隨著00后逐漸步入職場，他們獨特的價值觀和行為特點引起了廣泛關注。本文將深入探討00后的行為特點、背后的深層次原因以及如何更好地管理和激勵這一代人。讓我們一起了解并適應這一新生代員工，共同創造更和諧高效的工作環境吧！

筆記君說：這次巴黎奧運會，很多00后站上舞臺中央，成為主角，甚至開始整頓奧運會。

他們有的心態平和，有的當場報仇，還有的展現了一種“超級松弛感”。

比如，射擊領域的“干飯哥”盛李豪。他與黃雨婷組成的“00 后”搭檔，在射擊混合團體 10 米氣步槍比賽中，為中國代表團奪得本屆奧運會的首金。

賽后，黃雨婷接受采訪說，這塊金牌對我來說，是一個結果，它是一份榮譽，我非常榮幸的接受它。

盛李豪在賽前采訪時也說，我感覺，他（教練）比較焦慮吧。

他們這種極其穩定的心態，從不內耗自己。

再比如，羽毛球運動員王昶、梁偉鏗這對，這兩位00后小將展現出了一種“超絕松弛感”。

別人中場休息討論戰術，他倆中場休息，討論椅子是啥牌子的。還經常在采訪里和搭檔梁偉鏗一起搖花手、鏡頭前獻唱、倍速版挖呀挖。

這種松弛感并非是對比賽的不重視，而是良好的心理素質和對自己實力的自信。

還有奪下游泳首金的00后男孩潘展樂，在賽后接受采訪時“告狀”，說自己賽前跟澳大利亞選手查爾莫斯打招呼時，完全不理會他，包括美國隊的阿列克西，而且在訓練時，他們的翻滾動作還直接往教練身上濺水花，感覺對方有些看不起我們的樣子。

也是帶著這口氣，他以絕對優勢奪冠并刷新世界紀錄。

采訪最后，還可愛地問了一句：“這能說嗎？”他的耿直和真性情受到了大家的喜愛。網友紛紛表示：“00后不僅整頓職場還整頓賽場”。

從這3位00后運動員身上，我們能看到與眾不同的價值觀。而這種價值觀與上一代、上上代人，有著明顯的不同。

這也是為什么很多管理者對00后感到頭疼的原因。

但其實，管理者不應該上來就把“難管”“任性”的標簽貼在00后身上，而是應該深入了解他們行為背后的深層次原因，只有這樣，才能共贏。

今天這篇文章，我們就來探討00后的行為特點，以及背后的深層價值觀。

一、00后，不僅整頓奧運，也整頓職場

當我們提到“代”的時候，從生物學概念上來說，是有血緣傳承關系的。

但是從社會學的角度來看，每一代人，都是被這個時代的重大歷史事件所塑造。

這些事件會變成這一代人的集體記憶，去影響個體的價值觀，進而影響我們每個人整個的生命歷程。

所以，我們就可以把一些重大的歷史事件，作為代際區分的一個重要劃分標準。

隨著00后進入職場，職場上出現了五世同堂了，60后、70后、80后、90后和00后，共存在一個職場之上。

但不同時代的人，在行為風格與價值觀上面，會有比較大的差異，從而可能會帶來溝通之間的一些沖撞，一些相互的不理解。

1. 代際劃分差異：美國VS中國

不同的“代”之間，表現出來的共通的行為特點分別是什么？

① 美國的代際劃分

1922-1943：老兵一代

這一代人在美國被稱為沉默的一代，他們非常具有奉獻精神，愿意犧牲自我，尊重權威，以奮斗、以工作為榮。

1944-1965：嬰兒潮一代

這一代人仍然是工作勤奮的，但是他們更注重競爭，也喜歡高效的、有效的溝通。因為在他們的青壯年時期，伴隨著美國經濟的繁榮，所以在這一代開始出現“工作狂”這個概念。

1965-1979：X世代

他們是被稱作迷茫的一代，也叫掛鑰匙的一代。

因為父母開始是雙職工了，但這一代人人數是比較少的，因為離婚率很高，他們也是真正開始要談論“工作生活平衡”的一代人。

1980-1994：Y世代

這一代人務實、懷抱期望，決心強大，而且這一代人中有很多人是有著改變世界的愿望和決心的，因為在他們剛剛開始步入社會，剛好伴隨著互聯網科技的大爆發，所以很多扎克伯格這樣的創業明星、科技明星，都出現在Y世代。

95后：Z世代

我在網上查了一些資料，發現關于z世代到底從哪一年開始，有不同的說法，比較常見的是說95年。

所以我們把90年代中后期出生的這一代人，叫做z世代，也是我們常常說的新生代，這一代人正在逐漸的進入職場，而且可能再過幾年，他們會成為職場中的中流砥柱了。

不管是在美國還是在中國，z世代都是引發爭議的一代人，這一代人走上社會，走入職場之后，也真正讓代際溝通這個話題開始頻繁的出現在公共視野。

② 中國的代際劃分

我們再來對照一下中國，我們大概用30年的時間走完了美國的80年，這是因為我們在過去的三四十年之間，經歷了經濟的快速增長，代際價值觀的變化也變得更快了。

60后到70后

就是比較符合美國嬰兒潮一代和老兵一代，他們的這個主流的價值觀就是他們是具有犧牲精神、尊重權威、愿意奮斗、以工作為榮。

80后到90初

這是銜接了上一代和下一代人，開始有一些迷茫，然后同時也還是比較尊重權威，懷抱期望，決心強大。

80后這一代人，有非常多的創業者和企業家，開始成為這個社會的中流的砥柱。

95后到00后

跟美國的Z世代的特點相似。

所以我們在談如何去管理新生代的時候，核心有兩點。

第一，我們要理解到人和人之間的共通性，就是人性的一些需求是相通的。經濟社會的發展和變化，讓每一代人的身上都有一個時代的烙印。

第二，我們在和每一代人溝通的時候，我們要去嘗試理解這一代人的成長軌跡是什么樣的，有著什么樣重大歷史事件的出現，他們的行為特點和價值觀里，有哪些共通的特點。

2. 怎么去看每一代人？

冰山理論中，水面的上部分和水面的下部分的比例是1:9。

管理者看下屬時，傾向于只看到水面上的部分，也就是看到行為的時候，就開始去下判斷了。

比如看到一個00后在對抗權威，或者說他跟上級之間發生一些沖突或爭論，我們就已經對他做判斷了，說這個小伙子太叛逆了。

但實際上我們要嘗試去理解，冰山上的行為，可能是由冰山下不同的因素引起的。

所以，我想講三個核心的因素：

① 性格

社恐和社牛就是一個性格差異。我們要看到性格差異對他們的行為有一些什么樣的影響。

② 價值觀

價值觀雖然有個體的差異，但是也有代際共通的一些典型特點。

就是我們在前面講到嬰兒潮一代、x時代、y時代、老兵一代，他們都有著一些共通的行為特點，而這些行為特點的背后，有一些共通的價值觀的特點。

比如美國，他們是70年代那一代人開始把工作生活平衡這個詞開始掛在嘴上，所以這就是他們那一代人所認同的，或者所追求的價值觀。

③ 深層次的需求

馬斯洛需求層次理論里提到的，我們每個人都渴望被尊重，渴望被愛，往下是有安全的需求、生存的需求，往上就是自我實現的需求。

這個深層次的需求是人類共通的，代際對此影響沒有那么大，人的深層次需求是不變的，所以關于我們怎么去管理人，怎么激勵人，有非常多經典的理論。

3. 新生代員工的成長背景

從社會的角度來看，階層流動性降低，70后靠自己的奮斗改變社會階層的可能性，是遠遠大于80后的。

80后仍然還是有挺大的可能性，因為伴隨著過去幾年的互聯網行業的創富神話，實際上也有很多人實現了自己的社會階層的流動或躍遷。

但是大部分00后的物質生活，從小到大是比較優越的，因為他們的爹媽可能是酷愛奮斗的60后或者70后。

從科技的角度來看，伴隨著移動互聯網和內容的大爆發，這一代人的視角更加開闊，他們也更加知道整個社會、甚至地球上發生著什么。

從家校的角度來看，他們在獨享父母的愛，而且家校氛圍比70后和80后更民主一些，但他們的課業負擔也更重，因為他們是開始被雞娃的一代。

4. 新生代員工的行為特點和價值觀

行為特點1：整頓職場

我們提到00后的時候，都會說00后在整頓職場，所謂整頓職場，是他們敢于去跟上級抗爭，敢于去對抗原有的規則或者流程，敢于去說“不”。

這樣的行為特點在我們眼里看起來，可能就是這孩子太叛逆了，如果我們嘗試不貼叛逆標簽的話，我們來分析一下這個行為背后的價值觀到底是什么。

所謂價值觀，實際上就是你看中什么，你的心目中不同的要素之間的排序是什么。

我之前跟大家討論這個話題的時候，大家有一個共識：00后在他們表達抗爭的時候，他們背后的價值觀實際上是他們對于規則和公平的追求。

雖然我們都知道這個世界上沒有絕對的公平，但他們仍然希望在現有職場環境里，有一個相對公平的規則，當面臨的一些情況在他們的心目中是不那么公平的時候，就愿意表達自己的看法，愿意做出一些抗爭的行為。

這個背景和更民主的家校環境有關。他們的老師可能是給了更多表達的空間，更多的說話機會，然后他們現在也更愿意去表達。

作為管理者，當我們愿意去聽他們的表達，以及找到他們表達背后的深層次價值觀和需求的時候，實際上是建立了和他們之間的一個溝通橋梁。

行為特點2：躺平

很多管理者都會說這一代人，天天喊著要躺平，然后不愛奮斗、不愛加班，一點都不像我們年輕的時候。

這個背后的價值觀是什么？

第一，是他們對于效率和有效努力的追求。

有00后說過，我不是不愛加班，我是不愛無效加班。

意思是：如果你需要我加班把這個事情做出來，這是一個真正有價值的任務，我是愿意完成的，但是我不想表演加班，這就是他們很真實的一面。

實際上我們80后也不想表演加班，但是有時我們會覺得大家都在加班，我提前走是不是不太好??？而更年輕的孩子，他們愿意說出內心的真實想法。

第二，他們對于工作和生活的平衡要求是更高的。

這個和他們的成長背景有關，一方面，因為他們從小的物質和精神生活都更優越，另一方面，階級流動性的降低，使現在的年輕人沒有那么愛奮斗了。

70后、80后年輕的時候，知道奮斗有可能得到一個較大的回報。但是對于現在的年輕人來說，會覺得這種回報遙不可及。

階級流動性的降低，造富神話的減少，讓他們少了動力，去全情或者超負荷的奮斗。

行為特點3：社恐

00后不喜歡團建，一到團建的時候，就說為什么要占這個假期的時間團建，然后也不喜歡社交，不喜歡跟領導打招呼，所以有的人就給他們貼上了“社恐”的標簽。

這個背后的價值觀可能是更自主、更自由，不喜歡被別人激進的去推動和影響。

行為特點4：對權威的服從性差

對權威的服從性差，是因為他們有一個非常重要的價值觀叫做平等，這個也和民主的家校環境、從小的視野開闊以及信息多元化有關。

我在跟年輕人打交道過程中，我的一個感受是，他們沒有那么重視權威，但他們仍然是慕強的，這個強是需要從專業性上，或者是人品上，讓他們覺得你是值得被信任和被追隨的。

這樣的人即使你沒有所謂的職務權威，仍然能夠得到年輕人的擁戴和追隨。

二、管理新生代員工，4大原則

當我們理解了代際差異和深層次原因之后，如果我們想要更好的和新生代員工相處，更好的去管理、去影響、去引導他們，有四點關鍵原則。

原則1：理解和尊重差異

我們要知道價值觀本身是沒有對錯之分，比如有的人喜歡奮斗，先努力再享受，有的人注重生活的體驗。

當我們與Z世代的人溝通時，我們先要去理解差異，然后在理解差異的基礎上，還要做到尊重差異，并且不把我們的價值觀強加給他們，看到他們行為背后的原因。不要基于冰山上的部分，就馬上就貼標簽，說他們不努力、不敬業。

董明珠曾說，想要把孟羽童當做自己的接班人來培養，也的確花了很多心血，但是一段時間之后就把她辭退了。

董明珠在內部會議上說辭退孟羽童的原因是，她用了很多時間去做自己的社交媒體賬號。我專門去聽了董明珠的那一段話，發現她三個核心價值觀。

第一，集體利益高于個體利益。

第二，先奉獻，未來再談回報。

第三，只談掙錢，是沒有人生追求的表現。

我相信這些是董明珠篤信的價值觀，而且她也在踐行。因為我們聽到過她的奮斗史，她是一個非常值得我們尊敬和敬佩的企業家，當年跟她奮斗的人，實際上都拿到了比較高的回報，所以她是篤信并踐行這幾個價值觀的。

不同時代的人，看到這幾句價值觀，會怎么看？

我是81年出生的，我可能也跟很多70年代末的人的觀點是比較像的，就是我們在工作的時候，可以去談集體利益高于個體利益，也可以接受先奉獻未來再談回報。

對于95后來說，他們的主流價值觀已經不再是這幾條了，他們可能期待的不是個體利益高于集體利益，但起碼個人利益和集體利益至少是平等的，不愿意為了集體利益犧牲個體利益。

他們可能也會更加去注重生活的體驗，他們也會開始大膽談錢，談怎么搞錢。

我們希望激發年輕人的創新力，希望和他們相互信任，能夠共同去創造價值。

那么，我們是要用自己的價值觀去影響他們，還是在求同存異的基礎上去相處？這個是我們需要思考的。

原則2：探索價值

探索價值是指我們要理解這些年輕人看重什么、追求什么。

在溝通和布置工作時，可能我們原有的方式是直接告訴他，我現在要求你去做這件事，跟你講清楚了，你就應該做到。

但是我們現在會發現，即使已經講得非常清楚了，可他們卻還是做不到。

脫口秀選手呼蘭說，現在的年輕人工作的時候，會思考意義。

確實如此，這一代年輕人知道某件事情對自己是有意義的，他才會更加愿意全情投入。

80后難道不思考意義嗎？我也在問自己這個問題，然后想想自己剛工作的時候，就會發現我們不是不思考意義，只不過對于我來說，服從權威可以是我的一個意義，這就解答了我心中的為什么，但這可能無法解答年輕人的為什么。

為什么講意義和價值是重要的？

有一個特別有趣的小故事，來自于變革大師約翰·科特的《領導變革》這本書。

如果你現在帶著下屬們去野餐，你看天氣預報的時候，發現你們野餐的地方馬上要下雨了，這個時候你要帶著大家找一個躲雨的地方，你應該怎么說和怎么做呢？

有幾個選擇。

第一個選擇

你說：“站起來，跟我走”，然后起身就走，于是你的下屬看到你走了，也跟了上去，但是可能還有一些人不動，于是你就跑回去繼續喊“馬上起來跟我走”。

第二個選擇

你說：“我們現在必須得走了，我的計劃是所有人都站起來，向著草地南側的亭子，請大家和其他人保持半米的距離，不要跑，小心不要把自己的東西遺漏，大家到亭子下集合?！?/p>

第三個選擇

你說：“還有幾分鐘就要下雨了，草地南邊有個亭子，咱們去那里待著吧。這樣我們不會淋濕，還可以繼續享用美味的午餐?！?/p>

大部分人應該都會選擇第三種，所以大家都非常清楚，在這個場景下你去澄清意義和價值，是能引發改變最有效的一種方式。

但是科特在這本書中就講，很多人想要引領一個變革，去讓下屬的行為發生變化的時候，還在用第一種和第二種方式。

第一種方式叫做發號施令，而第二種方式叫做微觀管理，就是把每一個行動步驟都要說清楚。

所以我們就會發現，對于每一代人澄清意義都是很重要的，相對而言都比發號施令和微觀管理效果要更好一些。對新生代員工而言，可能澄清意義變得尤為重要。

現在很多年輕人都會說我的上級又在跟我畫餅了，餅畫的太大，消化不良。

所以我們又要去辨析一下，畫餅和探索價值的區別是什么？

因為有的時候可能管理者覺得自己在呈現價值，但是在下屬看來說，你是在畫餅。

第一個關鍵因素，管理者相不相信。當管理者跟下屬描繪一個愿景時，如果他自己并不相信，只是把它作為一種影響他人的手段，在下屬看來就是在畫餅。

第二個關鍵因素，管理者所描繪的愿景到底跟下屬有沒有關系。如果在下屬看來，做這件事可能對團隊、對公司有意義，但是和他追求的目標和價值沒有建立直接的關聯性，仍會覺得管理者在畫餅。

管理者要做到的是，描繪清楚團隊和組織的目標，同時在這個目標和下屬的個人發展目標之間建立關聯性，做到組織和個體的雙贏。

原則3：淡化權威

現在年輕人不那么喜歡遵從權威，也不喜歡爹味太重的管理者。那什么是爹味重呢？就是你非常愿意給建議、給指導，哪怕有的時候是出于好心，把自己認為對的東西告訴對方。

這種單向的灌輸，可能就會顯得爹味有一些重，我們可能要避免用一種過來人和權威者的語氣去表述，比如：

“你這算什么，我剛入職時比你難多了……”

“你就按我說的去做，哪有那么多為什么……”

“早就跟你說了應該……”

這些就是相對更權威，或者是更單向一些表達方式。

怎么能夠淡化權威呢？

發展教練式的領導風格。在合適的時候，管理者要給指令和給建議，但是在有些時候要稍微往回撤一撤，控制住自己直接給建議的沖動，通過提問的方式啟發和引導下屬。

教練式的領導風格有最重要的兩個價值。

第一個是增進對下屬的覺察，第二個是強化責任。

你通過提問讓下屬自己去發現方向，發現答案，那個答案是他自己找到的，他就會更加有責任感。

有一個叫做Coach的品牌，Logo是一個馬車，馬車的英文是coach，而教練的英文也是coach。

大家可以想一想，就是當我們搭乘馬車的時候，是誰決定的目的地呢？有人說是馬車夫或者是馬，其實是乘客決定了目的地。

所以馬車就是幫助乘客從一個地方去到一個他想去的地方。而教練也是如此。

當我們作為教練式領導者的時候，我們就可以放下我們的權威，放下要給建議的心態，幫助下屬意識到那個目標是他想要的，而我幫助你想達成的那個目標。

當然，很多管理者就說，那萬一下屬他想去的地方是錯的怎么辦？教練是管理者的一種風格，或者說是你的一種武器。

管理者是需要有多種武器的，合適的給指令，也是你的可以使用的一種武器，而我們要做的是修煉多種領導風格，然后知道在合適的時候掏出那個武器。

但是在管理新生代員工的過程中，教練式風格是更應該被使用的，但這也是現在很多管理者并不擅長的一種風格。

原則4：明確底線

我們仍然可以使用職務權威，但前提是在你理解差異和尊重差異的基礎上。

當你把前三個原則做得足夠好，你就會發現你這個時候再用你的職務權威，去明確底線要求，去傳遞規則，在適當的時候去使用指令，仍然對下屬能夠產生影響力。

當我們直接用指令或去要求，沒有辦法產生影響力，是因為彼此之間的信任關系還不夠，或者說你過于依賴這種管理風格了，你永遠都在給指令，永遠都在發號施令，永遠都在提要求，管理效力就會不斷降低。

三、“躺平”背后，是找不到興趣和信心

1. 自嘲是躺平的保護語

很多人都說現在00后好難激勵，怎么動不動就喊著躺平，好像給他們什么任務，他們的積極性和投入度都不高。

為什么他們總是口頭宣稱我要躺平??？實際上在這個新生代中有一種“喪文化”。

有一句話是“努力不一定成功，但不努力真的很舒服”。

年輕人會用一種比較好玩的或者夸張的方式，來表達自己對現實的無奈或者是沮喪。

所以他們可能會自嘲是廢柴，說回家就要葛優躺，他用這種方式來表達自我或者宣泄情緒。

但是我覺得表面喪的人，并不說明他內在真的對于成功或者目標是沒有追求的。

在喊喪的時候，實際上他對美好生活是有向往的，同時他對現實可能也有一些清醒的認識，或者有一些失望。

2. 四宮格分析法

所以，我們可能要先理解為什么現在年輕人常常把喪掛在嘴邊，當我們理解了這一點之后，當你的一個下屬總是很喪，總是想躺平的時候，我們要看一看怎么激發他。

我們以四宮格來做一個分析。

橫軸表示任務，橫軸的右側是能看到，左側是看不到。

員工能不能看到了這個任務對他的意義和價值？這是我們前面講到的探索意義、明確價值，這個對于現在新生代員工是非常重要的。

縱軸表示他對于自己做這件事的能力，縱軸的上面是有信心，下面是沒信心。

假如你的新生代下屬，在這個任務面前是很有信心的，也覺得這個任務是有意義和價值的，實際上他是可以積極投入的。

剩下的三個格就都有可能會躺平，但是躺平的原因會不一樣。

如果說這個事對他挺重要，但是他覺得自己特沒信心，這個時候他的躺平有可能是一種自我防御，就是非常想做好，但是我覺得自己做不好，所以就躺平。

如果說他有能力和有信心，但是他覺得這事對他沒啥價值，這個時候他的躺平，就是單純的不想干。

如果既沒信心，也看不到價值，肯定是直接躺平。

所以，對于管理者來說，不要著急貼標簽，要看到躺平背后具體原因是什么，這樣，就可以找到一些有針對性的解決方法。

如果他覺得事情有意義價值，但沒能力和沒信心時，我們就可以告知式輔導，幫助他找到方法、拆解任務、降低難度，通過多練習、多反饋，在提升技能的過程中培養和強化他的信心。

如果他有信心，但是看不到意義和價值，我們要多提問，了解他的興趣點，然后把任務和他的興趣點建立關聯，幫助他發掘這個任務的價值。

當然，可能你同時要做這兩個方向的事。

總之，新生代員工出現某一個看起來你不能接受的行為時，不要著急給他貼標簽，要去看一看他們行為背后的深層次原因是什么，然后結合管理新生代員工的四個原則，去找到一些有效的管理溝通和引導的方式。