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榮耀標識頂尖銷售，不吹牛逼
本文深入探討了大客戶銷售的難點、策略和技巧，從理解客戶需求、建立信任到精準定位關鍵決策者，全面解析了成功銷售的關鍵因素。無論你是銷售新手還是資深人士，這篇文章都將為你提供寶貴的指導和啟示。
筆記君說：銷售，一個看似門檻很低的職位。實際上，若想做到頂尖級別，難度不亞于一家創業公司的CEO。
尤其是面對To B的大客戶銷售，如何與客戶建立信任？如何持續成交？如何找到關鍵決策者？……
這些都是要面臨的問題。
今天這篇文章，我們就來聊聊大客戶銷售的成交路徑。
一、最難做的銷售，是大客戶銷售
1. 有形產品與無形產品
所謂銷售，就是將產品賣出去。
而按形態分類，產品分為有形產品和無形產品。簡單來說，有形產品就是有物理邊界的、有具體模樣、看得見的產品，我們叫有形產品。
相反，沒有具體的模樣的產品，我們叫無形成品，比如解決方案。
從銷售難度上來說，無形產品的銷售難度更高一點。因為有形產品可以讓客戶親眼看到或親身體驗，即使是銷售人員嘴巴笨一點、反應遲鈍一點，如果客戶覺得產品本身不錯，也有可能會買單。
無形產品銷售對銷售人員的素養要求更高，如果銷售人員的訓練如果不到位或者談吐形象不受客戶待見，很可能會遭到客戶拒絕。
2. 客戶類型
另外，我們從客戶形態上來看，客戶可以分為個人類客戶和組織類客戶。
組織類大客戶和個人大客戶有什么區別呢？決策模式不同。
面對個人類大客戶，銷售人員如果能說會道、擅長把握客戶的心態，客戶可能沖動消費。
組織類大客戶一般會有專門的采購部門，當組織需要采購的時候，技術部門、財務部門、生產部門也會一起參加采購招標，所以一般不會出現沖動消費的情況。
如果你賣的是無形產品，同時又是賣給組織類客戶的，恭喜你，因為你做的是世界上最難的銷售工作。
這類銷售工作對銷售人員的要求極高，如果讓培訓兩三個月的新手直接上崗，企業可能會損失一大批客戶。
華為從來不丟客戶，正因為他們的銷售人員，尤其是大客戶銷售，都是受過百般訓練后才能上戰場。
過去，因為市場空間很大，銷售人員一般都可以比較輕松地完成自己的任務指標。
但隨著時代發展，我們會發現客戶越來越難伺候。因為客戶要的不是簡單的“把東西賣給我”，還需要我們幫助他們解決很多困難和問題。
二、頂尖銷售，常懷利他之心
我們要解決客戶的問題，而不是解決我們自己的問題。銷售人員如果僅僅是想辦法讓客戶買單，讓客戶幫我們完成任務指標，很容易讓客戶產生對立情緒。
所以，我們首先要在意識上明確，我們的銷售工作是基于為客戶去解決問題為目的，也就是要有利他之心。
1. 什么是利他之心？
利他之心指的是當你在處理利益關系的時候，不但要考慮自己，還要考慮他人；不但要考慮現在，還要考慮將來。
也就是說，當你要采取某項行動時，最好既能滿足自己的需要，又能幫助到別人。在某些極端情況下，你可能還要放棄自己的需要來滿足別人的愿望。
利他之心，是“裝”不出來的，客戶能夠從你的言談舉止中感覺到你是為了“利己”，還是真的“利他”。
若想做到真“利他”，首先要回答以下六個問題。
- 客戶面臨的挑戰和機遇是什么？
- 客戶的客戶和對手是誰？因為這樣你可以幫助客戶服務好他的客戶，幫助客戶和他的對手競爭。
- 客戶的決策人和決策機制是什么？
- 客戶的企業文化、價值觀是什么？因為這會影響他們的行為準則和思考問題方式。
- 客戶的目標、工作重點是什么？
- 客戶的業務和盈利模式是什么？因為這樣你才可以為他提供更好的方案。
2. 不能解決問題，再便宜也沒用
現在的客戶，尤其是組織類客戶的粘性很高，輕易不會更改供應商。因為從企業決策的角度來說，如果頻繁更換供應商是有問題的，甚至連總裁都會對采購產生懷疑。
另外，我們還發現了一個普遍的現象：組織類客戶首先關注的并不是我們的產品夠不夠便宜，而是我們的產品能否解決他的問題。
在同等情況下，如果很多供應商都能幫他們解決這個問題，他們才會再比較誰家更便宜。所以，大家一定不能簡單地認為是因為我們的東西太貴了，所以賣不出去。
我們應該有一套完善的標準來衡量我們是否與客戶建立了良好的關系，而不是僅僅讓客戶留下了一張名片或者存個電話號碼，然后定期拜訪就完了。
優良的客戶關系是當客戶需要某些產品的時候，他拿起電話第一個打給是你，而不是打給你的對手。
如果你真正獲得了客戶的信賴，客戶有些私人的事情都會想到請你幫忙。所以，我們要跟客戶一起成長，不僅僅做客戶的某一個階段的供應商。
像華為這樣的企業為什么會越來越好？就是因為他們永遠在了解客戶的新需求，不斷的開發新產品，去滿足客戶現在和未來的需要。
三、如何高效的找準客戶？
1. 清楚組織中的五大角色
我們想要影響組織的決策，首先要了解組織當中有哪些角色。大概可以分為五大類：
① 使用者。使用產品的人，可能就是需求的發起者。如果我們不與使用者溝通，尤其初始階段，一旦產品方案提供過去，很可能會被否決。
一般使用者的需求有哪些？好用、耐用、不出問題，不要經常壞等等，但使用者往往對產品的價格并不在乎。
② 影響者。影響者一般分為兩類：一種叫技術影響者，一種叫財務影響者。
技術影響者通常是很關鍵的人，尤其是在技術論證階段，他們往往關注技術的先進性、適用性和產品質量等技術指標。如果技術影響者對方案提出異議，這個項目很可能就沒戲了。
財務影響通常很受組織領導信任，如果他們覺得預算太離譜或者超過了組織每年的采購指標，也可以直接把我們的方案淘汰。
③ 決策者。比如企業的董事長或者總裁。他們往往在最開始的時候介入的不多，但他們才是最后拍板的人。
一般的重大采購，通常都屬于“首長工程”，如果決策者不認可你的方案，你把下面的關系搞得再好，他最后也可以一票否決。
④ 購買者。一般是直接與我們發生業務談判的采購方總裁。
⑤ 守門者。讓我們在關鍵時刻見不到關鍵人物的那個人，比如保安、前臺等。另外，我們也要反思自身的銷售流程會不會給客戶造成不必要的麻煩，反而成為銷售業務的阻礙。
在整個組織采購的流程中，使用者、影響者、決定者、購買者、守門者，他們各自的判斷標準和發揮的作用都是不一樣的。
2. 不要局限于線下銷售
雖然我們現在已經進入電商時代，但是很多重大裝備還是很少通過網絡去采購，仍然是傳統的面對面銷售，比如線下展會。
但在互聯網時代，大客戶銷售也需要做多渠道的接觸和聯系，比如通過行業狀況報告了解客戶所在行業的發展情況，還有客戶內部的刊物和信息等。
同時，客戶標簽打的越多越好，比如老客戶的介紹、朋友的介紹，客戶信息要盡可能搜集的全面。
3. 做好案頭準備
做大客戶銷售，案頭工作非常重要，可能占到整個銷售時間的30%以上。
如果重要的背景資料沒有調查好，很有可能就是無效銷售，比如我們忙活半天才發現，這個客戶的企業早已官司纏身或者很快就垮了。再比如拜訪客戶的時候，沒找對關鍵人。這些都是由于背調不足造成的重大失誤。
另外，我們需要指定專人對大客戶進行管理。做大客戶銷售注重熟悉感，如果總是換人或者沒有客戶管理系統，就會丟失很多客戶信息。
我們要明白，大客戶銷售永遠不是單兵作戰，而是團隊配合的系統作戰。
比如華為的鐵三角，從開發客戶到需求了解，再到方案提供，然后到客戶溝通，最后的確認交付，這五個環節會有五個團隊來負責，這樣就能在很大程度上避免對關鍵人物的過度依賴。
四、銷售五步法：知己知彼，方能百戰百勝
1. 分析大客戶內部的組織架構圖
不管新客戶還是老客戶，我們都需要搞清楚他們的組織架構。有時候，即使是同樣規模的企業，甚至生產相同產品的企業，它們的組織架構也有不同，有些部門話語權重一點，有些部門話語權輕一點。
另外，組織架構也會經常變化，這就要求我們對客戶的組織架構要及時更新迭代。
舉個例子，大家對照上面這張客戶組織結構圖作參考。藍色框定的部分是這一次參與采購的主要的決策者。所以我們要搞清楚，副總管什么、話語權有多大。副總下面是科技處，科技處下面有一個技術處的副處長，再下面還有設備處、設備科。
假設，經過調查得知，這次新型裝備的采購工作是由科技處發起的，設備科是這次采購的主要執行者，設備處副處長也會是決策者之一。
所以，這次采購工作重點應該突破的是副總經理和科技處，另外，設備科可能最終要對新設備的安裝、調試和使用發表意見，也不能忽視。相對來說，黃色框的部分，就不需要花太多力氣了。
在搞清楚客戶的組織架構圖以后，還要問清楚這次采購有哪幾個關鍵角色，他們分別有多少話語權，采購主要發起者是哪個部門，最后由誰來拍板等等。
另外值得注意的是，做企業內部的采購業務千萬不要越級，會惹得對方會很不高興。
2. 了解大客戶內部的采購流程
比如，采購流程是怎么發起的，什么信號代表已正式進入采購流程了。有很多企業的業務員喜歡報喜不報憂，動不動就向領導匯報哪家企業要采購了，訂單有多少億。
結果后來一打聽，人家只是想一想而已，連預算都沒出來，組織機構還沒成立。所以，不能聽風就是雨，要了解了客戶的采購流程才可以判斷客戶是不是正式開始采購了。
組織客戶的購買決策有一個固定的流程，我們叫八步流程。不管組織有沒有制定過這個流程，一定會遵循它。
① 發現問題或認識需求
② 確定需求的特征和數量
③ 項目立項及組建團隊
④ 建立采購標準
⑤ 對外招標、初步技術篩選
⑥ 項目評標、確立首選供應商
⑦ 合同審核、商務談判、增加附件
⑧ 簽定協議、項目實施
從第⑤階段開始進入對外招標環節，這里要注意，招標的第一步是初步技術篩選，在這個階段，他們首先看你的產品是不是滿足他們企業的需求，價格因素并不是最主要的。
如果在第⑤階段沒有入選，接下來就沒你什么事了。
在這八個階段中，哪個階段介入會比較好呢？原則上講，越早越好。如果連問題和需求都是你幫他發現的，這屬于高水平的銷售了。
但往往介入越早，也就意味著投入的人力、物力等資源就會越多，所以存在一個成本平衡的問題。
現在很多企業的評估小組也不像以前，會盡可能做到公平、公正、公開。有些企業在招標的時候，還會隨機邀請外部專家來參與。專家名單在評標之前都會嚴格保密。
另外，有些企業的評標會跟使用部門進行脫鉤，這樣的采購模式往往是以財務指標作為第一運營要素，比如財務指標往往會占整個的評標指標的40%~50%。也就是說，如果財務指標不達標，技術指標再高也不會被采用。
在這八個步驟中，我們要去了解每個流程誰在負責、評判標準是什么。在每個階段需要找的人或部門可能都是不一樣的。
3. 分析大客戶內部的角色與分工
我們要知道客戶內部每一個角色的權力有多大，他們的判斷標準是什么，然后再制定針對性的策略。
客戶內部的決策層、管理層、執行層是有節奏和次序的。在最初的階段，找決策者沒有用，即使你們是很親密的關系，他也會讓管理層先做技術認證，讓使用者、評估者參與認證，最后整理出一份評估報告匯報給他，他才能做決策。
即使是“首長工程”，前期只需要保持好關系。這個階段，技術認證者是最重要的。他們負責評判產品是不是符合技術要求，以及使用者能不能順暢使用、熟練掌握。
華為一般會對大客戶企業的員工進行義務技術培訓，確保使用者持證上崗，這樣就可以保證產品的順暢使用，后遺癥也會比較小。
4. 明確客戶關系的比重
在整個采購流程當中，有的人的話語權很大，有的只是敲敲編鼓。如果用力用錯了，把最關鍵的人忽略了，很容易造成對方因為被輕視而產生出抵觸情緒。哪怕最后采購了你的產品，也會讓你不舒服。
所以，在組織的采購決策過程中，我們要明確每一個角色對結果產生的影響比重。比如張華是技術部門的負責人，他跟我們的關系不近不遠，但是他的一票占比高達60%，所以拿下張華就至關重要。
李健是采購部的負責人，他的比重也高達30%。另外還有一個王商，是財務部的負責人，比重只占10%，對我們的預算持反對態度。
這個比重不是客戶告訴我們的，也不是我們拍腦袋確定的，是經過銷售團隊內部開會研討出來的，并且要針對性的制定詳細的對策。比如財務部反對的理由是什么，我們做哪些變通，他們才會就不反對。
5. 制定差異化的客戶關系發展表
對每個客戶、每個人、每個角色，都要有針對性的、獨特的銷售策略。因為每一個參加決策的人的評判標準都不一樣，所以不能拿一個框到處套。
我們要清楚自己面對的是什么角色，對采購總監說的話和技術總監、生產總監說的話能一樣嗎？不能一樣。
通過列出客戶組織內部每個關鍵角色的影響力、共同愛好等，制定差異化的銷售策略，然后再讓銷售團隊按級別分頭進行跟進。
在銷售溝通過程當中，一定要逐步建立信任感，就是你慢慢地讓客戶覺得你很信賴，你答應的事都能做到。
有些銷售人員有個臭毛病，就是夸大其詞，這也能做、那也能做。但當交付的時候，這做不到、那也做不到的時候，下次就別想合作了。
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這篇文章講的挺詳細的，有很多干貨，我先點贊收藏了哈哈哈哈哈哈哈哈哈。