位，才有現(xiàn)在所做的事情。

想想看，你現(xiàn)在有一份穩(wěn)定的工作，你喜歡這種穩(wěn)定，可能沒意識到，這種穩(wěn)定是別人通過項目創(chuàng)造出來的，正因為之前的不穩(wěn)定，你今天才能擁有現(xiàn)在的穩(wěn)定。

所以，單一循環(huán)任務(wù)，是項目成熟后產(chǎn)生的結(jié)果。

管理項目和日常做事，是兩種不同的活動，它們塑造兩種不同的人；項目管理和部門管理也是不同的概念，也需要不同的方法；現(xiàn)代的管理者應(yīng)該學(xué)會管理“事項”，而非管理人。

為什么這么說呢？

我認為，人已經(jīng)被公司制度管理，人的行為不容易量化，管理人還會產(chǎn)生矛盾，效果不那么直接，而事情可以量化，有據(jù)可循。

前段時間，一位管理者跟我抱怨說，項目推不動。

他發(fā)現(xiàn)：一，一些同事工作態(tài)度不好，白天經(jīng)常摸魚（跑出去抽煙）二，每次問到別人進展情況，對方總埋怨需求沒說清楚，或者對方對目標有自己的解釋，這導(dǎo)致項目進度經(jīng)常拖延。

他覺得，程序員經(jīng)常出去抽煙是工作態(tài)度問題。但公司員工手冊上，沒有規(guī)定不能在工作時間抽煙，也沒有明確抽煙的時間限制。

如果就問題去找程序員理論，可能會讓對方覺得不舒服，甚至覺得你在找茬，這樣只會使合作更加困難，程序員雖然不是靠靈感的職業(yè)，但，也需要靈活的思維和高度的理解能力。

人的思維一旦活躍起來，個性也會變得多樣化，有的程序員工作效率高，整天埋頭敲代碼；有的程序員白天效率低，晚上效率高，白天摸魚晚上加班。

你不能單看表面就判斷誰是好程序員，有些看起來不那么勤快的程序員，在攻克難題、接受新技術(shù)方面更加出色。

程序員多樣性很考驗項目經(jīng)理的管理方式，一味嚴格、寬松都不合適，所以，人不容易量化，難以量化的事情很難設(shè)定標準，沒有標準就很難管理，費時費力不說，還不一定有效。

而做項目不同，完全不用考慮別人干什么去了，只關(guān)注對方產(chǎn)出了什么、交付什么就夠了。

因此，應(yīng)該以工作成果為管理目標，將管理重點放在“事情”上，而不是人上。明白這些，就能更清楚地認識到，某人的工作沒有做好，不怪對方，是項目負責(zé)人，對“事情”的拆解和量化不足。

03

那么，怎么管事？我的方法有六點：第一，帶工具。

什么是帶工具？

作為一個中層管理者（或者部門負責(zé)人），當老板給你安排一個任務(wù)，第一件事不應(yīng)該是開會，而是找一個合適的協(xié)同管理工具。

市面上這類工具很多，比如企業(yè)微信、飛書多維表格、Tapd、禪道、PingCode等等。有的工具在處理大型項目上比較擅長，有的則更適合輕量級的場景。

你也許不信，4年前協(xié)同工具沒有流行，我做小型項目管理都用Excle表格搞定，現(xiàn)在工具做的相對自動化，一鍵可以@責(zé)任人，比原來好用多了。

不過，工具功能比較多，有時反而限制易用性。

昨天一位朋友還說，一款軟件光介紹手冊、模版都有一大堆，感覺學(xué)都學(xué)不完。有一個重要原則叫做“勿增實體”，我選擇工具原則是：圍繞某個目標去選，如果工具不能快速上手，那我寧愿不用。

這讓我想起軟件行業(yè)的一個笑話：5個工程師一年能搞定的工作，10個工程師要兩年；這和凱文·凱利的觀點不謀而合：所有財物都需要維護和保養(yǎng)，最終你擁有的東西也會擁有你。所以，選擇時一定要慎重。

顯然，上戰(zhàn)場之前最好自備工具，別指望公司從上而下給你配備軟件系統(tǒng)，老板往往不懂執(zhí)行過程，也不知道哪個工具最適合部門使用。

第二步，收需求。剛開始沒工具，你可以用TODO list（代辦列表）記錄需求。比如：一場大會，領(lǐng)導(dǎo)說，打算什么時候辦，要請誰，預(yù)算共計多少錢等等。

需求收集是項目管理開頭，不要急著分配任務(wù)，要帶領(lǐng)團隊一起深入討論任務(wù)，這樣能準確挖掘出所有相關(guān)需求。

這個過程中，我們可能用到問卷調(diào)查，進行一對一訪談，甚至要和領(lǐng)導(dǎo)再次溝通確認細節(jié)。

值得一提的是，需求收集并非一次性，今天任務(wù)完成后，明天根據(jù)今天產(chǎn)出的內(nèi)容，拉著大家一起開會，還能細化出更多東西來。

第三步，拆任務(wù)。怎么拆呢？

工作分解結(jié)構(gòu) (Work Breakdown Structure, WBS) 是一種將項目分解為更小、更易管理的方法。需求收集后，會形成幾個大任務(wù)，大任務(wù)要進一步拆分成許多小任務(wù)。

這種分解的方法像樹干分出許多枝條，我會在Excel表格中建立一個清單來管理小任務(wù)，按不同類型分好類。

記得，創(chuàng)建WBS時，把主要任務(wù)細分成次級任務(wù)，次級任務(wù)再細分，直到每個任務(wù)都夠小，能單獨分配、執(zhí)行和監(jiān)控，這一點很重要。

04

接下來，要把任務(wù)具體到「事效」，這是第四點。

所謂“事效”，是根據(jù)任務(wù)本身需要多少時間來完成的，而不是，看做這件事的“人”，他們工作多快。

比如：

營銷團隊要設(shè)計一張圖片，用來廣告投放，我們分析任務(wù)大小、難度后認為，完整這張圖的標準時間為2小時，這就是事效。

事效根據(jù)任務(wù)復(fù)雜難度，包括圖像的設(shè)計元素、品牌要求和技術(shù)細節(jié)，給出的標準答案，它可以精準到0.5人/天，1人/天等。

很多項目管理者，會根據(jù)每個人的工作速度來分配任務(wù)，這就有問題了；他們會問設(shè)計師，“這個圖你一天能畫完嗎，或者半天夠嗎？”這樣做的話，人們往往會故意把時間往后拖，結(jié)果項目總是在最后一刻才趕完，連檢查的時間都沒有。

還有一點很重要，分配任務(wù)時，一定要指定誰來完成任務(wù)，一項工作讓兩個或更多的人來做，到頭來，大家可能都互相推諉，問題沒人解決。

每分配出去一個任務(wù)，都要和做任務(wù)的人明確一下，任務(wù)具體要達到什么目標？要多長時間完成，然后，根據(jù)之前大家都同意的目標，定期來檢查進度。

如果作為項目負責(zé)人不能逐一確認目標，那項目進度會不明確，因為你不知道1天后，會做到什么程度，最后檢查時很容易無從下手。

把任務(wù)分配下去，要有「交付物」思維，這是第五點。

什么是交付物呢？

簡單說，任務(wù)完成后，你需要提交的具體成果?？赡苁且环菸臋n、一個報告、一張設(shè)計圖，或者是一個產(chǎn)品原型，具體要看你的任務(wù)是什么。

拿調(diào)研來說：

交付物可能包括，一份問卷、一些調(diào)研對象的信息、記錄下來的調(diào)研訪談內(nèi)容，還有最后的建議和結(jié)論分析；這些不僅是證明完成工作的證據(jù)，也是，給團隊提供真正有用的反饋。

我的經(jīng)驗是，細節(jié)做得足夠顆粒，效率會提高2-3倍。

所以，簡單來說就是：明確任務(wù)、評估每項任務(wù)需要的時間、指定責(zé)任人、設(shè)定具體的交付物。你還可以用5W2H的方法來幫評估這一切。

當然，作為一名項目管理者，除管任務(wù)外，還要對整個項目進展負責(zé)，這就涉及到第六點：管總表。

總表，簡單說是一個大表格。里面會包括很多東西，比如表格樣式、任務(wù)依賴關(guān)系，排版、責(zé)任分配、項目組聯(lián)絡(luò)方式等。

核心幫助大家，一目了然地看到項目進行到哪個階段，還有哪些工作要完成，如此一來，就能更好地協(xié)同工作，推動項目向前發(fā)展，如果實在不會做，就在網(wǎng)上下載幾個多學(xué)學(xué)整體結(jié)構(gòu)。

總結(jié)

項目管理，并不復(fù)雜。

我建議你試著培養(yǎng)項目思維，而不僅只是一名管理者。狹義上來說，管理者不一定是最好的項目負責(zé)人；但一個優(yōu)秀的項目負責(zé)人，一定會成為優(yōu)秀的管理者。