本文將探討如何通過關注用戶價值，持續尋找更優解和創新解，來幫助企業形成難以被抄走的真正壁壘。同時，作者還將分享自己在咨詢公司創業過程中的感悟和對未來的思考。

在告別大廠后，我加入了一段咨詢公司的創業，由此見到了很多鮮活、真實的企業經營情況。

在這個過程里，我有一個感悟：

在流量和IP占主導的時代語境里，我們習慣借鑒爆品、求助打法、依賴營銷，卻在逐漸的喪失一種意識——從每個真實個體的真實生活里，找到行為為何發生的深刻洞察，持續找到滿足用戶價值的更優解、創新解。而建立在這種意識之上的能力，才能幫助企業形成難以被抄走的真正壁壘。

半年前，我在告別大廠后，加入了一段咨詢公司的創業旅程。

做這個選擇的初衷，一是想繼續拓寬自己的眼界和能力邊界，二是想把專業所長用于幫助更多公司上，帶來不一樣的價值感。

所以，當前輩邀約加入創始團隊時，我覺得是個不錯的學習機會。

能親身經歷幫助成長型公司解決增長問題，這確實是我想做的。

作為陪伴企業的角色，我面對的將是整個商業問題，而不僅是從用戶側去解決問題。

過去幾個月，在切實的接觸了一些中小企業之后，我有了一個新的感受：

過去幾年大公司的產業收縮、降本裁員其實讓我們很多同行都有了危機感，認為做用戶研究/戰略這種工作太靠后端，“離錢不夠近”。

在過去一段時間，這種思潮或多或少的也在影響著我。

但現在，我反而更堅信了我的原工作。

從產出價值的角度，我認為用戶研究，不會消失，也不應該消失。

企業需要真正的、有效的用戶理解和研究過程。

無論你的生意是對B端還是對C端客戶，能否建立真·受眾視角、能否有真·用戶洞察，對企業保持各項決策走往對的方向，至關重要。

確切的說，去理解和研究用戶，不應僅被視為一個崗位，而應成為每個公司必備的基礎能力，滲透到更多崗位的工作里。

我想通過這篇文章，講一下我的新感悟和對未來的思考。

一、做咨詢帶來的感悟

先說說，我為何會有這樣的心路歷程吧。

首先，我們接觸到的企業，基本都是帶著對快速增長的渴求來的。

但是，無論是企業方，還是提供服務的外部公司，都會慣性按照快速的解法去做。

最習慣的方式，就是用營銷解決問題，把轉化路徑拆解，把各個元素優化來提升效能。

比如，傳播不行，就看看同行如何做內容、做聯名，卷成分、卷參數，功能價值窮盡就上情緒價值；

流量不行，那現在創始人IP最給力，矩陣號搭起來、帶貨做起來。

至于產品和服務本身，我就用老板們常說的一句話舉個例子：

“像xx（某知名品牌），我們和他們的配方/品質已經一樣了”。

態度就是，一切看齊爆品，只要把參數卷到跟人一樣，剩下的都靠努力“整活”了。

其實在強調“流量決定一切”和“做大IP”的時下語境里，這些做法好像沒毛病。因為被市場驗證過，容易看到成果。

也確實，國內的知識產權保護不完善，有時候哪怕不去做市場和用戶分析，直接參照別人的設計、模仿前輩的后輩可能活得更好，作為企業怎么做都沒有對和錯，因為企業不是公益，就是要賺錢的。

我也深知，很多市場并不缺好產品甚至處于飽和，做好流量渠道確實很重要。

但是，重要并不等于，要成為所有企業的唯一解法。

當信息差已不存在，各種代運營操盤手服務也供應充沛，這些打法別人一樣能做。

當我們把信念設立為“這幾乎是最快也唯一的解法”時，其他的可能性已然斷絕。

如果把重要的精力都投諸于此，把希望都押寶于此，既構建不了自身壁壘，也無法推動行業的進步發生。

在傾聽這些討論時，我的這些強烈感受可以總結為：

很多企業提供的產品，本身并沒有足夠核心的競爭力。

在試圖做的很多事，都并不是真正站在用戶角度、站在一個純粹的「人」的角度去出發的。

即使是在“用戶需求”已然成為陳詞濫調的今天，在各種知識付費和方法總結已經隨手可得的今天，在創業團隊人均精英履歷的今天，這種感受依然很強烈。

雖然大家是帶著完整的商業問題而來，但很快會鎖定于去做最熱門的營銷手段上，而不是去探討用戶到底需要什么，也很少談及產品和服務的升級。

聽到更多的，是研究“目標和數字怎么達成”，“xx品牌能成功是做對了什么”。

總覺得哪里不太對。

不對的地方在于：

這些不是為了自己的受眾群體需要而做，而是因為競品賺到了所以要學。

一個做事的團隊里，當大家都熱心于方法論的借鑒，離初心就遠了。

當大家癡迷于數字的達成，離用戶就遠了。

當我們在看增長的時候，我們心里根本沒有消費者。

消費者變成了數字，變成了收割的對象。

以消費行業為例，今天一個消費品牌崛起了，我們必然從爆品去倒推有什么特征可以提煉、打法如何借鑒。

當我們對問題的討論，限制在APP/品牌營銷/電商平臺/渠道/打造爆品等，我們會沉迷技術流、方法論、流量論，效仿捷徑…

當我們做的大部分戰略分析、商業分析，都是站在企業的角度去俯視，去分析一項成功中的“那些最容易被看到、最容易提煉并說服別人”的特征時…

我們其實喪失了對每一個真實個體、真實生活、行為如何發生、為何發生的深刻洞察。

我們會忽視，一些真正可能打動人本身的東西是什么，一些表面現象背后的真正動因是什么。

當企業以及企業尋求的外部力量都沒有了這項堅守，也就失去了創新的先機，也只能是不斷嘗試和等撞大運。

二、增長的正確邏輯

那么，企業增長的正確邏輯是什么？

在任何市場，新入者能實現對原有生態位的挑戰，都是通過在某方面或多方面的創新，達成了對用戶價值的更優、更新的滿足，獲得了“人”本身的投票。

哪怕是大家都覺得需求已經被極大滿足的市場里，也始終在涌現新的機會。

舉個例子，大家熟悉的茶飲品牌，【瑞幸】和【霸王茶姬】。

拿他們舉例，也是因為圍繞這兩個品牌的增長，大眾通常對營銷優勢的討論更多。

——“為什么會火，因為有資本燒錢”、“特別會營銷、會借鑒”，諸如此類。

如果拋開這些看向更本質，會發現他們都是實現了某種顛覆式創新，去滿足了更新一部分的用戶價值。

瑞幸，早期打破生態入局的方式是通過砍掉了咖啡的社交場景，以互聯網化的方式賣低價咖啡，這被大眾所熟知。

但它能在幾年后再次爆發增長，還是因為把握住了新的用戶價值——有更大的群體其實并不敏感于咖啡風味的正宗，他們需要被滿足的是：持續有更多種類+口味的「好飲品」可供選擇。

而這不是通過某款產品創新、做某類營銷就能實現的，瑞幸的數字化產品機制、數字化運營機制等，都是在沿襲著滿足這種價值在貫徹企業動作。

再看霸王茶姬，它入局之時，茶飲行業已經產能過剩，可以說是高同質化的競爭。

霸王茶姬營銷做的厲害，但前提是它確實打造出了優勢。

它滿足了“堆積式甜水”以外的輕飲訴求，給用戶帶來了心理上的“提質”（把茶、奶單元素做優，把文化屬性拔高賦加）+“降價”（用輕品類+高自動化拉下大眾已形成的高價位預期）。

貫穿行業發展來看，從早期的港式奶茶、珍珠奶茶到后面的一點點和喜茶奈雪們，茶飲每發展到一定階段后，大眾和行業會默認渴望一個新品類引領變革，其實就是有人又找到了新的用戶價值滿足方式。

茶飲只是一個大眾熟悉的內卷行業，其實現在大部分產業，都在接近這種供應飽和、消費者選擇足夠多的局勢，入局玩家都長期在高度且同質化的博弈。

渠道資源、供應鏈資源、技術成分、內容營銷，促成一時成功的每個單項要素都會很快被其他對手同步、趕超。

而大眾需要的也不再僅僅是稍微好一點兒、便宜了一點的東西，而是真正影響和改變生活的事物。

這是時代發展帶來的挑戰，但另一面也帶來了饋贈：

人和人越來越不一樣了，以前可以被打包看做一體的大人群，現在已衍生出各種不同態度的細分人群。

我們不應該再以人口學的基礎維度，去粗暴的劃分人群、泛泛的理解用戶了。

今天你去參加一項戶外運動，假設我們作為運動裝備的提供商，那么單從用戶的態度/追求本身，就可能歸納出N多種不同的需要滿足方式。

即使我們就只選擇用營銷的方式去解決，也應該從人群起步，先琢磨用戶到底要不要看你、要看什么，而不是純照搬流量方法論。

所以，新破局者的發力點必須要沉淀在新的用戶價值上，才能打破原生態的平衡。

而這種價值，又不同于以往的做單點元素創新即可，現在更需要的，是涉及到人群、場景、產品、營銷方式的重組創新。

用幾句話簡單總結：

增長的邏輯，是唯有一直走在關注用戶的路上，持續追尋為受眾發掘新的價值滿足方式，組合出新的戰斗要素，才能達成破局增長點。

當每一輪增長點逐漸連成一條上升曲線，才能迎來增長的結構性轉型。

對用戶價值的追尋，能夠撬動企業在經營中的每一個部分，也會決定企業在產品、營銷、研發、渠道上所采取的方向，最終走出一條什么樣的路徑。

這些，是更難以被其他人快速抄走的東西，更能構成企業的壁壘。

所以，增長的邏輯從來就不是唯流量，流量是在對的基礎上疊加輔助，而非致勝法寶；流量也不是強行買來，而是基于有力的吸引而來。

三、企業真正要重視的事

作為企業，我們想實現這種增長邏輯，那么最重要的事是什么？

答案也許有多個，但從我個人視角結合當前現狀，我認為真的要提升重視【研究用戶】的能力。

因為，無論是對產品服務、使用場景還是營銷手段做創新，無論是做漸進式創新還是顛覆式創新…

這些方向的確立，都不來自于高深的分析模型，不來自于自上而下的宏觀分析，而來自于對生活的點滴觀察。

自下而上，對人群的精準洞察，找到事物最簡單的微小本質，是一切的起點。

這點上面也探討過，這里不再贅述。

但我也關注到，在這件事上有些公司是存在誤區的，想解釋下最常見的幾點：

第一，企業對用戶的研究不應該僅是某個階段性的事情。

不是“在產品設計階段做一做”、“請外部公司做個報告”就夠了， 而是需要貫徹于更長的生命周期里，理由上面已經講過——能撬動企業在經營中的每一個部分。

第二，用戶研究不是“找用戶聊聊天獲取反饋”就能獲取有效信息。

我見過很多業務同學（甚至是專業背景的同學）本身是能夠做問卷和訪談，但是因為方法不合理，只獲取了表層的信息（比如用戶能自知和自主提煉的那部分），反而會誤導決定。

能從細微的決策中洞悉人性、能剝離個人感受產生真正的共鳴，能將繁雜的信息驗證為可信服的結論，是一件非常需要專業精神、需要持續琢磨的事情。

舉個例子，小到貨架前買一瓶水，大到買家具、租房子，我們在進行每種消費時都在經歷著快速無聲的一系列決策。

去有效的還原場景、鋪展這些決策歷程，去一幀一幀的切碎，看看一個人的內心最初的錨點是什么，又是如何隨著信息的獲取逐漸發生變化？

最終又是選擇了什么方式來替代滿足了原需求？

我們又該如何去驗證這些觀察具有普遍意義？

這樣的過程，可以拆解出很多重要的信息，對企業的產品、營銷、戰略設計，都極具參考意義。

這個過程未必有多難，但需要具備正確的意識和方法。

從現狀來看，還遠遠沒有真正普及。???

第三，我們不應再僅將用戶研究看做某一個崗位才做的事。

不是所有的企業都有能力去配備專業人才的用研隊伍；即使有專業團隊，也未必能應對所有細碎的需求。???????

退一萬步說，即使能應對所有需求，親身體驗得到的結論和他人告知的結論，終究體會不同，不是有同理心就能“感同身受”的。

用戶研究與洞察能力，更應該成為很多崗位的基礎能力、基礎意識。

無論是老板、管理層，還是產品、營銷、設計師到研發，都應該具備能洞察用戶的能力和意識，貫徹到自己的崗位職責中。

當你在構思產品設計、構思運營活動時，能通過靈活便利的方法，刻畫清楚受眾群體的決策路徑，做出更合理的工作規劃。

四、說說我想做的事

所以，由以上這一切，我最終意識到一件事：

過去十年的用研工作，其實已經培育了我的信仰——從事情的根源處找答案。

也許，正因為不是所有人都在做“離錢近”的事情，才能真正的“離錢近”吧。

也是基于這種考慮，我很想做一件事：

把自己體系化的用戶研究經驗，以培訓等形式傳播、服務給更多的企業。

講清楚如何通過有效手段精準洞察受眾人群，如何在各個崗位上，通過對用戶價值、需求、喜好和傾向的明確來幫助業務方向更加明確，讓決策事半功倍。

對企業來說，這是個性價比很高的事，能小成本高效快速的獲得寶貴經驗和靈活支持。

我們經?？吹降哪称放乒境饩拶Y求助外部公司的某個創意/方案然后找到新增長機會得到巨大回報，其實說到底，就是通過在受眾群體中發現了準確洞察。

但對個人來說，這大概率（或者說必然）是個不太能賺錢的事…

想做，無非是趁著有時間，想做點堅持初心、能傳達價值的事，讓好產品再多一些。

另一面，從個人經歷而言，我認為自己做這事也有優勢。

在過去的職場經歷中，我給不同公司的很多團隊都講過用研課，也去過行業內最好的峰會給同行們開過工作坊。

每一次我的課都是最先被報滿的，學員都來自各種頭部公司，大家的反饋都是非常有收獲，有邀請我再去公司講一場的，也有在課程結束很久后還會與我討論一些執行細節的。

當時只覺自己是在工作之余順手做的事，如今回想，恰恰是自己擅長、也在利他的事。

我就不寫一堆title為自己包裝背書了，無論是就職頭部公司、還是其他優秀履歷，擁有這些title的人都太多了。

靠譜的人可能只能通過事兒里看。

從內心說，如果有什么是真讓我自豪的，就是每一任合作的業務方，都會在分離的時候來找我真誠的表達感謝。畢竟很多時候業務做的出色，我們是在后面出力的。

我一直記得幾句贈言：

“老師出品，必屬精品，每次知道需求是你接，就放心了?！?/p>

“總能給到我們更接近本質的結論，總能幫我們團隊引發新靈感的產生，每次聽你訪談，都覺得這才是真正的共鳴用戶”。

這些其實比公司頒的任何獎項和晉升都更讓我堅信自己工作的價值。

寫的很長了，感謝每個能看到這里的人。

如果對我和我想做的事有興趣/疑問，歡迎關注交流，也歡迎愿意拋來橄欖枝的團隊，我對自己下一步不做設限，等待緣分。

有緣相會，期待認識！????????