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榮耀標識深入聊聊對需求價值評判的三大標準
如何有效評判一個需求的價值，以確保產品經理能夠聚焦于那些真正對用戶和業務有深遠影響的需求？本文通過深入探討三大原則，提供了一套系統的方法論來指導產品經理進行精準的需求分析和決策。
我的總監說過：“人的一生只做兩件事，判斷和選擇（決策）?！?/p>
這句話真的很有洞察，判斷力和決策力的質量是會直接影響對客觀事物處理的結果。
而作為產品經理，需求分析和處理是最關鍵的核心課題，對需求價值的判斷質量很大程度上影響需求的落地質量，從而影響用戶的使用體驗和問題解決效果。
我們都知道，產品經理在通過多方渠道接收需求后，首先要做的事情就是對需求價值進行分析，通過一些工具和方法進行多維度評估，綜合考慮各種因素后決定是否接受這個需求，并轉化成產品需求進入開發排期。
可以說，這個過程是一個不確定性很高的復雜工程，像有一些中大型公司在需求提報環節就會設立嚴謹的流程，增加需求提報人、需求跟進人、需求接口人的角色，對需求價值進行多方評判，再提交到產品經理手上。先不說流程是否繁瑣，確實這種手段是可以有效降低這個不確定性。
同時，這個過程也能檢驗產品經理對需求的把握和定力。要知道，需求被采納只是第一個關卡，接連而至的是需求設計后來自產品和業務同事的挑戰，需求評審時來自研發的質疑，還有需求上線后接受真實用戶使用后的考驗。
比較常見的場景，當你拿著好不容易通過領導審核的產品方案，準備在需求評審會上大展拳腳時，卻遭遇各方的挑戰，有研發的、設計師的、以及合作部門同事的。
之所以說正常，是因為每個人都認為自己也是產品的用戶，會把自己置身在場景中思考需求，都能發表自己對用戶的理解和對產品的看法。
而當你舌戰群儒，成功通過評審后，整個團隊就要投入時間和資源去進行落地工作，歷經一番折騰后成功上線，卻并沒有多少用戶買賬，從數據反饋看也達不到預期，需求沒有得到正反饋，最后導致自己在團隊內的信任度和影響力降低。
追根溯源，這些都指向一個關鍵問題——如何評判一個需求的價值？
以下將結合我自己的實踐和思考，總結需求價值評判的三大原則：
一、需求是否來自真實用戶
上面已經說到，業務、運營、研發、老板等每個人都會覺得自己能代表用戶，能代替用戶說話，以致于現在很多產品經理每天坐在辦公室被動地接收著各種“用戶”需求。最典型的場景是，老板給你提出一個需求：“競品也有勛章功能我們也搞個勛章功能吧。”
另外還有產品經理從自身出發，很多忽略真實用戶的需求，更多時候是推己及人，先上線投放市場后得到用戶反饋后再不斷調優，無異于屎上雕花，失敗告終。
實際上這些設計產品的“用戶”，比普通人更不了解用戶心理，往往以一種相對理性的視角去思考，是很難代表用戶立場的。
而更有甚者，被短期KPI所裹挾，完全不去考慮用戶的場景，不去關注用戶需要什么，不去解決用戶的需求。
就像劉飛老師上個月發布的文章《阿里沒有產品》里面提及，阿里的產品經理，都是面向銷售目標工作的，而非面向用戶價值工作。產品經理不會聽取真實的用戶聲音，而是只會在頁面上不斷貼上牛皮癬，引導更多的銷售下單而非更好的用戶購物體驗。
產品經理應該是用戶價值的第一擁護者，應當是持續理解用戶畫像，思考用戶場景，滿足用戶需求，在堅守用戶價值的同時再考慮如何平衡商業價值。
互聯網發展至今，很多紅海市場中仍然能夠有新產品能殺出一條血路，諸如網易云音樂之于音樂軟件、拼多多之于電商平臺。原因很簡單，互聯網的敏捷迭代只是給了企業犯錯誤無數次成功一次就行的底氣，當浪潮退去，是產品經理們回歸邏輯和常識，對于真實用戶本質需求的扎實思考，讓產品得以脫穎而出。
因此產品經理必須要去感知真實的用戶，尤其是深入一線接觸用戶。
元氣森林創始人Uki在去年的食品飲料創新論壇上曾說：“今年我們有一個關鍵詞叫‘深入一線’，產品、品牌和設計師在辦公室里的時間比以前少了很多，大家都跑到一線去叫賣、試賣、跟著銷售同事跑線、跟小店老板聊?！边@種做法能夠讓產品經理用最樸素的辦法從用戶身上獲取真實的體感。
如果條件不滿足，也可以學習張小龍那樣每天花1小時觀察用戶在微博上如何談論自己的產品，看看用戶的生活工作模式，在空閑時間用戶都喜歡做什么，全局性地去感受。
相對而言，真實用戶的需求更有價值更高優，但也不能用戶說什么就做什么。一個是用戶的需求永遠滿足不完，另一個是用戶提的需求絕大多數只是表面需求，要挖掘用戶背后的心理訴求（這部分在我上一篇文章有詳細拆解，感興趣可以去看看）。
如果要更精準理解用戶，更直接解決問題，最好的方法是成為產品的深度用戶。萬次體驗不如親身經歷，很多時候沒有親歷，是很難洞察到用戶需求的。我們做產品經常說要有同理心，但是也不要對自己的同理心過度自信，多走走到真實場景中用上百次千次，得出的結論比模擬目標用戶狀態體驗產品得出的結論來得靠譜。
二、需求是否滿足大體量的用戶
有兩個需求，一個滿足1%的用戶，而另一個滿足50%的用戶，哪一個更值得去實現呢？
當然，這里的大體量是產品自身內部一個相對的概念，針對的是同一類用戶群。
比如微信淘寶這類平臺，1%雖然也有上百萬的用戶體量，如果是正確的需求也是值得被滿足的，但是在滿足50%更大用戶體量的需求面前，價值量級顯然不在同一個層次。
如何判斷需求滿足多數人還是少數人，這里有一個關于微信的案例。張小龍在剛開始設計朋友圈的時候，想朋友圈只能夠發照片，不能發純文字。他認為，對于一個普通人來說，發一張照片的難度遠比發一段140字的文本要低，因為人都是不喜歡思考的懶惰的，發140字內容需要思考和編輯，用文字去歸納所見所聞是很困難的，但是如果用一張照片或視頻來表達，隨手一拍就顯得很容易。
最后結果我們都知道，微信優先實現了發照片和視頻的朋友圈功能，而為了滿足一小部分用戶的需求，還是把純文字的功能設計出來，只是把功能入口設計得非常隱秘，需要長按發布按鈕才能觸發出來。
因此，從需求角度看，需求就越基礎，用的人就越多，價值就越大。
我們看馬斯洛需求層次理論，越是層級低的需求，目標群體大、需求面廣、必要性強，屬于生存型需求；越往上層級高的需求，目標群體小、需求面窄、必要性弱，屬于發展型需求。
就像水和食物是所有人類的必需品，沒有了人類就活不下去；但是做心理咨詢探尋自我潛力這類需求，就是非必需品，它屬于人類發展自我、實現自我的需求。
這就是為什么在很多衣食住行相關的紅海市場里，仍然持續不斷的出現諸如電商下沉市場爭奪、高德美團網約車圍剿滴滴、生鮮零售大混戰等事件，目標用戶體量直接影響需求價值的大小。
同時，從場景角度看，場景越核心，使用越頻繁，用的人就越多，價值就越大。
對于電商購物場景，核心場景是找商品-瀏覽商品-下單支付-物流跟蹤-售后溝通。
對于即時通訊場景，核心場景是找到聯系人-發起溝通-進行溝通-結束溝通。
我們在做從0到1的產品落地時，大都遵循mvp原則，即只滿足主場景，驗證產品是否可行。在做1-100的產品迭代時，也會圍繞主場景的體驗提升而開展。
回看微信的迭代，優先做好溝通能力，盡快構建關系鏈，逐步完善社交能力，而其它需求是排在這之后的。在還沒有通過核心功能達到PMF時，張小龍堅持要先做好溝通和社交能力，因為這是核心，這是基礎。
這么多年來，微信的界面迭代變化，聊天會話和通訊錄依然是底部菜單欄第一個和第二個tab，且頁面的變化并沒有很大。
可以說，微信團隊對普遍用戶需求和核心場景的理解把握得十分準確，一個優秀的產品設計就是能經受時間的考驗。整個產品就是一棵樹木，由一條粗壯的樹干慢慢生長、開枝散葉，雖然隨著季節更替長新枝發新芽，但樹干仍是是那條樹干，是價值支點。
三、需求是否符合產品戰略
在前面，我們接收并挖掘到目標用戶的真實需求，并分析出是大多數用戶使用的核心場景需求后，那么就真的是高價值需求，真的可以落地了嗎？
任何一個產品都有自己的產品定位和產品戰略，所有的產品工作應該圍繞這個戰略去展開。有些需求盡管看起來似乎很正確很有價值，但實際上對產品戰略沒有促進作用，甚至是與產品戰略背道而馳。這個時候就需要產品經理辯證理性地去思考和選擇，充分考慮需求與產品戰略的匹配程度。
在我的體驗過的問診APP里，有這么一家互聯網醫療企業“怡禾”，它是以“做可信賴的醫療”為使命，希望能成為中國媽媽最信任的健康服務平臺。圍繞這個戰略，創始人堅持在業務聚焦、產品設計、服務標準等環節深耕?，F在打開他們的APP，可以很清晰看到他們圍繞“信賴”打造的在線問診服務，配套設計了醫生專業輸出的PGC問答內容、嚴格質控流程、極致的評價體系等功能，這些動作都在逐步形成好的口碑，俘獲中國媽媽們的心。
同時，產品戰略也分為短期戰略和長期戰略，兩者在時間范圍、目標、實施方式等方面有所不同。短期戰略更多是眼下就要達成的目標，通常是要解決當前面臨的緊迫問題、快速響應市場變化、提升短期業績等，如果需求可以滿足短期戰略，就會迅速產生效果。長期目標更多是3-5年甚至是更長時間的規劃，通常是確保產品的可持續發展、構建競爭優勢和壁壘、實現品牌和產品的長期價值等，往往是要深耕體驗、積累數據，以及和不同模塊產生正向作用的高價值需求。
從網易云音樂的案例可以看出來，王詩沐老師在面對用戶反饋最多最強烈的收藏專輯需求面前，并沒有選擇馬上滿足，甚至在很長一段時間都沒有落地。因為云音樂產品有一個長期戰略——為用戶提供一個集管理、發現、播放于一體的歌單功能，收藏專輯實際上和歌單會產生沖突，弱化歌單的地位，不利于歌單系統用戶心智的形成。
但并不是說收藏專輯就是沒價值的需求，因為產品戰略是階段性的，這個需求只是不適應當前階段的戰略重心，隨著產品發展，價值會隨著戰略重心、用戶需求和當前環境而變化。
我們后來都知道，網易云音樂就是依靠強大的歌單系統占據音樂行業小半壁江山，在完成歌單功能的用戶教育后，產品戰略階段開始邁向下一步，此時王詩沐老師再回看收藏專輯的需求，又完全是另一番光景。
因此，作為產品經理，需要培養一種終局思維，在面對用戶需求時，要多著眼于未來，多圍繞長遠戰略去思考和判斷，避免陷入被短期戰略裹挾前進的狀態。
特別是在目前流量焦慮、增速放緩 的大背景下，更容易造就短視選擇，沉醉于滿足當下用戶急迫的需求，而忽視對產品有利的長線價值需求。保持一些長期主義吧！
最后，需求價值評判只是一個關聯性的思考過程，需求價值判斷維度不僅僅是用戶維度，也有其它角色維度、平臺維度、品牌維度、技術維度、成本維度、合規維度等，同時也并不僅僅是評估，還有分類、篩選、排序等綜合一體的分析流程。在越來越多關于商業、流量、業績的討論下，作為產品經理，不能忘記自己是用戶價值的守護者。
本文由@老麥的產品筆記 發布于人人都是產品經理，未經允許，禁止轉載。
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作為產品經理，確實需要在用戶價值和商業價值之間找到平衡點。文章中提到的案例和原則，對精準地進行需求分析很有幫助！