本文從產品設計的角度出發，探討了在逆周期中，產品人員應如何提升自我，避免因低級錯誤被扣績效，甚至面臨失業的風險。文章通過實際案例分析，指出了產品人員在工作中常見的幾個問題，如產品語言與用戶語言的差異、設計斷層以及缺乏商業化思維等，并提供了相應的解決思路。

消費降級的當下，沒有誰不可替代。

經濟下行的壓力逐漸傳導至末端，身邊一兩個月還沒找到合適的工作的小伙伴越來越多了，最近找鏡同學咨詢和面試輔導的同學也驟增。

即使如此，我卻勸說每一個同學：先茍住、等等看。

也許有同學反駁，是金子到哪里都會發光，不用過于焦慮和擔心，干的不爽就換下一家，哪怕多等一個月呢？

但現實往往事與人違，這個邏輯也很簡單，當你一兩個月沒有合適的機會下，大多數人都會撐不住壓力而倉促決策，但人生就這么幾個重要的十字路口，要遵循規劃而不能賭概率。

從這個意義上來說，逆周期下的隨意擇業就很像用博弈心態來買股票，你很難堅持初心、長線持有，輕易購入之后往往就是快速換手。

前段時間去北京出差，順便拜訪了百度的產品同學，他向我講解了百度對AI的布局和投入，一句話：外界認為百度所謂押中的AI風口，其實是等來的，是靠早期堅持的投入。

圖 -↑ 百度參訪有感

其實，人和組織一樣，都需要求之于勢，不可強求。

鏡同學認為，在這個逆周期之下，最好的姿態就是儲蓄，不只是現金賬戶的儲蓄，更包括心理賬戶、技術賬戶，這也是近期和團隊交流最多的話題。

我們團隊不少同學也面臨被優化的壓力，但我并沒有直接遵循公司的要求，強制考核而后逼退，沒必要，同是打工人、相煎何太急。

曾仕強老師講的《易經》，鏡同學反復聽了很多遍，在我看來，輕易裁人其實也是改變某個人命運，這并不是咱們這些凡夫俗子所能駕馭的。

當然，在其位也要對公司負責，所以我悄悄對優化的定義做了優化：優化不等于裁人，而是等于“升級”+“裁人”。

所以，對于名單里的同學，我首先給定個更高目標，比如初級升中級、中級升高級，如若兩個月達成，升職加薪；如果達成不了，江湖再見。

而我需要做的就很簡單：只需要找準對象、定好目標、全力培養即可。

但是，在這個深度培訓過程中，我也發現不少初級同學所缺甚多，尤其是綜合專業能力的確差距很大，不僅產品體驗設計薄弱，就連業務功能的理解也有很大不足。

說實話，很多設計不符合規范，有些設計不完整，甚至有些設計是錯誤的，嚴格來說，有些同學的設計是應該被扣績效的。

其實，對于咱們產品同學來說，個人的產品力就是核心競爭力，而在這個逆周期的當下，如果不有意彌補、抓緊提升，被汰換出局的風險就很大。

基于此，我也分享幾個產品產品常見的低級錯誤，供大家參考學習。

1、產品語言 ≠ 用戶語言

相信大家都聽過這句話：產品設計不能盲目自嗨。

產品自嗨有很多典型特征，如，不去做市場調研、用戶洞察，只是躲在實驗室里自行推演；再如，固執地應用某個局限方法論，試圖逆轉用戶的真實需求。

而反映在產品設計上，最常見的就是未把產品語言轉化為用戶語言。

隨便舉個例子：

團隊有產品同學在菜單按鈕命名時完全是產品視角，用戶壓根就看不懂，比如，二級菜單包括“資金賬戶”、“發票管理”、“賬號管理”、“運營管理”，結果一級菜單命名為“辦公管理”，結果每次向客戶演示時都被詢問什么是“辦公管理”。

起初，該同學還沾沾自喜，認為自己很好地創造了一個高大上的新名詞，但這就是典型的產品自嗨，因為用戶壓根就看不明白，拋開業務領域的錯誤不說，你哪怕叫做“綜合管理”也好理解吧？

為此，我們還收到了投訴，反饋系統升級后不好用，很多菜單命名看不懂啥意思，按照管理制度要求，客戶投訴我們是要被扣績效的，該同學也被扣了績效。

從表面看，他好像很冤枉，但咱們要明白，產品是業務的載體，不是功能的堆砌，我們的價值是讓用戶高效理解產品，而不僅僅是自我視角的盲目自嗨。

我早些年還見過，有同學在客戶系統里的菜單命名為“用戶字典”，我天，難不成客戶也都是IT專家么？你就是叫做“配置管理”可能用戶還能看懂，可字典是什么鬼？

所以，咱們在進行產品設計時一定要把產品語言轉化為業務語言，轉化為用戶語言，讓用戶更高效地理解。

2、設計斷層，業務不閉環

在產品設計過程中，確保業務閉環是基本常識，因為這直接影響到產品的市場接受度、用戶滿意度、商業轉化效率以及可持續性。

但有一說一，現實中很多同學確實還停留在堆砌產品功能的階段，表現在對業務場景理解不深刻，設計同業務存在割裂、斷層，從而犯一些常識性錯誤。

舉個例子：

前兩年，我們后臺管理系統有個功能是配置SaaS產品的SKU，可以設置B端企業客戶中允許使用該系統的最大人員數，如，設置為100人，則該企業最多允許100名員工使用該系統。

這是很常見的設計。

可我們產品同學在設計時卻未深刻考慮業務場景，沒有把產品和業務做融合，更沒有貫徹產品服務業務的設計常識，只是完全被動照搬了運營同學的政策，需求方咋寫就咋做，堅決不多動腦筋思考用戶場景。

因為業務策略上暫時就給了5類套餐，所以他設計的“最大人員數”這個選項值也是5個，即：10人、20人、30人、50人、100人。

某次業務同學對新客戶進行系統演示，客戶當場要求150名員工都加入，結果業務在配置時發現該選項竟然沒有“不限”這個字段，還需要研發同學改代碼，研發領導對該設計表示很震驚、很憤怒，堅決要求復盤追責、罰款扣錢。

后來我們組織復盤，起初該同學還沒意識到自己的錯誤，認為自己沒錯，還理直氣壯地說是按運營政策設計的，因為運營政策就是這5個類型。

但作為產品經理，如果但凡對該業務場景多思考一步，都不可能會犯這樣的錯誤，更何況該需求設計本身就不符合閉環的基本邏輯。

咱們是設計師，不是需求方的翻譯器，更何況內部需求方（業務、運營等）未必專業，他們提出的需求有太多需要推敲，有些甚至就是偽需求、錯需求。

所謂“反正我是按業務方需求做的”、“市場需求就是這么寫的”、“有問題也追責不到我頭上”，等等，這些話千萬不要成為設計懶惰的借口。

任何時候咱們都要牢記：產品同學最重要的價值就是業務價值。

所以，我們必須基于對應用場景的洞察與分析，縫合業務與需求的斷層，應用閉環思維來設計，做出符合用戶真實需求的產品。

3、堆砌功能，未考慮商業化

眾所周知，產品同學對商業化思維的深度應用非常重要，越是高段位越是如此，因為這可能會直接影響產品的市場接受度、用戶滿意度以及最終的商業效益。

優秀的商業化設計不僅是高效增長的支點，往往也是可持續的關鍵。

對此，鏡同學的經驗是：設計之初便同步思考對公司怎么盈利，而對運營相關的產品設計要足夠敏感且始終繃著一根弦。

但有一說一，現實中很多同學還停留在堆砌產品功能的階段，表現為缺乏對業務場景的洞察，對用戶需求的理解并不深刻，對業務模式也只是被動地淺嘗輒止。

他們往往習慣把領導對商業模式的詮釋當做著手設計的基準線，但卻從未思考為何如此。

而這不僅影響商業達成，甚至可能會為公司帶來損失。

舉個例子：

上個月，某產品同學和我咨詢交流時提到一個案例，當時他們有一個“團隊分傭”的運營需求，因為平臺剛起步，所以運營提出對平臺抽取的傭金進行二次補貼，即把平臺抽傭的錢再補貼給平臺的分銷員。

于是，他們運營人員就提出對商品的交易額進行抽傭補貼，如，平臺抽取10%的傭金，并計劃將這10%拿出來補貼給相應的分銷員。

不過，他們平臺對不同商品的抽傭比例不一樣，而這個平臺的抽傭比例是根據品類而進行后臺單獨配置的。

可產品經理并沒有對分銷員的傭金比例同步做限制，沒有設計“不得大于平臺分傭比例”的判斷條件，在頁面元素上只是一個輸入框，運營人員可以在0-100%之間隨意輸入。

但是，這種設計實際上存在很大漏洞的。

比如，如果某款商品平臺抽傭比例5%，可運營人員卻可以配置大于5%的傭金，比如，配置了30%，而這多出來的25%的錢卻需要由公司承擔。

而更要命的是，如果商家發現這個活動漏洞時，就可以自導自演，同時扮演“商家”、“購買者”雙重角色，瘋狂套取這25%的活動補貼。

事實上，類似的案例并不少見，本質上還是產品同學對商業化需求設計缺乏經驗，尤其是對于涉及運營費用類設計不敏感，從而輸出逆商業化的設計，還讓公司蒙受損失。

其實，說了這么多，產品同學在設計之路上可能會犯各種各樣的錯誤，甚至自己也會因此要承受被扣績效等處罰，但往往越是低級的產品錯誤越是顯微鏡、越是放大鏡，越能描繪產品人的能力畫像。

當然，除了本文提到的這三點，其實還有很多設計錯誤需要改正和提升，比如在用戶體驗上相關的設計深度，可謂是永無止境。

但是，我們對此要有認知，并且要勇于、樂于下沉和修正，正如前面所講的，在整個大環境都在消費降級的時候，沒有誰是不可被替代的！

所以，目光和行動都得下探。