在《抓娃娃》這部電影中，家庭教育的荒誕與矛盾映射出職場管理中的深刻問題。如何平衡制度與個性，如何在追求效率的同時關注員工的內心世界，這是每個企業管理者都需要深思的問題。電影中的故事雖然極端，卻能引發我們對職場管理和員工激勵的深度思考。

最近，電影《抓娃娃》在影院中掀起了一陣熱潮。

在影片《抓娃娃》中，沈騰和馬麗飾演的億萬富翁夫婦，為了培養小兒子馬繼業成為企業未來的接班人，采取了極端的手段。

他們不惜長期偽裝成普通人，動用大量資源，將孩子周圍的環境打造成了一部中國版的《楚門的世界》。這種設定，雖然荒誕不經，卻深刻地揭示了現代社會中教育和成長的種種矛盾。

馬繼業，這位年輕的繼承人，在成長過程中逐漸意識到自己被操控的現實。他內心渴望自由和獨立，拼命想要擺脫父母的控制。

為此，他不惜犧牲高考這一寶貴的機會，運用智慧和勇氣，像調虎離山一般，揭露了隱藏在日常生活背后的真相。

電影傳達的是對當前社會中普遍存在教育現象的諷刺，即從孩子抓起的“雞娃式”教育、自我感動式的“沒苦硬吃”教育、道德綁架式的“愧疚打壓”教育，以及對子女人生粗暴的干預和操控等。

中國式教育，往往強調孩子的服從和順從，卻忽視了他們的個性和興趣。我們被灌輸著“成功”的定義，被要求按照既定的道路前進，卻很少有人問我們真正想要什么。

這種教育方式，讓我們在職場中感到迷茫和不安，因為我們不知道自己真正擅長什么，也不知道自己真正熱愛什么。

一、職場中的管理方式：激活心腦手

在電影《抓娃娃》中，我們看到了個體在社會教育和個人成長中之間的矛盾，這種方式在某種程度上也反映了職場管理中的一些做法。

正如電影中的父母試圖通過控制環境來塑造孩子的未來，職場中的管理者也常常試圖通過各種手段來激發員工的潛力和提升團隊的整體表現。

現在的企業管理已經從原來的對每個員工都一樣的一體化管理，逐漸轉向個性化的突破。

有一個指標非常關鍵——人均勞效。它背后反映了我們對人的管理，從激活組織到激活個體的重大突破。

1. 激活個體，面臨三大問題

第一，動力不足。動力不足是一個企業激勵機制問題。如果讓員工做多做少都一樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣，這個時候績效獎懲拉不開差距，員工就會面臨一個動力不足問題。

第二，能力不夠。比如一個營銷部門的新員工動力很足，也希望創造業績，但結果業績就是提升不了。很多時候不是他不夠努力，而是他沒有找到方法，這個時候從新手到老手，就是一個能力的成長和突破過程。

第三，執行力差。很多企業里面有一些員工表現得也很積極，但是最后就是沒有產出。這個時候可能是他執行力不到位。

2. 激活模型：心腦手模型

企業管理中激發員工并不復雜，可以根據經營增長規劃找到支撐經營增長的關鍵崗位，然后從關鍵崗位上激活崗位價值貢獻。

員工的崗位價值貢獻＝心×腦×手，三者必須同步激活，少了任何一個環節，結果都會大打折扣。

第一：激活員工的“心”，“心”即意愿和動力。

我們可以通過塑造崗位價值、設計精準的驅動機制等方式，讓員工產生認同感和使命感，從而激發他們的工作熱情和積極性。同時，我們也需要關注員工的內心需求，給予他們足夠的關心和支持，讓他們感受到企業的溫暖和關愛。

首先，激活員工的意愿需要把握兩個關鍵點：“內急”和“外急”。

“內急”就是要讓員工具備一定的崗位責任感，企業經營者在招聘時就要選擇有責任心的員工，同時企業經營者要塑造和升維崗位價值，讓員工產生認同感和使命感。

“外急”就是圍繞增長價值設計精準的驅動機制，用外力來激勵員工，讓員工意識到自己的利益與企業的經營增長息息相關，員工不僅是在為企業干，更是在為自己干。

此外，驅使人行動的力量分為兩種：一是內驅力，二是外驅力。所以企業在激活員工的“心”時也要考慮兩個方面：內在激發和外在激發。

內在激發是指用使命喚醒員工，幫助員工認識崗位價值和工作的意義；外在激發是指用機制驅動員工，圍繞增長價值設計驅動機制。

總之就是內心——使命、夢想、事業責任心，外心——票子、位子、面子。

第二：激活員工的“腦”，“腦”即能力和智慧。

我們可以通過培訓、學習、分享等方式，不斷提升員工的專業技能和綜合素質，讓他們具備更強的解決問題的能力。同時，我們也需要鼓勵員工敢于創新、敢于嘗試，讓他們的智慧和才華得到充分的發揮。

這里需要注意，激活員工的“腦”不是讓員工十項全能，而是讓員工“一招制敵”，把支撐企業經營增長的核心策略做到、做透。

從方法上來說也很簡單，就是兩個步驟：第一，企業要經營者找出“一招制敵”的核心策略，告訴員工如何去做；第二，企業經營者要進行標桿人才的復制，用最好的方法賦能員工。

第三：激活員工的“手”，“手”即執行力和行動力。

我們可以通過制定明確的工作計劃和目標、優化工作流程和工具等方式，提高員工的工作效率和質量。同時，我們也需要加強檢查和評估，確保員工能夠按照計劃和目標去執行工作，從而保證整個團隊的執行力和行動力。

在具體方法上，企業經營者可以使用時間圓餅圖來做好時間規劃，固化員工的執行習慣。

繪制時間圓餅圖要執行三個動作：

第一個動作是要求員工如實記錄當下的時間安排，識別出自身工作的高效時段、低效時段；

第二個動作是制定一招制定的增長動作，讓員工按照這個動作去做，并找出每日或每周的最佳執行規律；

第三個動作是要求員工將自己的工作時間安排優化，形成新的時間圓餅圖，并堅持按照時間圓餅圖上的時間執行，提升效率。

此外，行動力的關鍵是檢查和評估。

檢查力就是執行力，員工不會做你期望的事情，只會做你檢查的事情。檢查評估到位了，員工執行也就到位了。

二、優秀的組織，讓平凡的人做不平凡的事

優秀的組織，能夠將每個人的努力融合為共同的力量，實現企業的目標。

而要達到這樣的情況，就需要：有清晰的企業目標；減少組織層級，從而降低溝通成本；發揮員工的長處。并且，組織內的個體也能勇于接受變革。

1.目標管理與自我控制

人需要目標來驅動，當企業的目標是清晰的，員工認同企業的目標，雙方經過良好的溝通之后，每個員工也有了清晰的目標，并圍繞這個目標自我驅動作貢獻時，你要給員工足夠的資源，讓他完成自己的目標，從而實現部門的目標。

當部門的目標實現之后，就可以支撐整個組織的目標，而這個目標的源頭就來自于企業的使命。

2.減少組織層級

德魯克認為，組織結構必須盡可能包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。

因為每增加一個管理層級，組織成員就更難建立共同的方向感和增進彼此了解。每個新增的層級都可能扭曲目標，誤導注意力。

對任何企業而言，無論組織是多么井然有序，管理層級增加都是嚴重的問題。因為管理層級就好像樹木的年輪一樣，會隨著年歲增長，在不知不覺中逐漸增加，我們無法完全遏止這個過程。

在《管理的實踐》這本書中，德魯克舉了個例子：

就拿史密斯為例，他在工廠經理職位上非常勝任，但是還沒有達到升遷標準。他的屬下布朗是個振翅待飛的一流人才，但是他能飛到哪兒去呢？

公司不可能把他升到和史密斯差不多的職位上，即使公司愿意讓他越過上司跳級升官，也沒有適當的工作給他。

為了避免布朗受挫離開，管理層把史密斯升到新職位上，讓他擔任制造經理的特別助理，專門負責工具的供應，如此一來，就可以名正言順地讓布朗擔任工廠經理。

史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不堪，他的辦公室很快就不斷涌出大量油印文件。當史密斯終于退休時，公司不得不派一個能干的年輕人（姑且稱他布朗二世）去清理史密斯留下的混亂。

由于布朗二世十分優秀，他很快就把這個原本為了解決人事問題而虛設的職位變成實質工作。而不久下一個史密斯又出現了（就好像貧窮始終是個揮之不去的問題一樣），必須想辦法創造新職位，于是他變成一個“協調者”。

這樣，公司就創造了兩個新的層級，這兩個層級很快就變得不可或缺，成為公司傳統的一部分。

如果沒有適當的組織原則，管理層級只會不斷增加。

這也是為什么很多公司都在提倡敏捷組織，目的就是通過減少組織層級，使得決策鏈路變短，響應變快。

3.接受變革

組織是由人組成的，若組織想要更高效地進行變革，則需要每個人都能夠接受改變。

許多工業心理學家一口咬定拒絕改變是人的天性，其實是不正確的。相反，天地萬物之中，最喜歡求新求變的莫過于人類。但是人類必須在適當的條件下，才能做好心理準備，迎接改變。

首先，改變必須看起來很合理，還必須能改善現有狀況；

其次，不能太快或進行太大的改變，以至于鏟除了所有能讓一個人感到熟悉自在的重要元素，包括他對工作的理解、和同事的關系、對技能的概念、在同行間的聲望和社會地位等。

如果改變不能明顯加強員工心理上的安全感，就必然會遭到抗拒。

因此，企業一方面要求員工具備改變的能力，另一方面也必須積極采取行動，幫助員工建立改變的能力。

4.用人所長

德魯克認為，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。

沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。但是能不能讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，并且運用這些優點，協助組織其他成員表現得更好，換句話說，能否取長補短，是組織的一大考驗。

好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。

管理的基本功是點燃他人內心的火焰，領導者要學會驅動別人更好地做事情。

因此，好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準。

德魯克在接觸了大量的知識工作者，例如醫生、化學家、會計和工程師等等后，發現一個規律：凡是工作能充分發揮其長處，且有一定挑戰性，他的工作肯定最起勁，也有所成就。相反，那些對工作不滿的人，都在埋怨：“上司沒有讓我充分發揮所長?！?/p>

主管對下屬的工作負有責任，也掌握著下屬前途發展的權力。如果一個管理者只能見人之短，而非著眼于發揮其所長，這位管理者本身就是弱者。他會覺得別人的才干，可能對他構成威脅。

實際上，這個世界從來不會發生，下屬太能干而害了管理者的事。

5.有效決策

方向不對，就會越跑越錯。好的組織，會通過一系列方法做好決策，從而提高組織效率。

而德魯克認為，決策的核心問題不是正確的答案，而是正確理解問題。

那么，如何正確理解問題？主要有5個步驟：

1）界定問題

這個問題是關于什么的？關鍵點在哪里？是經常發生還是偶然發生的？流程上存在漏洞嗎？是專屬于我們這個企業才會發生的問題，還是整個行業都會發生的問題？

在發生一件事情時，先弄清楚這些問題，思路清晰了，再找方法解決，這是第一點。

2）確定邊界條件

你要達成什么目的？要滿足什么條件？你的界限在哪里？底線又在哪里？

界定了邊界之后，我們才能研究怎樣做決策，因為決策總是要平衡。

3）正確妥協

有些事情可以妥協，但有些事情是不可以妥協的。比如一個面包，掰開后一人一半，這個是可以妥協的，但是如兩個人爭一個小孩，這就是絕對不能妥協的。

回到企業的角度來說，一定要有企業的底線，對照著我們的價值觀、使命對哪些事情是不能接受的，然后做出決策。

4） 決策兼顧執行

很多管理者決策之后，下邊的人執行卻不得力，原因之一是溝通出了問題，另一個就是決策和執行是分開的。

讓執行人員參與到決策的討論過程中，是有效溝通和節省溝通成本最有效的方式。

德魯克說過，當你做決策的時候就應該考慮如何執行的問題，決策和執行是一個事情，要同時考慮，否則就執行不下去。

5）重視反饋

你所有的決策，不是做完決策去執行就可以了，一定要有一個信息反饋機制，用結果進行驗證，得到驗證之后，用更好的事實來支撐下一次的決策。寫在最后

在這個快節奏、高壓力的時代，企業管理者和員工都面臨著巨大的挑戰。如何有效地激發員工的潛力，提升團隊的執行力，成為了每個企業都需要思考的問題。

而《抓娃娃》這部電影，雖然講述的是家庭教育的故事，但其中的一些道理卻同樣適用于職場管理。

當我們談論企業管理時，我們往往會強調制度、流程和規范，但很多時候，我們卻忽視了員工內心真正的需求和渴望。正如電影中的馬繼業一樣，他渴望自由、渴望追求自己的夢想，而不是被父母的期望和規劃所束縛。

同樣，在職場中，員工也渴望得到更多的尊重、認可和支持，而不僅僅是冷冰冰的制度和流程。

因此，作為企業管理者，我們需要更加關注員工的內心世界，了解他們的需求和渴望，從而制定出更加人性化、更加貼近員工的管理策略。我們可以從心、腦、手三個方面入手，全面激活員工的潛力。