萬字拆解名創優品出海:本土化挑戰、品牌溢價與電商危機

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隨著中國品牌名創優品在巴黎香榭麗舍大街的旗艦店盛大開業,其全球化戰略再次受到關注。本文深入探討了名創優品如何通過直營模式、本土化策略以及實體性強化,成功實現品牌的全球擴張。同時,文章也揭示了名創優品在海外市場面臨的挑戰與應對策略,為讀者提供了一場關于品牌出海與本土化實踐的精彩解析。

我上個月一直在研究名創優品的出海問題,研究到月底時剛好趕上了一個重磅新聞:6月22日,名創優品把門店開到了法國巴黎香榭麗舍大街,不僅LV旗艦店做了鄰居,且距離凱旋門僅數步之遙。

萬字拆解名創優品出海:本土化挑戰、品牌溢價與電商危機

這再一次踐行了葉國富的理念:“要做全球化的品牌,就一定要占領全球頂級的商圈”。而且這家開在香街的旗艦店面積達800平方米,比去年5月亮相紐約時代廣場的門店足足大了一倍,開業首日銷售額也創下了新紀錄。

前陣子《歌手2024》很火 – 就是那個創造了“五旬老太勇守國門”的熱梗的綜藝節目,“守國門”的起因是導演組從格萊美請來了歌手,馬上被網友調侃“內娛一個能打的都沒有”,只剩個年過半百的那英在勉強死撐。

而格萊美歌手與國內歌手之所以會齊聚長沙同臺競技,是因為內娛和格萊美都發現了彼此的性價比:內娛發現格萊美歌手居然比國內歌手更便宜,格萊美歌手發現來中國不僅更能賺錢并且同行還菜。

我突然意識到,這有點類似于名創優品的出海之路:海外市場發現中國產品又好又便宜,中國產品發現海外市場更賺且幾乎沒有貼身競品。

注意,這里的“中國產品”是指Brand in China,而不是單純的Made in China。這也是「出?!?/strong>與「出口」的區別。

對于實體產業來說,出海與出口到共同點都是把國產貨賣到海外,即實現國產供應鏈的海外套利。(可見中國的供應鏈是成熟已久的優勢,因此本文的重點也就不放在名創優品的供應鏈問題上了)

不同點是,中國出口至海外的貨品基本都是被貼牌售賣,“世界工廠”的稱號早就人盡皆知;而出海才剛剛規?;d起,比如名創優品于2023年在美國紐約時代廣場開出的旗艦店,首次打破了中國品牌在時代廣場零入駐的空白,成為中國品牌出海的里程碑事件之一。

進入2024年后更是不得了,名創優品Q1總營收37.2億元,同比增長26%。其中,海外營收12.2億元,同比增長53%,毛利率上升至43.4%。凈利潤為6.2億元,同比增長28%。

營收、毛利、凈利,都創下歷史新高。

名創優品確實有著不容置疑的戰績,但我起這么高的調門兒并不是為了尬吹它。畢竟,好看的吹捧千篇一律,有趣的拆解萬里挑一。

所以關于名創優品,你想不想知道:

  • 什么樣的商業模式更有利于品牌出海?
  • 出海企業應對海外本土化時要吃哪些苦?
  • 同樣是國產供應鏈的海外套利,實體和電商誰能走得更遠?

這三個問題分別對應著直營式、本土化、實體性等三個戰略要點,這些戰略名創優品是真的走成功了嗎?在紐約時代廣場的霓虹背后,名創優品又有哪些“難言之隱”?

等等,但這一切跟郭德綱又有什么關系呢?別急,往下看。

PART1 從出口,到出海

去年在紐約時代廣場開出旗艦店,是名創優品的又一次出圈大事記?;蛟S有不少人是從那時起才關注到這個品牌的,但早在2015年,即公司創辦2年之際,名創優品就已經開始了它的出海之路,到今天,已經整整十年。

這十年里,名創優品的足跡先后踏上東南亞、大洋洲、拉美、北美、歐洲,中途還經歷了美股上市(2020年)和港股上市(2022年)。

我們從財報中看到,截至2024年第一季度,名創優品全球門店總數為6630家,其中,海外門店數量為2596家,分布在107個國家和地區,包括英國、法國、美國、加拿大等發達國家,也包括菲律賓、馬來西亞、墨西哥、印度等發展中國家。

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十年里的幾乎每年都在高速增長,可為什么好像直到去年才名聲大噪呢?

1. 把加盟店換成直營店

答案是,商業模式的轉變帶來了品牌力的提升。

2015-2022年,得益于中國供應鏈創造的成本優勢,名創優品在拓展海外市場業務時,主要方式為“代理+貿易”,本質上仍然是出口生意。同時期,名創優品就開始謀求將零售生意品牌化,比海外戰略僅晚一年啟動(2016年)的IP戰略,正是樹立品牌形象的重要抓手之一。

2020年之后,IP戰略在國內市場收獲了非常好的反響,名創優品的品牌力逐漸增強。于是,出口生意也開始向品牌出海轉型。2023年后,正式跨入全球化戰略爆發期。

我們觀察到,這些年中,名創優品在海外的商業模式經歷了如下轉變:

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起初,名創優品從亞洲起步,因為華裔數量多,消費習慣相近,可以直接照搬國內已經成熟的加盟方法,稱之為「名創合伙人模式」。即在當地設立子公司再開放加盟,加盟商出錢,其他的運營工作交給總部。

后來,名創優品拓展到了更多國家和地區,廣泛采取的是「代理模式」。除了亞洲以外,全球范圍內有超過80%的海外門店都采用了該模式。與加盟不同的是,代理商需要自己運營和拓展門店,名創優品則可以輕資產快速做滲透。比如,在墨西哥,名創優品就是跟當地最大的連鎖超市Grupo Sanborns合作,除了提供資金外,還通過旗下的Sears和Sanborns等多家百貨公司,提供門店以及租金的折扣。

再后來,出于打造品牌力的考慮,名創優品開始在海外拓展「直營模式」。今年一季度財報顯示,名創優品在海外2596家門店中,直營店為281家,同比增長率為87.33%;而第三方門店數量為2315家,同比增長率為16.86%。一季度營收的增長,直營店就做出了顯著貢獻。

雖然名創優品的海外店鋪主要集中在亞洲,但海外直營店主要集中在美國加拿大。

在這里,我們就以北美市場為例來觀察一下轉型的過程。

2017年,名創優品進軍北美,陸續在美國和加拿大的多個城市開業。彼時,這些門店基本上屬于代理商買斷制,名創優品的總部幾乎不參與管理和運營,只負責供貨。由于代理商溝通效率低、政策落地慢,名創優品從2019年起決定將其逐漸收回直營。

到2021年上半年,疫情對線下業態的打擊使得這些經銷商門店經營慘淡,以此為契機,代理市場加速轉為了直營市場,且于2022年派駐了新的運營團隊。

到今天,北美市場的門店已經有八九成都是直營店了,另外少量的加盟店屬于歷史遺留問題,有一些老代理商不愿意放棄代理,于是名創優品就繼續保持與他們的合作,但已不再開放新的加盟通道。

2. 國內成功模式的全球化復刻

在全球布局開店的前幾年,名創優品選擇代理模式完全是不假思索的,因為代理模式的風險很低,總部只賣貨給代理商,而當地市場的費用支出以及損耗都由代理商承擔,總部無論如何都是賺的,無非是賺多賺少的區別。

后來轉成直營,一方面是代理商經營困難要關店,但總部又不想放棄這塊市場,另一方面是可以借著代理商鋪過的路,在當地市場進一步提升自己的品牌形象和知名度。

直營方法來自于已經在國內市場驗證過的成功經驗:

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1)超級IP

名創優品在2019年借著復仇者聯盟系列電影的熱度,推出漫威聯名系列產品,收到了市場極佳的反饋,自此“IP聯名”成為一個重要的獲得增長手段。截至2023年底,名創優品擁有超過80個以上的頭部IP,300多個IP類目的產品,歷史累計銷售量超7億件;全球買過名創優品IP聯名產品的顧客累計達到上億人次;購買過IP產品的用戶和普通用戶比,人均貢獻可以高出263%,客單價要高出176%。

目前,名創優品已和迪士尼、三麗鷗、漫威等超過100個頭部IP合作,累計上市上萬個IP相關SKU。2024年一季度IP產品銷售占比達到了26%,海外IP占比更是同比大幅提升至40%以上。

2)超級品類

在400多個產品細類中,名創優品把超級品類鎖定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能給消費者提供情緒價值,屬于高復購品類,自帶主動流量。截至2023年末,名創優品香薰產品累計銷售18億元,其中「無火香薰」更是實現連續三年全國銷量第一。

3)超級門店

在依托加盟商的發展模式下,賺錢最好的是100-200平的小店,大店會拉低經營效率。但在「超級IP」和「超級品類」的加持下,名創優品的品牌力得到了提升,此時,大面積的旗艦店不光承擔了賣貨的功能,還成了消費者社交、約會、打卡的選擇,于是,「超級門店」催生了超級業績。

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4)超級營銷

在如今「用戶即媒體」的傳播環境下,名創優品的營銷也是走DTC路線,充分發揮產品、門店、IP都很豐富的特色,通過各項機制激發用戶在社交媒體上的內容創作,用相對低的成本激發大量優質的內容曝光,從而使用戶回流到門店或者其他銷售渠道。以名創優品的私域會員為例,名創優品根據用戶的興趣和粘性分層,發展出了大量社群和KOC群體,共創出了超過400萬條內容,帶來了超過17億的內容曝光,這個模式也推動了大量的現象級的銷售爆品。

5)超級符號

名創優品的品牌LOGO是一個“WINK笑臉”的圖案,門店物料、產品包裝、購物袋、甚至企業內部管理等方方面面都對其進行了飽和式的應用,它既傳遞了品牌的情緒價值,又降低了品牌與消費者的溝通成本。

這五個“超級”方法,投入量級相對比較大,如果讓代理商去照搬,肯定是不現實的,所以唯有直營才能落地??梢灶A見,名創優品往后幾年的發展趨勢仍會是加大直營布局的力度。

PART2 海外本土化的成與憂

即使國內已經有了確定的方法論,并不代表拿去海外套利就一定能適配,水土不服是在所難免的。

名創優品也是吃過其中的苦頭的。名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬曾對媒體表示:“最早名創優品是全球一盤貨,曾經出現了諸如把冬季產品發到熱帶國家,或者把中國稱重標準用于美國體重秤上的失誤?!?/p>

當然了,這是些很極端的失誤,我們應當看到的是,海外的每個市場都有其特殊性,只有放棄一勞永逸的幻想,才能實現多點開花。2023年財報披露的信息也印證了這一點,從定價、到選品、到策略,名創優品正在深耕海外本土化。

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1. “一個猴兒一個拴法”

郭德綱有一句很有名的訓徒之道:一個猴兒一個拴法。

這話放在出海策略上也是恰如其分的,我們看到名創優品當下就是這樣做的,主要原因有以下四點(每個細分市場的個性化原因不計其數)。

首先是經營模式。

前面我們已經講到過,名創優品在戰略上經歷了從加盟向直營的轉變,但很多市場有自己的歷史沿革,并不見得接受統一的轉變方案。

例如印度尼西亞,作為名創優品出海的第二站,經過7年的摸索,已經擁有了90%的本地員工,具備了較好的本地化運營能力,并有望在2024年達到1000家門店的體量。

包括印尼在內的整個東南亞市場,在名創優品所有海外市場里屬于管理最穩定、規模最大、盈利情況最好的,再加上人工相對便宜,無論是大店經營還是店鋪翻新,總成本都比其他地區低很多。所以延續「名創合伙人模式」未嘗不可。

例如最早布局且經營狀況一直都很不錯的墨西哥,取消代理模式也不現實。當一個地區的代理商賣得很好時,名創優品想要將其轉成直營是很困難的,因為當地的商家不會放棄代理權,名創優品也就沒法設立子公司去做接管。

所以北美市場完成了代理向直營的轉型,前提還是代理商的主動退出。名創優品能把這步棋走好了,也算是一種因禍得福。

其次是市場偏好。

國內跑通的五個策略里,有一個是「超級品類」,我們也已經講過,國內最受消費者歡迎的品類是香薰和盲盒。那么,在海外市場里套用策略時,肯定不能把答案也直接抄過去。名創優品經過探索后發現,這個超級品類放在東南亞是拖鞋,放在印度是香水,放在中東是口袋濕巾,放在墨西哥是公仔……或者當一些地區老齡化程度比較高時,名創優品引以為豪的IP聯名商品就會完全失靈。

「超級營銷」也是同樣的道理,國內主流的社交平臺是微博、抖音、小紅書,海外有的是Tiktok、有的是WhatsApp、有的是Facebook、有的是instagram……

再次是經濟水平。

仍以北美市場為例。美國的零售環境好,目前已有100多家門店,拓店速度也快,近一年來平均每個月新開店十余家。名創優品內部計劃到2030年要在美國開設3000家門店。

這樣的計劃其實反映出名創優品對美國市場的信心,包括民眾消費力高、可拓店位置豐富。畢竟,中國14億人口也才5000家店,美國的人口還不到4億。

與美國緊挨著的加拿大,狀況就沒這么好了,在名創優品所有出海目的地國中,屬于表現不理想的那一檔。目前擁有55家門店,預計到今年年底會再新開15家,2023年GMV在2.8億人民幣左右,今年的目標約為4.6億人民幣。

最后是群體價值觀。

名創優品前些年出海時的核心競爭力一直都是性價比,特別是當全球經濟進入下行期后,低價顯得尤為誘人。然而,像一些歐洲國家的民眾,并不愿意一味追求低價,當一件產品出乎意料的便宜時,他們會考慮它是否環保、是否涉及壓榨人力、是否存在惡意競爭。

相對優渥的生活水平,培養了他們更加追求品牌效應的消費觀念,且對價格相對不敏感。

2. 打“低價”的心智,賺“溢價”的錢

既然各市場差異大,商品售價必然不能是一樣的。

名創優品的海外市場一般會遵循一個商品定價邏輯:如果總部出貨價為Y,最終定價將為Y*出貨折扣*漲價倍率*匯率,然后掛靠統一的價格帶;若該定價銷售不理想,會參考競品價格和最終毛利情況進行一定幅度的下調。

每個國家的子公司商品部門擁有所在國家的定價權,主要體現在漲價倍率下調幅度上。

2.1 漲價倍率:用于保證利潤率

與國內“便宜好用”的印象不同,在海外市場,名創優品開始走向“輕奢”路線。

毋庸置疑,開在紐約時代廣場、巴黎香街、倫敦牛津街的這些超級旗艦店拉高了名創優品的格調,既然毗鄰愛馬仕、蒂芙尼、LV、Prada等國際大牌,價格肯定也要配得上地段。但頂級商圈畢竟是極少數,普遍的高定價還得依靠多方位的競爭力。

名創優品在海外的競爭對手很多元,通常包括品牌連鎖的精品店,普通的商店,以及大型的商超。據增長黑盒分析,名創優品擁有以下4個優勢:

1)產品線豐富

總體來看,產品線豐富是名創優品一個非常核心的競爭力,目前總共有400多個細分品類,海外一個標準門店的品類就占七成以上,多達2000+SKU。在海外的競品中,同樣大小的精品店一般是做不到這么多SKU的。

2)上新速度快

名創優品對非IP商品的更新要求是,每30到45天要更換掉門店15%到20%的SKU。也就是說,假如一個店鋪有2000+SKU,每個月就需要上新300+SKU,平均每周上新70- 80個SKU。如果再算上每1-2個月主推的IP系列,上新速度是其他競爭對手沒法比的。

3)門店體驗感強

要是只看產品功能和實用性的話,名創優品的很多商品都可以在當地的商超找到性價比更高的選擇。但商超的貨品往往缺乏設計感,消費者通常都是為買而買,名創優品的貨品則具備一定的獨特性(比如IP聯名款),同時,充滿設計感的店鋪也給消費者提供了一個閑逛的場所。體驗感強了,客流量多了,自然就會帶來銷售轉化。

4)供應鏈反應速度快

海外門店可以將在本地觀察到的市場機會反饋給總部,總部就可以快速調動自身強大的供應鏈,開發出類似商品,供貨給海外門店。例如,某海外市場有競品在賣盲粒,名創優品的海外子公司就讓總部幫忙開發三麗鷗版權的盲粒,后來在海外市場取得了不錯的銷售成績。

如此一來,名創優品從各個角度在解決市場需求,逐漸擺脫了所謂“低價優勢”的束縛,開始賺品牌溢價的錢了。比如在東南亞市場,除去匯率等因素之后,其價格要比國內的價格貴20%,依舊銷售火爆,甚至都供不上貨。

2.2. 下調幅度:用于保證價格優勢或調節經營狀況

以盲盒為例,如果某海外子公司定價為20.99,競品定價為18.99,會考慮適當犧牲毛利,調整到16.99,如果有清理庫存的因素,則下調力度更大可到12.99或10以下。

增長黑盒調研得知,當前該國的經濟狀況不好,消費者對價格極其敏感,很多產品的銷量會隨著單價的上漲而斷崖式下滑。該國2023年盲盒的普遍單價是9.9,一個月可以賣出大約六七萬件,但是今年漲價之后,平均定價為15,每月銷量跌至兩三萬件,幾乎腰斬。這從一定程度上反映出,名創優品在一部分海外市場仍然需要走性價比路線,一味地提高漲價倍率也不現實。

3. 本土化難題與利益分配陷阱

想要做好海外本土化,絕不是自身有幾個優勢就夠了,需要面臨的處境有時候聽上去十分離譜,但實際上非?,F實、也非常無奈。

3.1 盜損問題

“北美0元購”大家都有所耳聞吧?

或許不少人都把它當個段子看,但在2023年美國零售商財報中,幾乎所有商家都將零售盜竊作為毛利率下降的原因,包括但不限于沃爾瑪、塔吉特、勞氏百貨、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年損失近1000億美元!

勇闖北美的名創優品自然也沒法幸免于難。由于偷盜者有很大概率是持槍的,門店不會主張店員見義勇為或以身犯險,報警處理通常也無濟于事。

據說,名創優品某個倒霉的門店,曾經在四個月時間內,光是“接待”那些拿著麻袋上門“掃貨”的人,就損失了高達100萬人民幣的貨。

然而,更不幸的是,用來應對“0元購”的措施,讓這些海外門店付出了更高的成本。

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第一,這些地區不敢壓庫存,因為貨壓的越多就意味著被偷的風險越大,所以只好縮減庫存+高頻進貨,這就會造成一些商品頻頻售罄,補貨不及時;

第二,給“0元購”選手增加難度,在門店貨架上安裝鎖扣,鎖住每一件商品,但這又會影響正常經營,特別當客流高峰期時,門店里擠滿了人,店員就必須跑來跑去給人解鎖,有時候動作慢了,消費者等不及就干脆不買了;

第三,盜損問題導致管理系統中的數據和店內實際陳列有很大出入,進而影響了預算管理和補貨決策,目前為了校正數據,不得不提高門店固定盤點的次數,增加了人力成本。

3.2 總部與子公司的隱形博弈

前面我們有講到,名創優品的海外市場經歷了代理向直營的轉變,后建的海外子公司在一定程度上延續了類似代理的模式,即從總部訂貨+自主經營。

一個比較大的區別是,代理商從總部進貨的主要依據是“什么貨暢銷、什么貨利潤率高”,而子公司不僅要賣貨,還要承擔公司戰略中的一些非銷售向的任務。

這就導致,子公司有時候在訂貨決策上是被動的,如果總部強硬要求子公司必須訂什么貨,子公司便不得不訂,如果這些貨品在當地滯銷,就只能由子公司自己想辦法處理,無論是打折還是組合銷售,都會以犧牲利潤率為代價。

以美國為例。自打紐約時代廣場開出旗艦店后,美國就進一步成為了名創優品海外市場的標桿和重點,于是總部會特意為美國市場專門開發產品,以此達到樹立品牌形象的目的。但美國的子公司更看重的是銷售情況,所以這些貨品反而會帶來壓力。

作為直營子公司,財報最終是要合并的,那為什么會造成這種無奈的局面呢?

問題出在組織架構上:總部的商品部是獨立考核KPI的,只要把商品賣給子公司,業績就算是閉環了,至于子公司的銷售狀況并不與總部的商品部直接相關。兩方可能會形成一種隱形的爭奪業績的關系。

即便子公司的銷售部門向上反饋貨品不合適或者價格不合適的問題,也會被總部商品部的聲音壓掉,使得子公司多少有點啞巴吃黃連的感覺。

近一年來,總部出貨價一直在漲,理論上講,只要子公司訂與原來一樣的貨量,總部就能夠賺更多。與此同時,管理層也希望用更高的商品毛利來覆蓋各種損耗和費用,讓報表更加好看。

隨之而來就是有些地區的子公司賣貨變得比之前更難了,也算是某種“難言之隱”吧。

PART3 實體vs電商,誰能在海外走得更遠?

在當下這個節點上,名創優品的出海算是實體零售行業中的獨一份兒。但我們知道,打敗一個品牌的很有可能不是它的直接競爭對手,而是跨行業跨品類而來的物種。

1. Temu勇闖海外,會不會傷及名創優品

自2022年名創優品開始擺脫疫情的打擊并在海外一路高歌猛進之時,拼多多海外版Temu也同樣來勢洶洶,在風口上崛起。據拼多多財報顯示,2023年營收2476億元,同比增長89.68%,合并凈利潤600億元,同比增長60.33%。

匯豐指出,2023年Temu營收占拼多多集團總收入的23%,這一數字有望在2024年升至43%,并在2025年超過50%,屆時Temu或將實現盈利。甚至在美國、歐洲和亞洲的發達市場,Temu有望獲得3-6%的市場份額。

看起來,拼多多在國內的成功經驗,似乎也順利復制到了海外,主要是海外市場的趨勢也正恰逢其時。

EMarketer的調查顯示,購物者不再僅依賴亞馬遜等單一在線市場,而是通過谷歌等搜索引擎瀏覽多個零售網站,比對交易商品價格,Temu算是抓住了可乘之機。

萬字拆解名創優品出海:本土化挑戰、品牌溢價與電商危機

Omnisend在今年4月做了一項針對1000名消費者的深入調查,發現雖然Amanzon目前仍遙遙領先,但已經有34%的受訪者每月至少在Temu上購物一次,超過了有近30年歷史的電商先鋒eBay的29%。

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要知道,拼多多出海才不到兩年的時間,Temu的站點已經覆蓋了亞、歐、非、北美、拉美以及大洋洲等眾多國家和地區,稱其為“閃電戰”也毫不過分。

“閃電戰”的精髓與國內一致,那就是極致低價。浙商證券抽樣統計數據顯示,在服裝鞋履方面,Temu抽樣單品價格低于Shein30%以上;在家居百貨方面,Temu部分標品配件價格甚至低于亞馬遜一半以上。

這與名創優品的選擇截然相反:名創優品無論是改做直營,還是大力發展IP,目標都是打響品牌、做出溢價;Temu為了追求低價同時給商家提供便利,開創了托管和半托管的模式(這里就不展開講了,不了解的讀者可以查閱相關資料),最終除了低價得到了消費者的公認之外,其他方面質疑聲重重。

我們找到了一些公開資料,包括但不限于:

美國的商業改善協會數據顯示,短期內收到了關于Temu的900多起投訴和700多條用戶評論,大部分涉及產品質量或發貨交貨問題,用戶對平臺的平均打分為2.5顆星。

德國工商大會(DIHK)公開警告,Temu的廉價產品會導致“競爭扭曲”,同時,消費者中心也提醒,“低價可能會導致產品質量和安全性下降”。

在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的標簽,與日本市場對精致商品和包裝的高標準形成了鮮明對比。

不過,也不能因為存在質疑聲,就武斷看輕Temu的未來。

畢竟,前些年國內那些恨透了“砍一刀”的消費者們,最后還是在低價面前“真香”了,不然拼多多市值也就不會超過阿里了。

2. 不可撼動的社交價值

雖然名創優品的體量完全不能跟拼多多直接對比,但名創優品作為線下實體業態,有著獨屬于自己的場景優勢,這是一種絕對不會被電商替代的壁壘。

事實上,一些西方發達國家的城市娛樂方式很稀缺,雖然休假可以登山、沖浪、野營,但畢竟不能天天去休假,那么平常短暫的娛樂方式就只有逛街了。

逛街承載的功能很多,包括朋友約會、打發時間、散步消遣。名創優品就給消費者提供了“逛”的場所,這也是它為什么主張開大店的原因。

很多消費就是在這種不經意的“逛”中達成的,尤其是雜貨的品類、還帶點兒IP設計,沒有人會將其視作剛需去專門采購,卻很容易「沖動消費」。

電商的邏輯是「搜索」,搜索的前提是已經有了購買需求或購買目標,這就很難帶來明確需求以外的消費,除了用低價去刺激消費者,其他方面很難發力。

當然,這兩年也發展出了內容電商,Tiktok用引人入勝的內容勾起用戶對某些商品的興趣,也能夠達成沖動消費。但它仍舊無法滿足一個人之所以為人的需求——社交。

疫情之后,商場又重新大力復蘇,因為這種場域的意義不光是賣貨,還有一個巨大的作用就是供人社交。只要有社交就會有客流量,有客流量就自然會有消費。

你看啊,不管你去哪個城市的景點,都能見到賣臭豆腐的,人們并不會關心這里是不是湖南,也不會關心味道正不正宗,只要游客足夠多,臭豆腐就能賣得好!

名創優品也會想:我賣“臭豆腐”,不僅地段好,價格也不貴,還聯名了各種知名IP的味道,這錢沒道理不讓我賺吧?

結語

有數據顯示,巴黎香街月均客流量超過100萬,屆時全球游客為奧運而來,預計香街的客流量還將持續增長。

而名創優品,借著奧運和香街的雙重熱度,估計又能創造業績的再一個高峰了。

我們對于名創優品出海的分析肯定做不到絕對完整透徹,但經過我們的調研和分析,希望能夠給許多在探索出?;蚣磳⒊龊5钠放茙硪欢ǖ男畔⒉詈徒梃b思考。

本文由人人都是產品經理作者【增長黑盒】,微信公眾號:【增長黑盒Growthbox】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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