在Tob SaaS行業的激烈競爭中，如何有效診斷和解決業務問題成為每個銷售及運營人員必須面對的挑戰。本手冊旨在提供一套系統化的方法論，幫助你從問問題到規劃評估，全面提升業務處理能力。你是否在尋找提升業務效率、優化客戶體驗的秘訣？讓我們一起探索這本實戰手冊，找到那些隱藏在日常運營中的關鍵解決方案。

手冊編寫目的：專注于Tob業務的診斷和問題解決，在運營實戰和總結的過程中，系統化沉淀診斷方法、問題處理方案，提升知識、經驗和信息的回顧總結效率；

手冊適用對象：從事Tob SaaS行業的銷售及運營伙伴。

一、問問題

【業務確認】

• 這個業務的商業模式、競爭格局長什么樣？（可以精簡為業務流程長什么樣？）

【階段確認】

• 業務發展處于什么階段？判斷標準是什么？
• 這個階段的關鍵結果指標應關注哪些？行業平均水平是怎么樣的？與關鍵指標相關的業務公式有哪些？目標是什么？

【現象確認】

• 從初步的業務交流層面、業務所屬階段以及業務公式看，這個階段目前碰到什么問題（現象)？

【問題拆解】

• 從業務流程出發拆解業務公式，哪些點導致了關鍵結果指標出問題？哪個點最關鍵？
• 結合業務調研看，哪些點導致了關鍵結果/過程指標出問題？哪個/些點最關鍵？

【問題判斷】

• 這個問題是策略上的問題（業務策略or組織策略or績效策略）？還是執行上的問題（意愿or能力or中臺保障）？管控問題？

【解法驗證】

• 針對某個問題，具體用什么解法，是否可落地？

【規劃評估】

• 如果有一系列問題要解決，這些問題解決的優先級如何排序？

二、業務確認

精簡版

• 目標客群是誰、客戶在哪？
• 主要提供什么產品、解決什么問題？
• 這個業務的業務流程是怎么樣的？（從產研到營銷到銷售到服務的流程）
• 從業務流程出發設置的職能結構長什么樣？

1. 這個業務的商業模式長什么樣？

• 目標客群是誰、客戶在哪？
• 主要提供什么產品、解決什么問題？
• 核心競爭優勢是什么？
• 這個業務的業務流程是怎么樣的？（從產研到營銷到銷售到服務的流程）
• 怎么盈利的？

2. 這個業務配套的組織長什么樣？

• 從業務流程出發設置的職能結構長什么樣？
• 對單個業務來說如何經營管理，誰負責、負責人如何協調和管理資源和團隊？

3. 這個業務的競爭格局長什么樣？

• 核心競爭對手有哪些？他們在商業模式、市場占有率、客戶數/營收、盈利能力、產研能力、營銷能力、銷售能力、服務能力、組織能力上有哪些優劣勢？
• 我們的業務在競爭環境中處于什么地位？

三、階段確認

• 根據現狀與條件的比對，確認該業務處于XX階段；
• 根據業務和組織特征的比對，確認該業務處于XX階段；
• 如果后者確認的階段比前者確認的階段更晚，說明業務和組織發展得有些激進了；反之則發展的有些滯后了。

內容說明：

• 內容引用《SaaS創業路線圖2》、《從to C到to B，中國互聯網行業的主角正發生著巨大的變化?！?/li>
• PMF：product market fit產品市場匹配，你的產品可以滿足市場需求，且有一定數量的客戶愿意付費，且用出了效果；
• 用戶驅動：即讓更多客戶愿意買單，通過研究市場現狀和競爭格局判斷增長空間，通過研究用戶找到客戶一提就需要且愿意買單的產品價值點，從而驅動增長；
• 市場驅動：即讓更多客戶愿意買單、持續買單，基于獲客轉化復購的全生命周期，匹配產品策略、營銷策略、銷售策略、服務策略來推動業務增長；
• 產品驅動：即讓客戶付更多錢，通過滿足客戶更多新場景需求匹配新產品、為客戶提供一站式解決方案等方式，推動業務增長；
• 服務驅動：即讓客戶信任依賴、愿意付更多錢和提供品牌宣傳的價值，通過給到客戶更加高質量超預期的服務、為客戶解決問題創造價值，提升客戶體驗，讓客戶愿意繼續為產品和服務買單、愿意為產品和品牌推介，進而推動業務增長；
• 毛利模型：包括3個模型
• 模型1，產品毛利可以覆蓋一線銷售和銷售管理成本
• 模型2，產品毛利可以覆蓋一線銷售和銷售管理成本+市場投放和市場管理成本
• 模型3，產品毛利可以覆蓋一線銷售和銷售管理成本+市場投放和市場管理成本+中后臺成本。

四、現象確認

基于以往實戰經驗與業務探討發現，從整體上“營收=人力*人效”這個業務公式來看，業務面臨的問題就2個，一個是合格銷售人力多不起來、一個是銷售人效提不起來（新簽、續簽一樣）。

但在不同業務發展階段，我們實際需要重點研究的具體問題是不同的：

比如業務前期我不需要花時間解決合格銷售人數起不來的問題，而應該解決銷售人效如何達標且可復制的問題，如何提升人效我們需要圍繞“營收或人效=客戶基數*轉化率*客單價”的業務公式去初步拆解，找到表象問題；

比如業務中期我們需要擴張，這個時候假設人效初步穩定，但銷售隊伍擴張很慢、流失嚴重，我們就需要圍繞“留存合格人力=招聘基數*合格成材率*留存率”的業務公式去定位表象問題；

總而言之，在某一個業務發展階段，我們會聚焦解決客戶旅程某一個環節的問題，這個時候我們可以基于

“營收或人效=客戶基數*轉化率*客單價”、“留存合格人力=招聘基數*合格成材率*留存率”

業務公式邏輯進行初步拆解，定位表象問題。

而為了便于形成一個相對清晰的、不重復的問題手冊，我們以“在某一個業務發展階段，重點問題是圍繞1-2個客戶旅程環節產生的”作為假設條件。

接下來，我們針對上述提及的10個常見問題（其他基于不同客戶旅程環節的場景問題，后續補充更新），逐個進行問題拆解、判斷和解法驗證。

五、問題拆解&判斷&解法

1. “找到目標客戶的成本太高？”問題的應對

1）問題拆解

找到目標客戶的難度

=目標客戶市場規模*客戶畫像匹配度*獲客渠道匹配度*觸達方式匹配度

=目標客戶市場規模（大不大）*（客戶畫像有沒有+能不能用）*（獲客渠道對不對+效率高不高）*（觸達方式對不對+效率高不高）；

2）問題判斷&解法驗證

2. “聯系不上客戶？&聯系上客戶，但總是推進不下去？”問題的應對

1）問題拆解

客戶推進的難度=

客戶對不對*對接人對不對*能否摸到決策鏈和KP*觸達方式合不合適*需求是否清楚且可滿足；

2）問題判斷&解法驗證

3. “推進到高意向客戶了，但老是轉化不出來？”問題的應對

1）問題拆解
如果我們把高意向客戶后續轉化的推進，看成商機轉化的過程，可以拆解如下：
商機轉化難度=商機準確性*需求匹配把握程度*預算匹配把握程度*決策鏈把握程度；

2）問題判斷&解法驗證

4. “轉化周期太長？”問題的應對

1）問題拆解
我們把轉化周期長度的影響因子做如下拆解：
轉化周期長度=客戶需求成熟度*客戶決策場景復雜性*銷售效率；

其中，銷售效率部分可以回歸到獲客太難、客戶推進、商機轉化等問題上去解決；客戶需求成熟度可以理解為客戶越貼近認知、教育階段，其需求成熟度越低、緊迫性也越低，自然成交周期更長；客戶決策場景復雜性，即由于需要支付的金額規模大、客戶公司規模大，決策鏈更加復雜、參與決策的角色越多、流程越復雜，成交時間自然更長。

注：需要注意的是，這里描述的轉化周期指的是銷售開始接觸客戶或者接受到一個線索到最終轉化的周期。

2）問題判斷&解法驗證

5. “客單價提不起來？”問題的應對

1）問題拆解
如果我們把客單價提升的影響因子拆解如下：
客單價提升=價格提升*組合搭配*需求&預算匹配度把握

其中價格提升、組合搭配來自于在滿足客戶有較高緊迫性的需求的前提下，通過提供更高質量更加完整的產品、服務、解決方案，來實現支付費用的增加，這個場景中，需求的緊迫性、產品的競爭性顯得尤為重要；而，需求&預算匹配度把握可以參考“推進到高意向客戶了，但老是轉化不出來？”問題的應對；

2）問題判斷&解法驗證

6. “客戶留存率太低，怎么辦？”問題的應對

1）問題拆解

客戶留存=解決問題+創造價值+建立信任=【上線交付+主動解決局部問題+被動答疑】+【業務診斷+解決方案+KPI達成】+【專業信任+情感信任+品牌信任】

2）問題判斷&解法驗證

7. “銷售平均人效總是提不起來？”問題的應對

1）問題拆解

我們把銷售平均人效的影響因子拆解如下：
銷售平均人效=產能段人力占比結構*【客戶基數*轉化率*客單價】；

2）問題判斷&解法驗證

產能段人力占比結構越健康（即高產能人力越多或者合格人效達標的人力越多），平均人效自然高；如果高產能段的人力一直提不上去，意味著銷售留存出現問題，可以參考“銷售留存率太低了？”問題的應對尋找解法；

要想提升某個低產能段的產能，即【客戶基數*轉化率*客單價】，這部分每個表象問題可以基于上文提到的“找到目標客戶的成本太高？”“聯系不上客戶？&聯系上客戶，但總是推進不下去？”“推進到高意向客戶了，但老是轉化不出來？”“客單價提不起來？”尋找解法；

8. “銷售留存率太低了？”問題的應對

1）問題拆解

為了就業務本身做具體分析，銷售留存率的影響因子我們僅考慮業務相關部分，拆解如下：
銷售留存率=招聘準確率*銷售成材率；

因此，這里的拆解需要做3個假設：

1. 不存在因業務調整、公司原因導致的裁員情況，或者階段性裁員對銷售留存率影響較??；
2. 不存在因公司的原因，導致職業發展、行業發展出現問題從而引發離職的情況，或者此情況對銷售留存率影響較??；
3. 公司各方面在業內的競爭力處于中上，這個因素導致銷售離職的情況較少；

2）問題判斷&解法驗證

9. “客戶成功的人效總是提不起來？”問題的應對

1、問題拆解

客戶成功人效=人均客戶基數*客戶留存率*客單價；

2、問題判斷&解法驗證

人均客戶基數需要基于客戶價值分類、客戶行業特征去嘗試一個客戶成功專員服務多少客戶的工作量處于相對飽和 的狀態，且可以做好客戶服務、客戶運營工作；

客戶留存率、客單價的問題定位和解法可以基于“客戶留存率太低，怎么辦？”“客單價提不起來？”尋找解法；

六、規劃評估原則

1. 問題解決的優先級評估需要考慮3個維度，一個是重要度、一個是緊急度、一個是當下的執行性

• 重要緊急且可執行的，P0級別
• 不重要&緊急且可執行，P1級別
• 重要不緊急且可執行的，P2級別
• 重要緊急但當前無法執行的，P3級別
• 重要不緊急且當前無法執行的，P4級別
• 其他，P5級別

2. 至于對重要、緊急、當下的執行性如何定義，可以從實際的業務情況、管理情況、技術情況三個維度展開，例如：

• 重要：這個問題的解決，有較高可能性對后續的業務持續性發展帶來極大的幫助，以及更多的收益回報；
• 緊急：這個問題不解決，有較高可能性馬上影響到業務發展趨勢、業務內部矛盾、業務推進進度等；
• 當下的執行性：結合當下的業務能力、技術能力、組織能力和資金能力評估是否能夠用較低成本去落地，或者在高成本落地的情況下是否能夠承擔相應的風險成本、機會成本等；