企業正面臨著從粗放式增長向精細化運營的轉變，美團作為生活服務平臺的領頭羊，其會員服務的全新升級無疑是對當前市場環境的積極回應。本文將深入探討多元化集團企業在會員運營方面的現狀與挑戰，并通過具體案例分析，揭示如何通過創新策略提升會員價值和品牌忠誠度。

最近有這樣一則消息：“美團宣布其會員服務將進行全新升級，旨在實現跨業態的整合?！毕日f下我的觀點（僅限個人看法），這一升級的背后反映出的是美團業務增長已經面臨瓶頸，美團需要通過提升存量用戶的ARPU（單用戶貢獻值）來提高業務增量，是精細化會員運營動作的再次升級。

如果將這條新聞放在“大眾創業，萬眾創新”的黃金時期，或許它只能算是眾多創新舉措中的一員。然而，在當前的市場環境下（消費降級，餐飲市場基本處于負增長），美團的這一戰略調引發了不少媒體、圈中大佬的討論。

這件事兒，這一事件不僅僅是美團自身的戰略調整，其對國內大多數企業都值得深入思考，過去的十年里，很多企業站在風口上，通過“攻城略地，粗放式發展”的方式取得了階段性成功；

然而，隨著經濟下行的壓力，企業就需要轉變思路，向內要增長，從粗放式增長轉向精細化運營，如何提升單個用戶的貢獻值，從企業從內部挖掘潛力，提高用戶粘性和忠誠度，從而實現可持續的增長，美團、阿里的這些舉措值得大家借鑒。

簡單來說將原本僅限于外賣服務的神會員業務拓展至整個美團平臺，打破服務界限，實現全生態通用性。

升級后的主要變化：

跨業務范圍通用性：用戶獲取的神券不再局限于單一服務，而是可以在外賣、到店餐飲、酒旅、休閑娛樂等多個業務領域內自由使用。

通過這次升級，美團為用戶提供更加靈活和豐富的會員體驗，進一步鞏固其在生活服務平臺領域的領先地位。

當然許多專家已經對美團神會員升級背后的戰略意義和價值進行了深入分析，我這里就不做過多贅述了，我主要是想跟大家來分享下我們過去在會員運營這方面積累的經驗及技術實現方案。

前面的文章中，我們多次討論過關于會員的價值，會員它不只是促銷工具，也是企業成熟階段提升用戶貢獻值（ARPU）的關鍵策略。

一、多元化集團企業的成長路徑

不知道大家有沒有關注過中國企業的發展軌跡，有一個顯著的特點：對于上下游具有強掌控欲。當企業發展到一定程度，大都采取的是一種“攤大餅”式的發展戰略，即在達到一定發展階段后，開始全面拓展業務，覆蓋產業鏈的上下游各個環節。這種現象不僅限于已經取得穩固市場地位的成熟型企業，那種正處于快速發展階段的成長型企業同樣也有類似的情況。

給大家舉幾個例子：

1. 海底撈：眾所周知從火鍋餐廳起家，但目前海底撈其業務已經拓展至供應鏈等上游領域，比如推出蜀海、頤海等品牌，為自身餐廳及所有餐飲行業提供餐飲供應鏈上游服務。

2. 新辣道：提起新辣道我們首先想到的是“魚火鍋”，16年時候，新辣道創始人團隊創立”信良記”品牌，也就是我們大家所熟知的“信良記小龍蝦”，“信良記”最早的定位是為餐飲企業提供“小龍蝦“酸菜魚”等爆品餐飲供應鏈解決方案，到了2018年左右，信良記開始將目光轉向C端市場，開始推動品牌的發展和擴張。

3. 惠發：是服務于沙縣小吃食材的餐飲供應鏈公司，這幾年惠發開始涉足與餐飲前端業務，通過打造沙縣小吃旗艦店，實現了從后端供應鏈到前端市場的延伸，直接參與餐飲前端業務。

4. 再來看看“順豐”：順豐大家都很熟悉不用過多介紹了吧，但它近期推出了“順豐同城豐食”，進軍團餐市場，為企業團餐提供解決方案服務。

讓我們再來看看美國的企業，美國的公司上下游企業展現出的是穩定的分工與合作模式。以麥當勞為例，其與薯條供應商、物流合作伙伴等建立的合作關系已經持續了超過半個世紀，這種長期的合作關系不僅為麥當勞帶來了穩定的供應鏈，也為其業務的持續增長和擴張提供了堅實的基礎。

二、多元化集團企業會員運營現狀

讓我們回到正題，對于像美團、阿里這樣的多元化企業，由于各業務線發展情況各異，包括收購的新業務、內部孵化的創新項目以及成熟的主營業務，它們在發展過程中難免會遇到不均衡的問題。

我們再來站在集團層面用戶運營視角來看，企業從粗放式增長轉向精細化運營，核心是如何做好用戶經營策略。但是，集團型企業在實施用戶運營時，往往會面臨一系列內部競爭和挑戰。

比如，集團內各子品牌可能各自擁有獨立的會員體系，這可能導致會員標準不一致，影響用戶體驗的統一性和連貫性。

其次，不同業務線之間可能存在話語權的爭奪，這可能會影響決策的效率和一致性。

此外，收購外部團隊后會員資產如何有效整合，也是集團型企業常見的難題。

這些問題既涉及業務層面，也關系到戰略和技術層面，我們先來看幾個實際案例

案例1：

山東知名零售企業家家悅商業業態有大賣場、生活超市、綜合超市、百貨店、便利店、寶寶悅、家電廣場、美食城、悅潔洗衣……等面向線下用戶的線下零售業態，同時在餓了么、美團、自建app商城,等線上O2O平臺也開設了線上超市，門店數量1000+，覆蓋全國60+城市，累計會員數1200W+，這類企業就面臨一個問題，就是如何統一會員，協同發展。

案例2：

阿里集團，在集團型企業中，我們經常面臨內部競爭和獨立發展的挑戰。每個子品牌，如阿里的飛豬、淘寶、優酷、餓了么等，都可能擁有自己的會員體系。這導致了會員標準的不一致性，以及在收購外部團隊后的整合難題。

案例3：

蘇寧旗下零售業務有：蘇寧易購商城（app、PC、小程序）、蘇寧易購門店、蘇寧廣場、蘇寧百貨、PP視頻、蘇寧小店、紅孩子等等，蘇寧當年遇到的問題就是資源整合，線下到線上的整合，收購的業務跟主營業務整合，協調業務線跟主營業務線整合等等。

三、多元化集團企業會員運營現狀遇到的普遍性挑戰

面對流量和用戶增長的瓶頸，企業普遍面臨提升用戶價值的挑戰，這一點在多元化集團型企業中尤為顯著，因為這些企業往往面臨業務線發展不均衡和策略不一致的問題。要解決這一挑戰，需要從多個維度入手：加強產品線之間的協同、提高運營效率、降低成本以及實現服務體驗的統一。

1. 對于集團型企業來說，實現這些目標通常會遇到以下阻礙

A、戰略不統一

• 協同缺失：外賣與到家業務之間缺少協同，線上線下業務各自為戰。
• 預算不足：不同業務線的預算不一致，導致資源分配不均。

B、運營效率低

• 信息采集繁瑣：復雜的信息采集流程降低了消費者的參與意愿。
• 積分權益感知弱：積分權益的價值感知不強，會員認可度低。
• 缺乏個性化營銷：缺少基于消費者特征的精準營銷策略。

C、數據相互割裂

• 數據共享障礙：各渠道及業務板塊數據無法共享，形成數據孤島。
• 數據資產化不足：龐大的會員數據尚未實現有效資產化。
• 復購數據收集不足：新客數據收集率高，復購數據收集率低，難以追蹤消費者行為。

2. 讓我們看一些企業關于會員運營的實際案例，我們一起來分析下這些標桿企業

案例1、阿里生態引流

（1）策略：各版本的會員引流至阿里生態系統，例如餓了么、優酷等平臺。

（2）優勢：

• 統一權益：通過統一的權益體系，增強會員體驗，提升品牌忠誠度。

（3）具體措施：

• 折扣商品：提供大量商品折扣，增加購物吸引力。
• 運費券：每月贈送5張運費券，減少會員購物負擔，提升滿意度。

案例2、樂高會員忠誠度建設

（1）核心理念：以會員為核心，通過創新理念共建共長，提升忠誠度。

（2）成功案例：樂高，自2011年起銷售額連續7年兩位數增長，成為玩具行業的領導者。

（3）案例細節：

• 粉絲互動：CEO與成年粉絲深入交流，收集創新意見。
• 兒童圈子：創建兒童論壇，邀請兒童測試玩具，發表意見，增強產品相關性和會員歸屬感。

案例3、亞朵品牌場景延伸

（1）目的：通過延伸品牌場景，深化與會員的互動，提升品牌價值。

（2）案例：亞朵集團通過打破傳統營銷模式，拓展與會員的互動空間。

（3）亞朵集團 & ACARD會員計劃：

策略：在主營業務場景下，利用會員權益豐富更多會員場景。

實施：

• 權益體系：提高會員凝聚力，派生更多會員場景。
• 生活方式品牌：ACARD以“始于住宿的生活方式品牌”為核心，延伸酒店場景權益。

（4）ACARD會員計劃細節：

• 豐富場景：在酒店住宿權益之外，探索更多生活方式相關的會員服務。
• 社區建設：增強會員歸屬感，構建活躍的會員社區。

通過上述案例，我們可以看到，無論是通過統一權益、會員互動，還是品牌場景的延伸，都能有效地提升會員的忠誠度和品牌的市場競爭力。企業應不斷探索創新的會員經營策略，以實現長期的會員價值增長和成功。