在數字化時代，企業的轉型已不僅僅是技術的更新換代，更是業務模式和管理策略的全面革新。本文通過toB營銷領域的實例，展示了數字化建設如何深入影響企業的戰略實施和業務流程，強調了業務變革在數字化轉型中的核心地位。

今天的數字化建設，早不是建個系統，把業務搬到線上、打通數據流轉這個淺層面的事情了，已經到了高階階段。

這一階段為實現戰略目標，很多企業提出了業務變革要求，需要通過數字化去支撐企業戰略、業務模式、業務流程變革的落地；支撐業績的增長、支撐生產力的提高，甚至生產關系的重塑。

因此，今天的數字化建設做的是“管理+IT”，數字化的核心是業務變革，數字化本身僅是落地工具。

我以我擅長的toB營銷數字化領域為例，針對企業面臨的困境和解決方案，分享為什么說數字化的核心是業務變革。

01 大多toB企業面臨的三個營銷問題

1. 大客戶經營不足，光打糧不養地

很多企業的銷售，都是聽到客戶要上項目的信兒時，撲上去，拼命去打單。但是，客戶沒項目時，半年看不到人影，用客戶的話說，你這是有奶便是娘。

這種缺乏長期客戶經營的方式，很難建立深厚的客戶信任基礎，很難通過客戶運作，去挖掘、培育潛在機會，“拱出”新的商機，導致客戶產出不持續。就好比光種莊稼，不養地；時間久了，土地貧瘠，長不出好莊稼，更何談打糧食呢？

2. 內部資源協調難，比拼刷臉和找領導

toB項目銷售，在內部面臨著與售前、交付、研發、商務、財務等多部門的溝通，由于銷售成單與它們無深度利益捆綁關系，他們大多是幫忙關系。再加上跨部門溝通的一個個管理豎井，銷售協調起來耗時耗力，關鍵是最后還不一定能協調到。

遇到這種情況，一般就看誰私人關系好，誰刷臉好使，甚至誰人緣好了，實在不行請求領導出面，看能否搞定。

3. 銷售跟單方法“八仙過?！?，導致贏單率參差不齊

在toB銷售領域，很多公司沒有統一的跟單評估標準，也缺乏統一的贏率標準，僅以結果論英雄。導致“八仙過海，各顯神通”，每位銷售都有自己方法和判斷。

客戶關系做到了什么度、能不能贏單，主要靠銷售個人的主觀判斷；銷售有沒有沒做到位的地方，自己也不知道，因為沒有標準，或有標準沒有徹底推行。導致，銷售經常滿有把握的項目，甚至敢拍胸脯的項目，最后折了；反而，銷售說不行的項目，客戶痛快簽單了。銷售團隊的贏單率參差不齊，每個銷售的贏單率也是經常波動。對公司來講，能不能完成銷售業績，靠“命”，因為贏單率根本不可信。

02 問題解決離不了數字化，但不止數字化

解決第一個光打糧不養地的問題，要通過客戶分類分級，篩選出高價值客戶，重點培育；建立面向高價值客戶的虛擬組織，制定經營策略，以一個個任務閉環的方式往前推進。在這過程中，客戶分類分級、一個個任務閉環推進，都需要數字化系統來落地。但是，客戶分類分級的策略，建立面向高價值客戶的虛擬組織，這些是業務策略，涉及業務流程優化、人員職責調整、薪酬激勵及考核。這是業務變革范疇的事情，單靠數字化搞不定。

解決第二個協調資源靠刷臉的問題，要對商機分類分級，建立鐵三角組織，進行鐵三角的協同線上化，進行前后場協同的線上化，并做為獎金分配的重要依據，通過利益把他們綁定在一起。在這過程中，商機分類分級、鐵三角線上協同，前后場線上協同，都要數字化系統來落地。但是，商機分類分級標準、鐵三角從哪里出，協同機制是什么，如何“大塊兒分金銀”，這也是業務策略的范疇，單靠數字化搞不定。

解決第三個銷售贏單率參差不齊的問題，要在公司范圍內統一客情判斷標準，把判斷標準量化后，納入數字化系統去管理?？颓榕袛鄻藴?，它是業務管理方法論的沉淀，需要豐富的經驗，它是業務最佳實踐提煉的事情，單靠數字化搞不定。

03 數字化與業務變革好比鳥之兩翼

由上面三個問題的解決方案來看，數字化轉型不僅是數字化的事情，它是“管理+IT”，需要業務變革與數字化建設共同發力；好比鳥之兩翼，齊心協力，一起驅動飛鳥向前。并且，一般還需要先做業務梳理，進行業務變革，數字化再緊跟其后，通過數字化的方法與工具進行落地。

如果沒有這種認識，僅從表面含義上認為數字化轉型，是借助數字化的工具和手段，就能達到業務目標，這種想法也太天真了。

這種簡單的認識，會造成期望越大、失望越大，將導致認為數字化轉型是雞肋，解決不了企業問題。其實，是認知不到位造成的；因此，數字化轉型的核心，一定是業務變革。