經歷一段咨詢創業,我想明白了企業增長最重要的事

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本文將探討如何通過關注用戶價值,持續尋找更優解和創新解,來幫助企業形成難以被抄走的真正壁壘。同時,作者還將分享自己在咨詢公司創業過程中的感悟和對未來的思考。

在告別大廠后,我加入了一段咨詢公司的創業,由此見到了很多鮮活、真實的企業經營情況。

在這個過程里,我有一個感悟:

在流量和IP占主導的時代語境里,我們習慣借鑒爆品、求助打法、依賴營銷,卻在逐漸的喪失一種意識——從每個真實個體的真實生活里,找到行為為何發生的深刻洞察,持續找到滿足用戶價值的更優解、創新解。而建立在這種意識之上的能力,才能幫助企業形成難以被抄走的真正壁壘。

半年前,我在告別大廠后,加入了一段咨詢公司的創業旅程。

做這個選擇的初衷,一是想繼續拓寬自己的眼界和能力邊界,二是想把專業所長用于幫助更多公司上,帶來不一樣的價值感。

所以,當前輩邀約加入創始團隊時,我覺得是個不錯的學習機會。

能親身經歷幫助成長型公司解決增長問題,這確實是我想做的。

作為陪伴企業的角色,我面對的將是整個商業問題,而不僅是從用戶側去解決問題。

過去幾個月,在切實的接觸了一些中小企業之后,我有了一個新的感受:

過去幾年大公司的產業收縮、降本裁員其實讓我們很多同行都有了危機感,認為做用戶研究/戰略這種工作太靠后端,“離錢不夠近”。

在過去一段時間,這種思潮或多或少的也在影響著我。

但現在,我反而更堅信了我的原工作。

從產出價值的角度,我認為用戶研究,不會消失,也不應該消失。

企業需要真正的、有效的用戶理解和研究過程。

無論你的生意是對B端還是對C端客戶,能否建立真·受眾視角、能否有真·用戶洞察,對企業保持各項決策走往對的方向,至關重要。

確切的說,去理解和研究用戶,不應僅被視為一個崗位,而應成為每個公司必備的基礎能力,滲透到更多崗位的工作里。

我想通過這篇文章,講一下我的新感悟和對未來的思考。

一、做咨詢帶來的感悟

先說說,我為何會有這樣的心路歷程吧。

首先,我們接觸到的企業,基本都是帶著對快速增長的渴求來的。

但是,無論是企業方,還是提供服務的外部公司,都會慣性按照快速的解法去做。

最習慣的方式,就是用營銷解決問題,把轉化路徑拆解,把各個元素優化來提升效能。

比如,傳播不行,就看看同行如何做內容、做聯名,卷成分、卷參數,功能價值窮盡就上情緒價值;

流量不行,那現在創始人IP最給力,矩陣號搭起來、帶貨做起來。

至于產品和服務本身,我就用老板們常說的一句話舉個例子:

“像xx(某知名品牌),我們和他們的配方/品質已經一樣了”。

態度就是,一切看齊爆品,只要把參數卷到跟人一樣,剩下的都靠努力“整活”了。

其實在強調“流量決定一切”和“做大IP”的時下語境里,這些做法好像沒毛病。因為被市場驗證過,容易看到成果。

也確實,國內的知識產權保護不完善,有時候哪怕不去做市場和用戶分析,直接參照別人的設計、模仿前輩的后輩可能活得更好,作為企業怎么做都沒有對和錯,因為企業不是公益,就是要賺錢的。

我也深知,很多市場并不缺好產品甚至處于飽和,做好流量渠道確實很重要。

但是,重要并不等于,要成為所有企業的唯一解法。

當信息差已不存在,各種代運營操盤手服務也供應充沛,這些打法別人一樣能做。

當我們把信念設立為“這幾乎是最快也唯一的解法”時,其他的可能性已然斷絕。

如果把重要的精力都投諸于此,把希望都押寶于此,既構建不了自身壁壘,也無法推動行業的進步發生。

在傾聽這些討論時,我的這些強烈感受可以總結為:

很多企業提供的產品,本身并沒有足夠核心的競爭力。

在試圖做的很多事,都并不是真正站在用戶角度、站在一個純粹的「人」的角度去出發的。

即使是在“用戶需求”已然成為陳詞濫調的今天,在各種知識付費和方法總結已經隨手可得的今天,在創業團隊人均精英履歷的今天,這種感受依然很強烈。

雖然大家是帶著完整的商業問題而來,但很快會鎖定于去做最熱門的營銷手段上,而不是去探討用戶到底需要什么,也很少談及產品和服務的升級。

聽到更多的,是研究“目標和數字怎么達成”,“xx品牌能成功是做對了什么”。

總覺得哪里不太對。

不對的地方在于:

這些不是為了自己的受眾群體需要而做,而是因為競品賺到了所以要學。

一個做事的團隊里,當大家都熱心于方法論的借鑒,離初心就遠了。

當大家癡迷于數字的達成,離用戶就遠了。

當我們在看增長的時候,我們心里根本沒有消費者。

消費者變成了數字,變成了收割的對象。

以消費行業為例,今天一個消費品牌崛起了,我們必然從爆品去倒推有什么特征可以提煉、打法如何借鑒。

當我們對問題的討論,限制在APP/品牌營銷/電商平臺/渠道/打造爆品等,我們會沉迷技術流、方法論、流量論,效仿捷徑…

當我們做的大部分戰略分析、商業分析,都是站在企業的角度去俯視,去分析一項成功中的“那些最容易被看到、最容易提煉并說服別人”的特征時…

我們其實喪失了對每一個真實個體、真實生活、行為如何發生、為何發生的深刻洞察。

我們會忽視,一些真正可能打動人本身的東西是什么,一些表面現象背后的真正動因是什么。

當企業以及企業尋求的外部力量都沒有了這項堅守,也就失去了創新的先機,也只能是不斷嘗試和等撞大運。

二、增長的正確邏輯

那么,企業增長的正確邏輯是什么?

在任何市場,新入者能實現對原有生態位的挑戰,都是通過在某方面或多方面的創新,達成了對用戶價值的更優、更新的滿足,獲得了“人”本身的投票。

哪怕是大家都覺得需求已經被極大滿足的市場里,也始終在涌現新的機會。

舉個例子,大家熟悉的茶飲品牌,【瑞幸】和【霸王茶姬】。

拿他們舉例,也是因為圍繞這兩個品牌的增長,大眾通常對營銷優勢的討論更多。

——“為什么會火,因為有資本燒錢”、“特別會營銷、會借鑒”,諸如此類。

如果拋開這些看向更本質,會發現他們都是實現了某種顛覆式創新,去滿足了更新一部分的用戶價值。

瑞幸,早期打破生態入局的方式是通過砍掉了咖啡的社交場景,以互聯網化的方式賣低價咖啡,這被大眾所熟知。

但它能在幾年后再次爆發增長,還是因為把握住了新的用戶價值——有更大的群體其實并不敏感于咖啡風味的正宗,他們需要被滿足的是:持續有更多種類+口味的「好飲品」可供選擇。

而這不是通過某款產品創新、做某類營銷就能實現的,瑞幸的數字化產品機制、數字化運營機制等,都是在沿襲著滿足這種價值在貫徹企業動作。

再看霸王茶姬,它入局之時,茶飲行業已經產能過剩,可以說是高同質化的競爭。

霸王茶姬營銷做的厲害,但前提是它確實打造出了優勢。

它滿足了“堆積式甜水”以外的輕飲訴求,給用戶帶來了心理上的“提質”(把茶、奶單元素做優,把文化屬性拔高賦加)+“降價”(用輕品類+高自動化拉下大眾已形成的高價位預期)。

貫穿行業發展來看,從早期的港式奶茶、珍珠奶茶到后面的一點點和喜茶奈雪們,茶飲每發展到一定階段后,大眾和行業會默認渴望一個新品類引領變革,其實就是有人又找到了新的用戶價值滿足方式。

茶飲只是一個大眾熟悉的內卷行業,其實現在大部分產業,都在接近這種供應飽和、消費者選擇足夠多的局勢,入局玩家都長期在高度且同質化的博弈。

渠道資源、供應鏈資源、技術成分、內容營銷,促成一時成功的每個單項要素都會很快被其他對手同步、趕超。

而大眾需要的也不再僅僅是稍微好一點兒、便宜了一點的東西,而是真正影響和改變生活的事物。

這是時代發展帶來的挑戰,但另一面也帶來了饋贈:

人和人越來越不一樣了,以前可以被打包看做一體的大人群,現在已衍生出各種不同態度的細分人群。

我們不應該再以人口學的基礎維度,去粗暴的劃分人群、泛泛的理解用戶了。

今天你去參加一項戶外運動,假設我們作為運動裝備的提供商,那么單從用戶的態度/追求本身,就可能歸納出N多種不同的需要滿足方式。

即使我們就只選擇用營銷的方式去解決,也應該從人群起步,先琢磨用戶到底要不要看你、要看什么,而不是純照搬流量方法論。

所以,新破局者的發力點必須要沉淀在新的用戶價值上,才能打破原生態的平衡。

而這種價值,又不同于以往的做單點元素創新即可,現在更需要的,是涉及到人群、場景、產品、營銷方式的重組創新。

用幾句話簡單總結:

增長的邏輯,是唯有一直走在關注用戶的路上,持續追尋為受眾發掘新的價值滿足方式,組合出新的戰斗要素,才能達成破局增長點。

當每一輪增長點逐漸連成一條上升曲線,才能迎來增長的結構性轉型。

對用戶價值的追尋,能夠撬動企業在經營中的每一個部分,也會決定企業在產品、營銷、研發、渠道上所采取的方向,最終走出一條什么樣的路徑。

這些,是更難以被其他人快速抄走的東西,更能構成企業的壁壘。

所以,增長的邏輯從來就不是唯流量,流量是在對的基礎上疊加輔助,而非致勝法寶;流量也不是強行買來,而是基于有力的吸引而來。

三、企業真正要重視的事

作為企業,我們想實現這種增長邏輯,那么最重要的事是什么?

答案也許有多個,但從我個人視角結合當前現狀,我認為真的要提升重視【研究用戶】的能力。

因為,無論是對產品服務、使用場景還是營銷手段做創新,無論是做漸進式創新還是顛覆式創新…

這些方向的確立,都不來自于高深的分析模型,不來自于自上而下的宏觀分析,而來自于對生活的點滴觀察。

自下而上,對人群的精準洞察,找到事物最簡單的微小本質,是一切的起點。

這點上面也探討過,這里不再贅述。

但我也關注到,在這件事上有些公司是存在誤區的,想解釋下最常見的幾點:

第一,企業對用戶的研究不應該僅是某個階段性的事情。

不是“在產品設計階段做一做”、“請外部公司做個報告”就夠了, 而是需要貫徹于更長的生命周期里,理由上面已經講過——能撬動企業在經營中的每一個部分。

第二,用戶研究不是“找用戶聊聊天獲取反饋”就能獲取有效信息。

我見過很多業務同學(甚至是專業背景的同學)本身是能夠做問卷和訪談,但是因為方法不合理,只獲取了表層的信息(比如用戶能自知和自主提煉的那部分),反而會誤導決定。

能從細微的決策中洞悉人性、能剝離個人感受產生真正的共鳴,能將繁雜的信息驗證為可信服的結論,是一件非常需要專業精神、需要持續琢磨的事情。

舉個例子,小到貨架前買一瓶水,大到買家具、租房子,我們在進行每種消費時都在經歷著快速無聲的一系列決策。

去有效的還原場景、鋪展這些決策歷程,去一幀一幀的切碎,看看一個人的內心最初的錨點是什么,又是如何隨著信息的獲取逐漸發生變化?

最終又是選擇了什么方式來替代滿足了原需求?

我們又該如何去驗證這些觀察具有普遍意義?

這樣的過程,可以拆解出很多重要的信息,對企業的產品、營銷、戰略設計,都極具參考意義。

這個過程未必有多難,但需要具備正確的意識和方法。

從現狀來看,還遠遠沒有真正普及。???

第三,我們不應再僅將用戶研究看做某一個崗位才做的事。

不是所有的企業都有能力去配備專業人才的用研隊伍;即使有專業團隊,也未必能應對所有細碎的需求。???????

退一萬步說,即使能應對所有需求,親身體驗得到的結論和他人告知的結論,終究體會不同,不是有同理心就能“感同身受”的。

用戶研究與洞察能力,更應該成為很多崗位的基礎能力、基礎意識。

無論是老板、管理層,還是產品、營銷、設計師到研發,都應該具備能洞察用戶的能力和意識,貫徹到自己的崗位職責中。

當你在構思產品設計、構思運營活動時,能通過靈活便利的方法,刻畫清楚受眾群體的決策路徑,做出更合理的工作規劃。

四、說說我想做的事

所以,由以上這一切,我最終意識到一件事:

過去十年的用研工作,其實已經培育了我的信仰——從事情的根源處找答案。

也許,正因為不是所有人都在做“離錢近”的事情,才能真正的“離錢近”吧。

也是基于這種考慮,我很想做一件事:

把自己體系化的用戶研究經驗,以培訓等形式傳播、服務給更多的企業。

講清楚如何通過有效手段精準洞察受眾人群,如何在各個崗位上,通過對用戶價值、需求、喜好和傾向的明確來幫助業務方向更加明確,讓決策事半功倍。

對企業來說,這是個性價比很高的事,能小成本高效快速的獲得寶貴經驗和靈活支持。

我們經??吹降哪称放乒境饩拶Y求助外部公司的某個創意/方案然后找到新增長機會得到巨大回報,其實說到底,就是通過在受眾群體中發現了準確洞察。

但對個人來說,這大概率(或者說必然)是個不太能賺錢的事…

想做,無非是趁著有時間,想做點堅持初心、能傳達價值的事,讓好產品再多一些。

另一面,從個人經歷而言,我認為自己做這事也有優勢。

在過去的職場經歷中,我給不同公司的很多團隊都講過用研課,也去過行業內最好的峰會給同行們開過工作坊。

每一次我的課都是最先被報滿的,學員都來自各種頭部公司,大家的反饋都是非常有收獲,有邀請我再去公司講一場的,也有在課程結束很久后還會與我討論一些執行細節的。

當時只覺自己是在工作之余順手做的事,如今回想,恰恰是自己擅長、也在利他的事。

我就不寫一堆title為自己包裝背書了,無論是就職頭部公司、還是其他優秀履歷,擁有這些title的人都太多了。

靠譜的人可能只能通過事兒里看。

從內心說,如果有什么是真讓我自豪的,就是每一任合作的業務方,都會在分離的時候來找我真誠的表達感謝。畢竟很多時候業務做的出色,我們是在后面出力的。

我一直記得幾句贈言:

“老師出品,必屬精品,每次知道需求是你接,就放心了?!?/p>

“總能給到我們更接近本質的結論,總能幫我們團隊引發新靈感的產生,每次聽你訪談,都覺得這才是真正的共鳴用戶”。

這些其實比公司頒的任何獎項和晉升都更讓我堅信自己工作的價值。

寫的很長了,感謝每個能看到這里的人。

如果對我和我想做的事有興趣/疑問,歡迎關注交流,也歡迎愿意拋來橄欖枝的團隊,我對自己下一步不做設限,等待緣分。

有緣相會,期待認識!????????

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