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榮耀標識萬字總結，踩坑10年梳理的品經理溝通技巧
在您的職場經歷中，溝通是否曾幫助您解決了難題或推動了項目進展？您認為在溝通過程中最重要的原則是什么？分享您的經驗和故事，讓我們一起探討如何提升溝通能力，打造更高效的團隊合作。
作為產品經理，除了日常的基礎工作如迭代管理、需求產出、數據分析之外，由于崗位職責特殊，還承擔著諸多的溝通工作，甚至在事情的推動方面，有效溝通是促使項目進度往目標方向發展的關鍵。
在溝通對象方面，如果以產研部門作為一個分界線的話，溝通對象既有對外的，也有對內的，具體包括但不限于老板、領導、運營、市場、實施、UI、技術、測試等同事或部門，同時還可能包括客戶對象。
無論溝通對象如何，堅持溝通的基本原則，根據溝通對象不同，使用不同的溝通技巧，都可以達到相對不錯的溝通效果。
同時溝通能力作為一種軟實力，在今后任何行業、任何崗位都可以應用到，是一種通用能力。
一、溝通原則
溝通原則是溝通的底層準則，不因溝通對象的不同而進行意志轉移，而是從結果導向出發，推動結果的達成。
1. 實事求是
員工與企業因為契約關系而開始，員工的職責是企業帶來效益，同時收獲企業回饋的相對報酬。如果要讓這種關系保持和諧的穩定發展，就需要實事求是的表達項目或團隊的實際情況，無論是需要發揚和保持的積極現象，還是需要遏制和改正的負面現象。
作為中間的承接角色，產品經理對于項目和團隊的未來發展都有著重大的責任。實事求是是一種追求科學的態度，這種態度也許在剛開始會傷害一部分人的利益，但是長久來看，是維持企業和團隊長期發展的關鍵。
2. 批判性思維
每個人都存在認知偏差，且是不可避免的。如果想追求事情的本質，作為承擔決策職能的產品經理，需要學會批判性思維，特別是強勢批判性思維。所謂的強勢批判性思維，就是擺脫維護個人偏見的認知，學會接受他人的建議，通過多方討論，共同得出對項目或團隊最有力的決策。
一個決策聽誰的不重要，做正確的事情才是最重要的。團隊當中，如果每個人都養成了這種批判性思維，那么團隊的未來也一定會很客觀。（附：與強勢批判性思維對立的就是弱勢批判性思維，也就是立場維護）
3. 表達與沉默
溝通工作是人與人的一種交流，每個人都有表達的欲望和被尊重的需要。雖然最后最決策的往往是產品經理，但是在溝通的過程中也要學會“閉嘴”。
涉及到產品方向、價值收益時，產品經理可以進行全方面的綜合性表達，但是涉及到一些需要專業人才執行的工作時，如技術方案的選型、自動化測試的執行、線下市場的推廣策略等，產品經理也要學會保持沉默。
專業的人做專業的事兒，產品經理要學會的是如何將這些有專業能力的人集合起來，用團隊的集體才智集合的收益，去創造超越獨立的個體才智的收益集合，最終也別團隊成員帶來正向的積極反饋。
二、溝通禮儀
在職場中，我們溝通的對象是實實在在的帶有個人意志和真實情緒的自然人，且每個人都或多或少存在在溝通的事項中，涉及到個人利益的判斷取舍。在達到最終的溝通目標之前，良好的溝通禮儀是可以讓溝通有效的持續進行的必要條件。
1. 尊重他人的工作節奏，不輕易打斷
溝通的事情也分輕重緩急，大多數情況下重要且緊急的情況是比較少的。因此在與他人溝通時，盡量跟他人預約一個雙方都可接受的溝通時間，比如十分鐘后、下午兩點等，這其中既體現了對對方的尊重，也可以確保在事情溝通推動上有效把控。
另外，換位思考想想，你是希望一個同事時不時來打斷你工作，還是事前都跟你預約時間。
2. 做好溝通的事情準備
作為溝通的發起方，對于溝通內容的背景、關鍵問題點、預期目標都要提前整理好。另外，如果對于溝通事項的推進，涉及到一些其他部門提供支持作為前置條件，作為產品經理，需要提前與協助部門做好溝通工作，確保前置條件是滿足。
否則，最終的溝通結果即使是可行的，但由于前置條件不滿足，也會功虧一簣。不僅是時間、人力資源的浪費，在團隊內部或部門也會形成一種不靠譜的印象，這并不是一件好事。
3. 溝通時，尊重對方表達觀點的權利
每個人都有表達的欲望，也有被尊重的需要。在溝通的過程中，對于正在陳述觀點的同事，需要給予足夠的尊重，不要輕易打斷對方的觀點。我們暫且拋開那些故意搗亂的情況，對于表達的內容，每個人的都存在可取的部分。
也許只是其中的一句話或其中的某一個詞讓大家對一些概念得到了統一，那也是此次溝通成果的內容之一。正如那句話所說“我不同意你說的每一個字，但我誓死捍衛你說話的權利?！?/p>
4. 少說多聽，特別是自己不了解的事情
團隊的存在其實也是多種攜帶專業技能的人士集合，每個人都有自己的特長，例如UI對于界面審美方面更專業、技術在實現方案層面更專業、測試在邊界場景驗收方面更專業、市場在線下推廣方面更專業等等。
當然作為產品經理，在產品設計、成本收益的綜合判斷方面也要專業。那么在涉及到一些自己不是很了解的事情方面，產品經理需要學會適當的保持沉默。不過對于有疑問或者有自己見解的方面可以提出來供參考，但是盡量不要越俎代庖的參與這些內容方面的決策。
對事物的認知境界高低，往往就決定了最終的決策質量。
5. 不要習慣性的說“不”
給人帶來煩惱的原因之一，就是習慣性的說“不”。直白來說，就是無論對方說什么，都習慣性的進行反駁。帶有這類認知的人，往往有兩種原因，一種是知識豐富的相對自負，一種是知識貧乏的絕對自信。
前者一般在面對自認為認知較低的人群時，在心理層面就已經認定自己的決策質量會高于對方，于是對于對方提的一些跟自己原先觀點相悖時就會進行反駁，也就是前文提到的與強勢批判性思維相對應的弱勢批判性思維。后者就是由于知識的貧乏，因此認知有限。
這類人的認知里，任何事物，除了自己的觀點，就不存在其他的對立觀點，久而久之，這兩類人都會成為習慣性說“不”的人，而一旦養成了這種習慣性思維，對于其他要與之溝通的人來說，都將是一種災難。
三、溝通技巧
溝通簡單來說就是將想要表達的內容講出來，但是如果想要進行一次高效有質量的溝通，確保溝通的對象可以盡可能的獲取完整的信息，且達成一致的認知，還是有很多細節需要注意的。對應這些細節點，有一些溝通技巧可以在溝通時使用到。
1. 注意語速停頓，給對方理解和思考的時間
不同的人對于同一件事的理解，固然會存在著認知偏差。比如對背景了解程度不同、對所要達到的目標理解不同、對同一個矛盾點的考慮出發點不同等等。而產品經理往往作為溝通的發起者，對上述信息都有一個初始化的認知。
在與他人溝通的過程中，就需要提前將一些背景信息等進行介紹，同時在此過程中講到關鍵信息時可以適當停頓。在停頓時，對方往往會對剛剛的關鍵信息有更多的思考，如果有問題，對方也可以及時提出，這樣確保大家對于信息的認知水平是一致的。
2. 條理清晰、提前準備好輔助溝通的資料
當信息展示的形式不同時，我們獲取的程度也是不同的。比如對于圖片信息的接受程度就大于文字接受程度，這是由人腦結構決定的。而且人的大腦習慣性使用“系統1”進行思考，一般情況下，更“懶惰”的善于深度思考的“系統2”都不會參與信息處理過程。在我們與他人溝通時，就可以利用這個技巧。
準備好資料，例如要跟技術同學溝通一個需求，可以提前將流程圖準備好，這樣去溝通的時候，條理也會更加清晰，更偏于邏輯交流的技術同學也更容易接受。再比如講解一些新概念時，也可以使用準備好的類比案例進行講解，降低信息接受的難度。
3. 善于站在對方的角度思考
我們溝通的目標是為了促成目標的達成，在溝通的過程中，溝通對象難免會有一些自己的看法，甚至是一些對理性的見解。這種時候，作為產品經理需要停下來想想，對方提出該觀點的出發點，也許這個出發點就是當初自己思考不周全的地方。
換位思考，是產品經理必備的共情能力之一。之前講過執著維護個人觀點的弱勢批判性思維和追求客觀真理的強勢批判性思維，后者才是更可取的方式。還是那句話，我們要把關注點集中在目標上，至于是聽誰的，并不重要。
4. 引導提問，增加思考
提問-回答，是一種常見的互動方式，既可以調節氣氛，增加聽眾的參與度，讓對方感覺到存在感，也可以提高聽眾對于信息的認知深度。在產品經理日常與人溝通時也可以利用到，哪怕是1V1的溝通，涉及到一些關鍵節點信息，可以提前設置好提問信息，同時對于溝通對象可能的回答提前做好應對準備。
如果對方對于提問的回答與你所希望的回答是一致的，那你就離達成溝通目標又近了一步。不過這里也需要避免一個風險，當我們對于提問的回答內容有偏向性的時候，會導致觸發認知偏好的偏誤。
5. 善于用高情商化解尷尬氣氛
產品經理是一個與人打交道的工作，不像技術同學更關注輸出高質量代碼，也不像測試同學確保產品無bug上線即可。平常除了要與產研內部同學溝通產品迭代相關工作，還要與外部的市場、運營、銷售等多部門，乃至外部公司進行工作對接。所以產品經理崗位本身的特殊性，就承載著對內、對外的銜接工作，因此在情商方面也要求較高。
溝通時，由于不同的人性格不同，利益出發點不同，在溝通時難免就會出現爭執、尷尬的場面，最怕空氣突然安靜。此時產品經理可以站出來進行場面調解，可以使用幽默的話語或者新開話題轉移大家的關注點，稍后再進行溝通確認等。當然，還是要以達到最初的目標為主。
四、溝通場景
溝通技巧是一種通用技能，屬于一種術。那么在不同的場景下，為了達到預期的溝通效果，所使用的技巧也是不同的。
1. 提階段性里程碑需求
提需求這個場景對于產品經理和開發人員來說，再熟悉不過了。處理得當，且形成良好的氛圍習慣，對于團隊內部的組織機制來說，也是有著極大的好處。產品迭代往往都是有截止時間的，因此首先要跟團隊成員明確為何定下需求上線的這個時間點，也就是階段性里程碑目標。
可以是從部門的KPI出發，也可以上升到公司的戰略發展要求，同時也要闡明跟團隊成員的息息相關性。在明確目標之后，就要明確為達到目標而要實現的需求范圍是什么。需求都包括一些核心功能和一些可適當“妥協”的功能，特別對于核心功能需要明確在萬不得已的情況下，是沒有回旋的余地的。
提需求、限時間，一般就會導致的一個直接現象：加班。關于加班也要在團隊內達成共識，加班的不只是開發同學，還有整個團隊，只是大家工作內容不同，但是目標是一致的。特別是對于團隊中的核心成員，要提前做好思想工作。
2. 討論需求可行性
對于產品經理規劃的需求，有時會涉及到個一個不確定因素就是：技術可行性。理想是豐滿的，但現實是骨感的，并不是所有的產品經理的偉大設想都是可實現的，或者是在當前公司可提供的客觀現實條件下可實現的。
關于這類需求，產品經理需要提前跟相關技術同學打好招呼，做好技術調研，做到心里有底，且在后續進行迭代排期時也可以做出靠譜的決策。
一般技術調研后有三種結果：一種是調研后可實現產品規劃的需求，這種就是萬事大吉；另一種就是可實現部分需求，那這種情況下，產品經理首先要調整自己的需求預期，其次在設計產品方案時就需要適當的進行技術難點規避；第三種就是完全無法實現，這種情況下，那作為產品經理就要考慮當前這件事的必要性了，是否非做不可，然后再考慮實現方案。
3. 需求變更
基于個人認知偏差的客觀存在，產品經理所提供的需求方案肯定會存在“缺憾”的地方，可能是交互設計上不合理，也可能是條件判斷規則思考有誤，甚至也可能只是某個地方文案不嚴謹導致團隊成員在理解上產生了偏差。
這種情況下，產品經理首先要跟相關成員明確變更了哪些內容，其次闡述清楚變更的背景和目的，比如在用戶價值方面比之前的方案更好，對于用戶體驗比之前更符合操作習慣等。
但是需求變更并不一定都是可以被采納的，比如可能要變更的新方案對于技術同學來說，要調整之前的技術架構，也就是影響范圍較大。那作為產品經理就要考慮是否值得付出這些成本去獲取當初自己調整方案所帶來的收益。
4. 提BUG
隨著每次迭代的深入，產品經理也會逐步進入到迭代驗收的進程中來。在驗收的過程中，難免會發現實現效果與需求不一致的情況，常用的叫法就是BUG。對于這種疑似BUG的情況，產品經理找技術同學溝通時，首先要明確當前的實現效果是與當初的預期不一致的，然后再確認是否是實現上的錯誤，還是自己操作上的錯誤。
技術同學往往都不會逃避BUG的問題，但是作為產品經理也要學會給技術同學提供足夠的支持，比如復現你的操作行為，協助定位問題等。雙方一起合作找出原因，解決問題，才是可取之道。
5. 沖突
每個人都有自己所關注的利益，比如產品經理希望技術同學多實現需求，技術同學希望自己少被安排工作；產品覺得當前實現效果不行，技術覺得要是按預期效果實現，實現成本太高等等，這些都可能是造成沖突的原因。
遇到沖突時，首先要抱著誠懇的態度進行溝通，我們強調對事不對人，即使你對某個人有意見，也不要讓這種主觀偏誤影響你專業的工作情緒。在溝通時也可以適當的主動進行“示弱”，多承認是自身的原因，希望得到對方的支持，一起解決問題。
同時，對于這種沖突情況的產生也要進行反思，表達自己后面遇到類似問題的態度和處理方式。對于沖突，處理得好，其實可以拉近彼此之間的關系。說到底，沖突就是一種更激烈的溝通方式而已。
五、溝通對象
溝通是一種人與人之間的交流，對于不同的溝通對象，溝通的重點和方法也是不同的。
1. 與其他部門溝通
產品經理最為一個連接產研內部與外部部門的角色，自然承擔了大部分的溝通協調工作。與外部們溝通最重要的就是先確認溝通形式，如果是點對點的單獨溝通相對而言簡單些，可以采用社交軟件解決。當然如果需要的話，最好還是當面溝通清楚，以免信息對稱不完整，導致后續工作推動受阻。
如果不是點對點溝通，而是需要多一個部門的多人或者多部門的人一起參與的話，那就最好采用集中會議形式，做到信息同步所有相關人員。因此需要提前進行人員時間溝通協調，這個準備工作尤為重要，千萬不要養成臨時抱佛腳的習慣。
對于溝通的事項，如果需要有后續繼續跟進的動作，需要明確第一責任人、第二責任人，以及明確時間點和產出物，做到事事有交待。如果有必要，也可以采用獎懲機制，推進工作的高效進展。
另外需要強調的一點就是：求同存異。不同的部門或者團隊的訴求不同，可能當前想推動的事情會觸及到他們的利益，他們因此提出相悖的想法都是很正常的事情。作為工作的發起協調者，要善于換位思考，秉持中立的溝通態度，切勿因個人偏向導致團隊內部消耗。有時即使在會議上達到了“目標一致”，但是在后續工作推進中會受到很多阻力。
因此對于推進的工作事項，最重要的就是要目標統一，以產品目標為導向，綜合權衡其中利益弊端，確保工作的有效推進。
對于達成的溝通結果，通過正式的郵件進行總結周知，做到日后可跟進追蹤。
2. 與上級溝通
每個產品經理進入職場都會經歷上級的領導過程，上級承擔更多的責任是進行戰略性的決策和工作協調安排。
在與上級領導溝通時，如果是涉及到對于某一項工作的方案決策，可以提供多種方案，表述清楚每種方案的優勢劣勢，供上級決策。這里還涉及到一個職場邊界感問題，作為下級有提供方案建議的權利，但輕易不要觸及作為上級領導才有的決策權利，也就是明確自己工作的邊界。
一般情況下，由于信息不對稱和行業經驗，上級對于工作上的某一事項的認知都是高于下級的。同樣的，對于上級表達的一些建議，需要理解內在的含義，如果要表達不同的意見，也需要有自己合理的應對方案。提出問題往往很簡單，但是解決問題才是能力。
再者，如果對于上級布置的任務，如果在當時心存疑惑，一定要在第一時間再復述確認一遍，避免因信息未對稱，導致無用功。更重要的是，如果沒有在規定時間內未完成目標工作，還可能影響后續計劃。
3. 與下級溝通
一般對于剛入職場不久的新同事都會安排mentor進行工作指導。對于職場新人，由于工作經驗和行業認知局限，自然在工作中需要有指導的地方。因此在進行工作指導時，要盡量的進行提問和引導。
在情緒上也要注意保持平易謙和的態度，有時表現出不耐煩或者其他一些負面的情緒，可能會導致下級后續對你產生距離感，后續不敢請教或者工作的及時匯報。換位思考自己剛入職場時，也是一個萌新，有很多需要前輩指教的地方。
另外，對于下級的工作表現，可以進行批評，但是盡量不要在公開場合進行批評。公開場合多進行表揚，非公開場合可以批評。
對于向下級布置的工作內容，要明確預期目標產出物，以及交付時間。若覺察到下級有對工作有疑惑之處，上級也有責任再三確認和進行疑惑解答。
說到底，工作是一個互相通過信息及時同步，達到信息對稱，一起完成工作目標的協作過程。
4. 公司合作
除了公司內部的對內、對外溝通，產品經理有時還會承擔與外部公司的合作工作。例如做B端產品的產品經理，由于面對的客戶是企業客戶，要解決的問題是企業的業務問題，因此不可避免的就會與外部公司一起合作。
作為合作的雙方，首先要明確甲乙方關系，明確各自的職責和分工，以及雙方后續溝通方式和工作流程，比如通過社交群聊溝通，還是郵件形式等。雙方在后續溝通時，涉及到相關的資料文檔之類的，需要提前準備好。
如有必要，也可以提前發給所有參會人員，提前知悉以提高溝通效率。由于合作雙方都代表各自公司，因此難以避免的會存在從利益出發點而產生的一些爭論。
對于這些爭論情況，切勿陷入個人偏好的誤區，不要惡意揣測對方的意圖。對雙方來說，保持共贏的態度與合作方式，才是長久之計。
5. 技術
產品經理與技術同學溝通一般都是圍繞提需求、反饋BUG、產品方案技術調研場景展開。在開始溝通前，產品自己需要厘清自己溝通的的目的，盡自己所能的將所涉及到的方面考慮清楚，不要只提問題就覺得等對方提供解決方案即可。
團隊協作講究的就是一種協作，一種一起思考解決問題的合作模式。例如提需求時，需要講明白需求的背景和價值，如有相關的數據支持也可以進行列舉，避免造成開發同學的反感。也許技術能力不是你作為產品經理的強項，但是分析清楚需求場景和價值是你的本職工作。
同時盡量的去學習一些常用的與技術同學交流需要使用到的技術知識，讓他們感受到你也在很努力的配合他們。且在日后的溝通交流中也會更加高效，即使有時犯了一些技術的常識性認知錯誤，勇于承認和汲取經驗，也可以形成良好的職場素養形象。
再者，如果工作中遇到不靠譜的技術同學，如拒絕溝通、習慣性拖延、交付質量差的情況，可以向其上級反饋和溝通。目的不是針對個別人，而是針對此類行為，企業若想長久維持下去，在運行機制和員工職業素質這個層面上，不可馬虎。
6. 測試
產品經理與測試同學的溝通主要集中在需求評審、用例評審、BUG反饋等場景上，其中BUG反饋大多數為1V1溝通。在反饋BUG時，要明確BUG使用的場景，可以復現的話則最好不過。
因為引起BUG的可能性有很多，清晰描述場景和復現問題，可以協助測試同學快速定位，進而尋找到對應的開發同學進行快速處理。同時在反饋BUG時，也要講明產品在該使用場景下的預期目標是怎樣的，達成一致。
比如有的產品功能較多，不是每個測試同學都知道所有的功能。也可能會有測試新人加入團隊，對功能的預期并不清晰。
7. 設計師
針對需求，產品經理輸出低保真原型，設計師輸出高保真設計稿。特別是針對C端產品，相對于B端產品而言，對用戶體驗有更高的要求，因此產品經理跟設計師的溝通會更多。
首先對于輸出的需求原型，不用過于高保真，例如色彩搭配等，盡量使用黑、灰、白即可，留給設計師充分的設計空間，讓他們做自己擅長的事情。
作為產品經理，在高保真設計上可以聽的幫助就是盡量介紹清楚原型背后的使用場景和用戶畫像。其次，如果對于設計師的交付品有不同的意見，可以從使用者的角度表達自己的想法。另外，產品經理也有部分的設計職能，為了更高的與設計師溝通，自己也要懂一些基礎的設計規范知識。
雖說術業有專攻，但是如果什么都不懂，溝通起來雞同鴨講的感覺可不太好，甚至會讓設計師覺得你很業余。再者，在項目排期中，設計師輸出和溝通設計稿的時間也要納入排期當中，切勿為了趕項目進度，忽視設計細節問題。
8. 運營
與運用同事溝通，重要的是基于數據說話。運營同事的職業認知決定了他們會有很多活躍的想法，但是這些想法也會存在很多主觀偏見。因此對于運營同事提出的一些運營方案，更多的要基于數據評估。
無論數據是來源于產品本身的，還是用戶反饋，還是市場調研，抑或是同類競品的用戶，至少需要有數據支撐，切勿陷入自我主觀的偏誤當中。
六、溝通階段
如果在溝通開始前做好充分的準備，在溝通中真實而有效的表達，在溝通后進行達成一致意見的跟進。
1. 溝通前
任何的溝通開始之前，都要明確溝通的對象是誰。找到對的人或者相關的人，是后續溝通準備工作的基礎。若溝通對象不配合，可以向上級進行報備，尋求協助。明確溝通對象后，就要根據需要溝通的事宜進行功課準備。
提前理清業務或流程的現狀，以及預期達到的溝通目標，其中涉及到的調整需要溝通對象提供何種幫助，都要一一列清，且可以提前設計好溝通的主線流程，以達到高效溝通。
在溝通時，可能會出現多人多角色參與的情況，所以要準備的溝通內容表達的側重點，來讓參與的人員都可以明確他們需要提供何種幫助、達成目標后對于他們的收益是什么、若目標未達成對雙方的影響是什么。同時還要提前準備好，當溝通對象提出異議或者要求時，自己有沒有相應的應對方案，要明確自己對于溝通結果的底線。
如果對于上述事項沒有思考清楚，就不要貿然開始。
2. 溝通中
在正式溝通開始時主題先行，即向參與溝通的人員明確今天溝通所預期達到的目標。所有參與溝通的人員都是平等的，可能由于工作流程的上下游關系，所工作的內容不同，但是大家應該本次彼此相容的原則進行每一次的溝通。
每個部門、每個人都會從自身的利益出發去考慮一些事情，提出自己的建議，所以千萬注意不要陷入主觀先行的誤區，也不要站在上帝視角覺得別人的意見是多余的。
隨著每次溝通過程的推進，途中針對一些議題的意見若達成了統一，就要及時確認并記錄。會議往往是比較耗時的一種工作方式，作為會議主導人也有責任控制會議節奏，避免一些無意義的發散，保證溝通對象對于溝通主題的關注度。
在溝通時，也難免會出現爭執的情況，在個人情緒上要學會控制，學會心理隔離，避免被對方影響到，進而影響自己的獨立思考，要始終牢記自己的溝通目標和預期效果。
電影《教父》里有一句話“不要憤怒，那會影響你的判斷力”。學會冷靜而清晰的思考，是走向強大的一種標志。最后，無論溝通之前定義的預期目標是否有達成，都要明確此次溝通的結果，以及周知同步下一步的計劃。
3. 溝通后
在溝通之后，要及時形成會議記錄，且通過郵件或其他團隊認可的方式抄送所有參會和相關人員，做此次溝通結果的二次周知和確認以及存檔留底。若對于溝通結果有異議，要盡早確認，切勿讓工作推進過程中再進行方向調整的事情發生。
對于一些重要的決議，也要再三確認，否則在后期再推翻重來，是對整個團隊的不負責。
接下來，就是對于溝通時明確的事項進行持續跟進，對于有里程碑式的進展也需要及時反饋周知，讓所有參與人員明晰當前的進度，提高他們持續的參與感。
最后，對于事項若全部完成，也要通過郵件的方式周知所有人員，同步達成的效果。若效果較好，對于其他參與的人來說，也會認可你的工作成果和個人能力，有利于樹立個人的專業形象，對后續工作的展開是有極大好處的；若效果不好，也不要灰心，總結經驗，尋找改善方案，下一次做的更好。
沒有人會嘲笑一個專注的、努力的、用心的為工作而努力的人。
本文由 @產品大白 原創發布于人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載
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