在母嬰行業消費需求收窄的大背景下，英氏嬰幼兒食品品牌卻逆勢實現了連續三年的30%增長。這背后的秘密是什么？本文將深入探討英氏如何通過品牌升級，滿足消費者的雙重任務，發揮企業稟賦，與競爭對手分流，從而實現逆襲，拿下行業第一的故事。

都說母嬰行業消費需求在收窄，行業里很多人在忙著轉外貿、轉代工、轉行業。但我們注意到一個國產品牌卻在偷偷發力，連續 3 年實現了 30% 的增長。

這就是嬰幼兒食品品牌英氏。關于它的增長，一個顯因，是切中了母嬰大盤中尚在增長的子品類——輔食。

但這解釋不了全部。一是輔食的增速也已經放緩，在 5-10% 之間。二是從排名來看，英氏近五年從勉強擠進前 5 ，到了連續兩年位居第 1。這意味著，它從競爭對手那里搶到了份額。

這引起了我們的好奇。梳理之后，我們發現 2020 年啟動的品牌升級是增長的關鍵轉折點。當時英氏提出了“科學 5 階精準喂養體系”，據說耗費了 398 天的研判，這一定位也貫徹至今。

于是刀法找到了英氏品牌負責人，聊了聊這次品牌升級背后的思考和判斷，試圖還原這次幫助國貨實現逆襲，拿下行業第一的品牌升級是如何發生的：

如何找定位：

• 滿足雙重消費者任務：寶寶吃得專業和科學，媽媽買得省心和安心；
• 發揮企業稟賦：全品類與分階的定位相輔相成；
• 與競爭對手分流：搶占精細喂養的理念高地。

如何落地：

• 立住腳：與婦幼合作，立住科學與權威；
• 理順自己：包括視覺、內容、產品等整個品牌體系；
• 找人放大：KOL 加分眾，軟硬兼施。

01 用“分階”，將自己和競爭對手一分為二

品牌升級的起點和終點，一定是生意經營。所以正篇開始之前，我們先介紹一下背景信息。英氏的創始團隊基本都出自湖南亞華乳業，即南山奶粉的母公司。

2008 年，喊著“敢為人先，三年過億”的創業口號，立下“不盈利，一年內不領工資”的約定，這支“湘軍”殺進了嬰幼兒食品行業。

英氏是在成立十年后，也就是 2018 年決定開啟品牌煥新的，那么在當時，他們要打的是一場什么樣的仗呢？

2018 年的輔食行業，有 3 點關鍵變化。

首先，市場變了，野蠻生長期結束。一方面是滲透率逼近 30%，吃輔食正變得主流，增速在放緩，2014 年為 41%，2019 年已在 13.2% 。

另一方面，政策也在不斷完善，被稱為“史上最嚴輔食新政”出爐，許多品牌被清洗出局。

其次，競爭變了，面臨夾擊。前是亨氏等海外大牌長期占據市場前列，后是秋田滿滿、窩小芽等新銳品牌陸續入局。

最后，用戶變了，新一代父母當道。2018 年，最早一批的90 后已經 28 歲，90后、95后父母即將成為母嬰行業的主流消費者。

概括一下，就是增量變存量、藍海變紅海、用戶代際更迭，這也是所有品牌都常遇見的 3 個生存挑戰。

解決方案有時比想象中簡單，那就是從競爭視角回歸到用戶視角，先回答最核心的問題——你解決的，究竟是什么消費者任務（JTBD，job to be done）。什么樣的消費者、在什么樣的場景下、懷著什么樣的期待和疑慮在買輔食？

英氏當時做的第一件事，就是耗費數月，做了一次覆蓋國內四個區域、一二三線城市的用戶調研。

最終，他們總結出了 4 類典型媽媽：糾結從眾、教育先行、佛系、高端有機。更重要的是她們的共同點：希望給寶寶“最好的”；不完全聽從老一輩，有自己的喂養想法；愿意不斷學習養娃知識，但因需權衡事業與家庭等而焦慮和困惑。

也就是說，消費者需要的，不是質量最好、價格最便宜的輔食，而是“做自己，也做個好媽媽”。輔食承載的消費者任務有 2 塊：寶寶吃得專業和科學，媽媽買得省心和安心。

艾瑞最近的一次調研也佐證了用戶需求的變遷。比起 80 后家長擔心買太多浪費，95/90 后更困擾于輔食的精細化搭配。

明確了需求，下一步就是制定解決方案。英氏的答案是分階——將寶寶劃分為“能坐了”、“愛咬了”、“爬得溜”、“能獨站”、“走得穩” 5 個成長階段，按階選擇輔食。

為什么分階可以解決前述 2 個消費者任務呢？我們一個一個來說。

首先，分階是分齡的延續，后者在母嬰行業并不少見，“因為更專注，所以更專業”的邏輯簡單粗暴，卻頗具說服力，也順應了用戶對精細化的追求。

其次，分階是分齡的升級。大家基本都是第一次當爸媽，又都想給孩子最好的。第一次干，又想拿100分，所以普遍很焦慮，且有時是功課做得越多，越焦慮，比如會發出以下疑問：

為什么別人家孩子 6 個月長牙齒了，我們家的沒長？專家說 6 個月要吃磨牙棒，我沒長牙要不要吃??？

此時分階對家長的價值就會得以體現：個性化、好理解，是個“一站式喂養解決方案”。

每個寶寶發育速度不同，分階在月齡基礎上，結合了體征表現，讓喂養可以“因娃制宜”，減少家長的糾結和困惑。

讓娃吃得更精細，讓家長選得更省心，分階為輔食的雙重消費者都提供了新的用戶價值。

值得一提的是，解決消費者任務的方案不止一種，哪條路是最適合企業的，此時要做的，就是一道連接外部需求與內部稟賦的判斷題。

比如對英氏來說，作為一個老牌本土品牌，他們的一大優勢是供應鏈強且豐富，SKU 多。

比如面條，按照顆粒大小、韌性、顏色、形狀，英氏有顆粒面、短面、面片、彩蝶面等。2022 年又推出了寬面和意式面。

品類不同，原料、工藝、設備都存在差異。比如為了意式面，英氏就搭建了國內首家嬰幼兒意式面專屬生產車間。

全品類的稟賦，與分階的定位相輔相成。繁多的 SKU 支撐了分階所需的精細化。而分階又反過來，為多而雜的產品統一提供了購買理由，消費者也會更傾向在英氏內部完成進階。

聊完了分階對用戶、對英氏的意義，我們最后來看看在競爭視角上，這一定位的價值。

在去年刀法峰會上，群玉山咨詢董事長兼首席策略官馬曉波曾提出，細分定位適合增量市場，在存量市場并不通用。

那適合存量市場的定位法是什么呢？他給出了一種答案：二元分流法。

具體來說，就是在消費者與公眾的認知中，將自身與競爭對手形成二元對立關系，由此影響消費者決策，從而將自身隱形優勢放大為顯性優勢，并借此擴張自身增長空間。

例如完美日記仿生膜精華口紅，與所有口紅的區別是“是否有膜”，Timberland 大黃靴區別于“以新為美”的鞋類市場，提倡“以舊為美”。

說白了，就是主動找一把“刀”，將自己與所有對手一刀兩斷，以塑造顯性優勢，反向定位對手。

分階就是英氏找的那把“刀”，為品牌標注出了差異化，且在精細喂養的趨勢下，率先搶占了理念高地。

02 落地 3 步走，由內而外貫穿心智

聊完了定位，我們來看看落地。前者是看決斷力的“大活”，后者是看執行力的“細活”，都馬虎不得。

事實上，分階這事并不懸乎，關于“幾個月適合吃什么”，輔食市場本就有些通用常識。英氏的創新，更在于將分階上升到了戰略地位，統領一切，貫穿品牌表達、產品研發等環節。

具體來看，整個品牌升級的落地節奏可以總結為 3 步：立住腳、理順了、找人放大。

第一步，與婦幼合作，立住科學與權威

用刀法的勢能模型來看，輔食是母嬰，也是食品，核心的用戶價值在安全感這一層，所以信任背書非常重要。

而英氏從一開始，就與中國婦幼保健協會協會達成了合作，共同撰寫《中國嬰幼兒輔食分階喂養指導手冊》、開展中國嬰幼兒分階喂養科普大調查等，聯動非常多。

除了有大型項目，也有更小而細的傳播點，比如英氏會邀請婦幼專家開公眾號專欄、拍短視頻、做講座，進直播間，用內容慢慢滲透影響力。

專家背書的這條線一直在延續。例如在 2022 年，英氏就與湖南省農科院達成了嬰童營養與科學分階喂養創新高地戰略合作。

第二步，是理順自身，包括視覺、內容、產品等整個品牌體系

這里面有兩個點值得注意。第一，品牌升級必須讓消費者可感、可見，而不是品牌自嗨。要做到這點，作為第一印象的視覺就非常重要。

英氏就全面更新了產品包裝，在視覺上，用階梯來傳達“分階”；在表達上，用 12345 來概括不同階段，為的都是一目了然、易記憶。

第二，品牌要有自己的內容體系。在這個碎屏化時代，我們要做“超級小內容、超級小心智、超級小滲透”，但前提是將主線握在自己手里。

在大規模對外輸出品牌表達前，英氏先理好了一套自己的內容體系，確保核心理念一致。比如在第一波核心宣發中，英氏選了3位截然不同的達人，分別來自街舞、瑜伽、母嬰領域，但講的是同一個事：尊重每個寶寶自己的成長節奏。用這個觀點，來傳遞分階喂養的合理性和必要性。

正如英氏品牌負責人所說，沒有內容能力，做不好品牌。這是一個對品牌的內容掌控力要求越來越高的時代。

第三步，進行軟性和硬性的放大。

理清了要說什么，接下來就是找人幫你一起說。

首先進攻前沿圈層，也就是前述的第一波核心宣發，包括母嬰頭部達人年糕媽媽、《這！就是街舞》選手小白、中國十佳瑜伽導師沈亞敏。

兩個媽媽和一個爸爸，三位都有屬于自己的粉絲圈層，比如年糕媽媽是醫學博士，專業上受到信任，瑜伽是許多孕婦的產后運動，也是媽媽們向往的美好生活狀態的一環。

而等到達人宣發結束，渠道分銷到位，各種推廣活動如巡回展都鋪墊完成，就到了用電梯媒體強勢放大的時候。

2022 年年初，英氏推出全新品牌概念片，7 月與分眾傳媒達成戰略合作。

03 分析師點評

雖然回過頭來看，英氏的品牌升級是如此清晰而準確。但身處其中時，其實也不盡然。

英氏品牌負責人就坦言，“企業總是處在階段性迷茫和階段性堅定之間。有時，是打著打著仗，戰術就變成了戰略，有時是戰略堅定了，順著創造了戰術”。

說到底，我們都不是上帝，沒法預測未來。但可以確定的是，用戶視角是最接近上帝視角的那個。這個供大于求的時代，要求品牌越來越“貼心”，跳出單純的品類思維，看到背后的 JTBD 。就像一句老話，消費者需要的是一個孔，而不是世界上最好的鉆頭。這也是品牌升級要回答的核心問題——用戶要的到底是什么、你又擅長給什么。