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榮耀標識28000字深度 | 解鎖7-Eleven「站在用戶立場思考」：如何持續為用戶創造新價值？
本文將深入探討鈴木敏文的思考方式和7-Eleven的經營哲學，揭示如何通過“站在用戶立場思考”來開發用戶未曾見過但真正想要的產品，并在競爭中保持領先。無論是對理論的深刻理解、實踐中的運用，還是提供人心的商業洞見，都將為你帶來啟迪和收獲。
第一章 喬爺爺的世紀難題——如何搞清楚用戶究竟想要啥？
1990年喬老爺子接受電視臺時采訪一段講話。有三個關鍵點：
- 第一、市場變得復雜后，調查就越來越難。
- 第二、用戶無法預測他們沒見過的產品。
- 第三、只有把產品擺在眼前，用戶才能反饋有用的意見。
那么，問題就來了，現在的市場比1990年不知道復雜了多少倍，在越來越“復雜的市場”中，如何開發出用戶沒有見過又想要的產品？
繼續追問，品牌猿將其稱為「喬爺爺的世紀難題」——如何搞清楚用戶究竟想要啥？
因為只要搞清楚用戶想要的或者明確他們的真需求，以當下的技術和商業體系，基本都可以研發生產出來，然而大部分情況是——“搞不清楚用戶想要啥？”
借用任鑫老師的說法，這種“搞不清楚”還分兩種：
一種“搞不清”是我「不知道」用戶想要啥？
每次說到新品開發，產品創新，出爆品，就如克里斯坦森教授所說“在上帝面前擲骰子”或《與運氣競爭》，全靠“猜”。
另一種“搞不清”，是「太知道」用戶想要什么。
“我干這事，干了十幾年，用戶關于這個產品，他們想要的和希望，我都了如指掌，都門清，所以也沒什么好創新的，跟著流行趨勢走，滿足他們需求就好了?！?br /> 無論是「不知道」還是「太知道」，都是不知道“自己要干嘛”，更談不上解決「喬爺爺的世紀難題」，開發出用戶想要又沒有見過的產品。
面對這種情況，企業們通常有三種“解法”：
- 第一種、以現有產品或技術為出發點。比如內部頭腦風暴，根據目前產品進行調整，然后將各種創意和想法被匯集在一起，投票選定。這是大多數公司選擇的辦法。
- 第二種、通過市場研究確定方向。市場部找消費者進行調研，認為調研結果就是強需求或痛點，整理后開發出來，美其名曰“滿足用戶需求”。這類“教科書式的手法”，被樂高、麥當勞、通用等跨國公司頻繁采用。
- 第三種、緊盯對手和行業。這類企業認為只有找到市場上已經驗證過的產品進行模仿，才是最安全或最有效率的方法。比如娃哈哈。
三種方法的本質是——盯著產品而不是關注用戶。這樣做的結果是，你永遠無法持續作出爆品，即使偶有兩三款爆品，也無法復制和遷移出10個20個30個。
事實上，商業領袖們早已深刻認識到“搞清楚用戶究竟想要什么”這一點的重要性。雖然他們的表達方式和“用詞”各異，但對于這一原則的重視程度卻是一致的：
- “顛覆式創新”創始人，哈佛商學院教授克里斯坦森稱之為「與運氣競爭」。
- 亞馬遜創始人貝佐斯稱其為「癡迷用戶的好奇心」。
- 管理學之父彼得·德魯克認為，“企業存在的意義就是為用戶創造價值，但是，消費者買的，大部情況下都不是公司認為的他們賣的東西”。所以，“搞清楚用戶想要啥”就是「創造新價值的起點」。
- 這也是7-Eleven創始人鈴木敏文「零售哲學希望解決的核心問題」。
品牌猿將這四位大神的視角，用營銷術語轉換成本文的極簡邏輯：
今天的解讀，從為什么要選鈴木敏文和他的7-Eleven案例說起。
第二章 兩種洞察——為什么選鈴木敏文和「7-Eleven」案例
盡管7-Eleven是大家耳熟能詳的品牌，了解其發展歷程仍能讓我們更深入地認識這個全球便利店的巨頭。
- 一切始于1927年，當時一個名為“南方公司”的小雜貨鋪在美國成立，主營業務是銷售冰塊。
- 1973年，南方公司已在美國擁有約4000家連鎖門店。這一年，日本伊藤洋華堂加盟南方公司，并由鈴木敏文擔任社長。1974年在日本東京開設了第一家7-Eleven便利店。
- 1990年，日本的7-Eleven門店總數突破4000家，而此時南方公司因經營不善陷入困境。伊藤洋華堂反向收購南方公司，成為名副其實全球便利店的首創者。
- 2005年，伊藤洋華堂子公司7-Eleven市值遠超母公司，于是反向整合，成立了7&I控股集團，鈴木敏文擔任集團的會長兼首席執行官。
- 2016年，鈴木敏文83歲辭職。
讓我們折疊一下，從三個關鍵抓手“開掛鈴木敏文”、“兩種洞察”和“中國新消費”一一深度探討。
1. 一論為什么要講鈴木敏文：重新認識7-Eleven和開掛的鈴木敏文。
先從三個不同的視角來認識7-Eleven的“厲害”之處。
1）視角1、四組數字看7-Eleven
（1）第一組：五十多年持續增長&全球85800家店。
來源：SEVEN & i
（2）第二組：250個+大單品（超過5000萬人民幣銷售額）&自有品牌銷售額占比25%。
圖片來自《日本便利店啟示錄：不斷進擊的711》
（3）第三組：2023年日本便利店銷售占比45.9%（羅森+全家之和）&全齡人群覆蓋
（4）第四組：四個“稱號”和獨特的生態產業鏈。
- 沒有門店的零售商：日本的21544家便利店全是加盟商。
- 沒有工廠的制造商：在日本擁有176家生產商，其中159家專為它生產產品，但并不擁有任何一家。
- 沒有物流設施及配送中心的物流產業：有157家只為他家服務的第三方物流。
- 沒有大量員工的人才產業：它以8500員工管理和服務著30萬的服務人員。
以更高的維度看待：自1980年牛奶共同配送開始，7-Eleven就以 “事業連鎖”再造日本的各個行業和產業：共享研發，共享制造，反向制造，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融，構成了更高效的生態產業鏈，更成為各行各業相互促進、共同成長的樞紐。
2）視角2、世界上只有兩類便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。
在業內，講7-Eleven有一個標準開場白，“那就是世界上只有兩類便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
那么，它不就是一種線下零售公司，為什么有這樣特殊地位？怎么就成為便利店的獨一無二了？成為全球零售行業教科書般的案例呢？為什么鈴木敏文被譽為日本“零售之父”、“新經營之神”。
原因就是——我們今天在便利店中習以為常的所有核心要素幾乎都是7-Eleven首創和引領。
（1）用戶端：
- 從最早24小時營業到“家門口電冰箱”推出各種新鮮點心面包美食，這些早已成為全球便利店的標配。
- 在1987年，首創代收水電煤等公共事業代收服務，從此打開了服務的“魔盒”，進而延展出熟知的各種“便利”：代收快遞、復印傳真、票務虛擬卡銷售、訂購服務等。
- 1997年，第一個推出開放式冷藏柜，讓零售體驗再次升級。一些想不到的創新即使在現在也是“遙遙領先”。比如2016年PET瓶回收；2019年“深夜休息指引”等。
- 2001年成立IY Bank，開啟了金融創新之門，打造出日本最便利最接地氣的銀行體系。這成為日本樂天和永旺設立銀行的參照。
- 2007年重新定義自有品牌，高質高價的新玩法再一次成為各大超市和便利店標配，也成為日本“便利店復興”的關鍵。
- 2001年，為應對老齡化和互聯網，推出電子商務和外送服務。那一年，中國的“千團大戰”還沒有開始。
（2）模式端：
- 1978年，引入日本電氣的訂貨終端機，吹響零售業從人工向數字化終端進軍的號角。
- 1980年，以牛奶配送創新出「共同配送」模式。然后一路迭代，成為50年來整個零售行業甚至物流業的模仿對象。
- 1982年，導入POS系統，玩起了「單品管理」模式。由單品管理又衍生出一品一功能，一品一市場，一品一客戶。中國的“爆品思維”和“坪效”在他面前就是小兒科，這個時間是1982年。
- 2000年成立Seven-dream電子商務公司和Seven-meal食品外送公司，2015年Seven&I整活全渠道（線上線下打通），全面擁抱互聯網和數字商業。注意，這不是中國蘇寧國美這些零售品牌的玩票性質，而是真正擁抱，帶頭且引領。
- 2010年，玩起了「最后一公里」。 類似中國的菜鳥驛站和豐巢，但它傳遞的溫暖是菜鳥驛站們永遠達不到的。
- 2013年探索「單店主義」。這不是中國所說的“千店千面”或者“在地化”（后文詳述）。
3）視角3、開掛的鈴木敏文：帶領7-Eleven順利穿越3次經濟周期。
正如我們所知，世界上許多優秀的企業都曾因外部環境的動蕩而遭遇重創，業績大幅下滑，甚至重組與破產——從英特爾到IBM，從沃爾瑪到樂高，福特和通用，甚至連微軟也未能幸免。
而7-Eleven是個例外，這也是品牌猿透講的真正原因——鈴木敏文就像開掛一樣，看透未來，帶領著7-Eleven以高速增長的態勢穿越50年來日本的三次經濟周期和一次疫情沖擊。
（1）第一次經濟周期：80年代，日本的黃金時代。
在這個黃金時代的日本，商業體信奉“規?！?，越大越好。于是，各類百貨商店大型超市如雨后春筍般涌現。然而，鈴木敏文卻認為，彼時的日本人最缺的不是金錢，而是時間。
正因如此，他推出了24小時的便利服務，提供新鮮美味的便利食品和各種便捷的公共服務，也因此，“全年無休真方便”和“有7-Eleven真好”這樣的廣告詞能夠快速深入人心。
這些持續創新的「便利」，讓7-Eleven不再是一個商品買賣的零售公司，而成為日本國民便利生活的一部分。
（2）第二次經濟周期：90年代，長達十年的經濟低迷期。
在這個時期，日本陷入了經濟低谷，股市崩盤和房地產泡沫破裂導致了企業倒閉、失業率上升和社會動蕩。整個經濟陷入停滯，消費市場低迷。
面對日益激烈的同質化競爭，大部分企業紛紛降價來吸引顧客時，鈴木敏文看到的不僅僅是經濟和價格因素，而是人們對新價值的追求：更便利的服務、更多的體驗和追求“小確幸”的期望。
于是，7-Eleven開始為顧客提供各種“附加價值”的產品和服務，以喚醒消費欲望：開放式冷藏柜（1994）、虛擬購物（1995），導入氣象系統（1996）、雜志訂閱（1998）、代收網費（1999）、“輕松送”送餐服務（2000）、銀行ATM（2001）、高端快餐（2001）和調節冷熱立柜（2002年）等等。
逐步的，這些服務和體驗逐漸成為了國民生活中不可或缺的一部分，甚至替代了政府、銀行和物流等領域，成為公共基礎設施的一部分。
2003年日本門店總數突破1萬家。
（3）第三次經濟周期：2005-2015年，老齡化、金融危機和數字經濟沖擊。
進入千禧年后，接踵而至的挑戰層層疊加：先是日本面臨著日益嚴峻的老齡化問題；緊接著，在2005年，便利店的銷售額像泄了氣的氣球，急劇下滑，甚至有人提出了“便利店飽和論”；然后，2008年金融危機爆發，消費市場持續低迷；隨著數字化和移動互聯網的迅猛發展，線上消費席卷而來，線下商鋪哀鴻遍野。
鈴木敏文如何看待并應對？
- 首先，他并不把老年人作為問題，而是將其視為滿足新需求的機會。從密集開設店鋪轉變為開設有針對性的店鋪，關鍵是提供適合老年人的“新便利”。
- 其次，他認為“滯銷”并不是時代的錯，而是消費者追求新產品價值的表現：注重體驗、追求感受和心理價值，以及更注重消費的“事”。因此，2007年，7-Eleven推出了高品質高價格的自有品牌7-Premium，僅第一年就實現了800億日元的銷售額；后來又是“單店主義”，又是7NOW，不斷創新“事”的消費。
- 面對2010年移動互聯大潮，75年歲的鈴木敏文不僅沒有對抗，反而帶領7-Eleven成為新營銷的一部分。就如之前所提：最后一公里計劃、全渠道等，走在時代和行業的前排。
2012年，7-Eleven已經成為唯一實現營業額增長的便利店企業。不久之后，其他便利店也紛紛跟進，選擇了同樣的改革方向，整體實現了逆襲，被媒體譽為“便利店的復興”。
（4）疫情沖擊：2019-2023年，穩步前進。
從2019年到2023年，7-Eleven店鋪增長和銷售額在平穩波動。特別是疫情一過，即開始高速增長，到了2023年，在日本銷售業績為53萬億日元(約2592億人民幣)。
這些了不起的數字，持續的創新和“開掛”的鈴木敏文是否讓你對7-Eleven有了全新的認識？
2. 二論為什么講7-Eleven：開掛的秘密——「站在用戶立場思考」
然而，7-Eleven所有耀眼數據和輝煌成就都不是我們今天關注的；那些前瞻的創新、商業模式和戰略布局也不是品牌猿研究的核心。
現在拆解剖析他，只是為了找到7-Eleven引領行業的第一因，找出那些無窮創新的根源和動力。按鈴木敏文原話——“7-Eleven50年不變的經營哲學是什么？”
1）7-Eleven開掛的秘密——「站在用戶立場思考」
7-Eleven的秘密其實早已公開，就這5本書中，也是他50年如一日的輸出的方法論——「不要為顧客著想，而是站在顧客立場上思考」。
這一方法已經滲透到7-Eleven的血脈中，成為其零售哲學的核心——「站在顧客立場思考，持續為用戶創造新價值」。
這里對后兩本書稍作說明：
《7-Eleven經營秘籍》是鈴木敏文在83歲高齡時于2016年辭職后出版的作品。書中的序言標題是：“通往未來，沒有現成的路可走”，請仔細品味。
而在2024年，他又推出了《7-Eleven待客之道——如何把客戶體驗做到極致》在這本書中，鈴木敏文的序言標題是：「從“物”的消費到“事”的消費」。這是一位90歲老人對疫情后消費市場趨勢的深刻洞察。同樣的案例，卻因時而變，展現了他與時俱進的邏輯與視角，使用當下新營銷的語言，本文也因此大量引用本書中的理論和圖例
2）世界只有兩種用戶洞察：「為用戶著想」和「站在用戶立場思考」。
近年來，品牌猿一直致力于研究「用戶洞察」的方法論。在了解其他商業領袖和專家后，發現一個“驚人的事實”——盡管「站在用戶立場思考」是鈴木敏文明確提出的，但它同樣被所有頂級商業領袖所認同，并廣泛應用于實踐中。
- 貝佐斯的這句話幾乎和鈴木敏文一模一樣——“用戶至上，我們不止是傾聽用戶的聲音，還要做到站在用戶的角度去創新”。他給出的方法論是「逆向工作法」（從用戶想要什么開始思考）。
- 蔦屋書店創始人增田宗昭認為——“我并沒有什么特殊才能，只是一心站在顧客的角度，努力理解顧客的心情，尋找顧客想要的東西，然后制作出來而已”。他提出了「成為用戶」方法論。
- 克里斯坦森教授認為——用戶購買產品，不是為了產品本身和某個需求，而是完成生活中的某個任務。他的方法論是「用戶任務/代辦任務（jobs to be done）」”（后文詳解）
- 全球首席品牌營銷專家馬丁·林斯特龍認為，想要轉變一個品牌或一家企業，不用研究幾百萬名顧客，只要研究10個人就夠了！他的方法論是「實地探訪和7C方法論」，他會走訪一個個真正用戶，觀察他們，與他們聊天和他們做朋友。
3）品牌猿因此得出一個很重要的結論
在這個復雜多變的世界中，不是靠“運氣” 把握先機的商業領袖和能夠為用戶創造新價值的用戶洞察都是——「站在用戶立場思考」！
換個角度來說，世界只有兩種用戶洞察：一種是「為用戶著想」，另一種是「站在用戶的立場思考」。
「為用戶著想」是大部分企業使用的方法，流程簡單，從調研開始，識別用戶的剛需和痛點，然后提供相應的解決方案和產品。雖然這種方法有可能成為優秀企業，但面對危機時往往力不從心，難以應對，也不易復制和遷移。
而「站在用戶立場思考」則能夠在各種周期中和復雜環境中持續成功地躍升。前面提到的商業領袖和和他們的卓越成就，正是這一理念的最佳證明。
實際上，逆向工作法、成為用戶、用戶任務、實地走訪（7C方法論）等方法都值得我們深入學習和借鑒。但是，今天我們為何要特別聚焦于7-Eleven和鈴木敏文，為什么？
3. 三論為什么講鈴木敏文和7-Eleven：適應當下和可遷移可持續！
1）原因1、問題相似——消費緊縮型社會和第四消費時代的挑戰。
在即將到來的“消費緊縮型社會”中，物質飽和，且物質價值中長期呈下跌趨勢時，鈴木敏文的觀察和思考，并沒有使用那些空洞的詞匯，“被時代消滅”、“擁抱不確定性”等務虛的詞，而是以簡單的一句話勾勒出和切中了所有企業面對問題的要害：
“如何在動蕩的市場大局和經濟下行周期下，在同行的模仿復制中，準確捕捉到不斷變化的用戶需求，快速應對并實現交易？”
2）原因2、需求相似——持續開發“爆品”。
讓我們一起品讀一下鈴木敏文對「營銷」的理解：
“在當今社會，產品壽命不斷縮短，人們的消費趨勢也不再呈現傳統的「富士山型」，某種商品的人氣逐漸升高，達到頂峰后持續一段時間，再緩緩下降；現在是「鉛筆型」消費時代，商品的人氣急劇升高，銷量一下子達到頂峰，但是很快就會被厭倦。
此時，為了開發下一個暢銷商品，企業就要提前察覺或挖掘市場中的潛在需求，這才是營銷。
很多人認為，調查一下現在什么樣的商品暢銷、受歡迎，從各方面搜集此類信息，并采取應對措施就是營銷。其實，當你掌握了那些表面化的商品信息時，已經晚了，擺在店里的很多商品都已經是“明日黃花”了。
所以呢，如果想持續開發出“爆品”，就需要「站在顧客立場思考，持續為用戶創造新價值」?！?/strong>
就是這樣的樸實無華！
3）原因3，可遷移性與可持續性，重點是深入淺出，易懂易學。
7-Eleven在過去50年的持續增長，生動地證明了這一方法論的可遷移性和可持續性。無論是外部環境的變幻，技術的更替，品類的興衰，模式的起伏，因其洞察到“商業的第一性”，不僅能夠作為目前消費緊縮型社會的生存法則，而且將繼續成為下一個10年的新商業的核心競爭力。
而無論后面“寫”多少字，真正的核心只有8個字——「站在用戶的立場思考」。
第三部分 概念澄清——什么是「站在用戶的立場思考」？
品牌猿通過對比，先給出兩個基本定義。
1. 兩個定義。
1）什么是「為用戶著想」？
- 定義——發現用戶的需求，盡自己最大努力去滿足用戶需求。然而，這一理念潛藏著一個隱秘的假設：假如你不能滿足用戶的需求，必然有競爭對手可以去滿足。
- 本質是——以自己為中心，為當下服務。中國話就是“有一種冷，叫媽媽覺得我冷”。
- 行動方式——站在品牌的角度，在現有能力和條件的框架內思考或行動，是一種被動和消極的行為方式。
2）什么是「站在用戶立場思考」？
- 定義——首先必須否定自己作為賣方的立場和過去的經驗，然后默認用戶不知道自己需要什么。接著，以用戶的處境和場景為出發點，尋找可能的需求，大膽假設，并通過不懈的行動，提升自己能力去實現和創造出來。
- 本質——為用戶創造新價值，為未來服務。此時，你是“用戶的代理人”。
- 行動方式——大膽假設，積極行動，是一種主觀能動的創造性行動。
2. 「河流模式」和「水井模式」
為了更深入理解兩種思考，《7-Eleven待客之道》中把他們比喻「河流模式」和「水井模式」。
1）「河流模式」
所謂「河流模式」，就是假設用戶在河對岸，向其瞄準并投球的模式。
在「河流模式」下，我們根據過去的經驗、已有的概念和原有的數據，誤以為用戶就在河對岸的某個位置，于是將球投過去。
但是，在這個瞬息萬變的時代，一方面用戶不斷前進，另一方面河流上其他投球者或風雨都在干擾、影響著我們的投球，因此一般你很難命中目標。
▲原圖來自《7-Eleven待客之道》
2）「水井模式」
所謂「水井模式」，將自己帶入用戶的視角，深挖「作為用戶的感受」這口水井，找到潛藏在大地之下的需求。
在「水井模式」，我們需要不斷思考“如果我是用戶，我會想要什么？”、“我希望賣方如何行動？”等問題。
通過將自己置身于用戶的心態、場景和需求中，并與用戶的「感受」緊密聯系，深挖「用戶感受」這口井，你會發現水井底部流淌著的“地下水脈”，就是用戶的「潛在需求」，它們連通著用戶真正的需求。
「水井模式」認為，只要切換視角，就能源源不斷挖出一口口生產“金?！钡乃?。
正如大家所知，鈴木敏文認為，一般情況下，更多的人在無意識當中，嘴上說著為顧客著想，實際卻站在賣方的立場考慮問題。為了貫穿這一理念，他禁止7-Eleven員工使用“為顧客著想”這個說法。
第四部分 無堅不拆——「站在用戶立場思考」的5把鏟子
為了更生動形象地拆解鈴木敏文「站在用戶立場思考」的理念，品牌猿為大家準備了「5把鏟子」：既能幫助我們拆解這一思維模型，又是源源不斷挖出各種“金?！彼睦?！
- 第1把鏟子：用戶不知道自己想要什么！
- 第2把鏟子：現在需求VS未來需求
- 第3把鏟子：關注競爭VS專注進步
- 第4把鏟子：努力滿足VS全力滿足
- 第5把鏟子：相對價值VS絕對價值
每一把“鏟子”中，請諸位跟隨品牌猿「2個認知→3個基本邏輯→2個案例→草莓時刻」這樣的思路共同拆解實踐。
第1把鏟子：用戶不知道自己想要什么！
先做一個思想試驗：90年代，很多日本民眾在問卷調查里表示“希望能在便利店里增設ATM機”。此時，假如你是7-Eleven管理層，會如何選擇？
- A、不予理睬（不是我們的業務）
- B、聯系銀行，放入ATM機（3個月實現）
- C、與銀行共同運營，放入ATM機（12個月實現）
- D、自己開銀行，放入ATM機（2-3年實現）
請默選一下。
1）2個基礎認知。
- 「為用戶著想」——默認用戶知道自己需要什么。所以，你只要開啟用戶表達的窗口，比如定量定性調研，理所當然就會發現需求或是未被滿足的需求，或者找到用戶的痛點。
- 「站在用戶角度思考」——假定用戶不知道自己需要什么。因此，必須自己要親身參與深度訪談、觀察體驗、場景代入等洞察行為從而創造想法，驅動行動。
2）3個基本邏輯。
邏輯1、大部分消費者都不知道自己的需求。
正如1990年喬布斯就說過的那樣，“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西”。
到了今天，三浦展在《第4消費時代》和山口周在《新人類時代》提出了更貼合時代的觀點——現在是用戶自身提不出明確需求無法定義“希望狀態”的新時代。
邏輯2、消費者往往「言行不一」，他們描繪不出自己心里想要的東西！
消費者常常無法準確描述自己內心深處真正想要的產品。特別對于沒有出現的產品，用戶只能參照目前的產品回答。
以便利店推出新款面包為例，市場上產品定價都是500克20元左右，當你問顧客愿意購買品質更好包裝更精美的500克50元時，答案無論肯定還是否定，都不會在未來付諸行動。
邏輯3，現實生活中并不存在「理性經濟人」。
在傳統經濟學領域（《國富論》）中，人被假定為“理性經濟人”，即每個人都會按照自己的經濟情況合理地計算得失和概率，并根據計算結果進行判斷和行動，確保自己總是能夠獲得最大的收益。這種假定的前提是不考慮心理方面的影響。
但是，現實中并不存在那樣的人。雖然大家都明白吸煙有害健康，但還是有人吸；同樣是花費300元，有人買衣服時會思來想去，在餐飲上卻毫不猶豫。也就是說，人們未必總會做出合理的判斷。
因此，鈴木敏文提倡我們，“不能只從經濟學角度，要從心理學角度思考現代的經濟和消費社會”。
3）2個經典案例
案例1：“用戶只是想要ATM存取款嗎？”
（1）背景和兩種應對。
再回看“希望能在便利店里增設ATM機”的調研，你選擇哪一項？
真正的答案是——都不是，為什么？看圖！
從調研問卷的結果來看，希望增設ATM機的原因主要有兩個：
- 大部分民眾家門口都沒有銀行，如果便利店設ATM機，就近取錢很方便。
- 日本銀行在工作日下午三點便停止營業，周末和節假日不上班，民眾希望在這些時間里有一個地方可以存取款。
2）拿著“用戶不知道自己想要什么”鏟子深挖。
鈴木敏文深挖后發現“增設ATM機”隱藏著得3個真正需求/機會：
潛在需求1、聯動消費的機會。
在日本，很多人需要經常購買參加紅白喜事的“祝儀袋”（紅包）。當他們在7-Eleven購買紅包之后，覺得如果能在店內直接取錢裝進去將非常方便。
鈴木敏文意識到，這不僅提供了新的便利服務，更是聯動消費的機會——增設ATM機必然會帶來進店消費。
潛在需求2、重新定義銀行的機會。
在日本人的認知中，銀行是個很高大上的地方，他們去銀行一般都會穿戴正式，甚至有“衣冠不整不得隨意進出”潛規則。
但實際上，大部分人進銀行可能只是需要取個錢，所以希望有一個可以衣著隨便進出的取錢的地方。這種“隨意進出”的便利成為日后鈴木敏文重新定義銀行的關鍵因素。
潛在需求3: “周末存款一致手續費”的真正需求。
日本銀行有一個規定，在休息日從ATM機上取錢需要額外支付手續費，并且手續費要高一點。
當被問及如果便利店的ATM機同樣收取這樣的較高的手續費，大部分顧客們表示，他們選擇在便利店取錢是為了方便，但如果收費方式與銀行一樣，除非非常急需，一般會選擇等到平時再去取錢。
因此，鈴木敏文認為，如果“周末存款一致手續費”這一問題沒有解決，即使在便利店增設ATM機也不會有太多人使用，也無法滿足用戶對于便利性的期望。
因此，用戶需求已經發生了轉變：從對便利店增設ATM機的需求，轉變為希望店內安裝沒有額外手續費的ATM機。
挖出了用戶“真需求”，解決就相對容易。
鈴木敏文一開始尋求與銀行合作，希望銀行部署機器時能夠滿足用戶需求“一致收費”。但沒有一個銀行答應，他們甚至洽談收購銀行，這個要求同樣被銀行業拒絕。
于是，老人家知難而進——自己做銀行，因為聯動消費和重新定義銀行，讓他看到了新的“便利”，當然也包括隱藏在地下的“金?！彼?。
3）自然而來的好結果：
- 2001年，IY BANK（Seven bank）開始營業，這個平價手續費讓銀行3年就開始盈利，目前是7-Eleven收入來源之一。聯動消費帶來的增長更是不容小覷。
- 與日本無處不在、功能強大的自動販售機一樣，Seven bank將ATM功能發揮到極致。除了存取款、轉賬等業務，也進行各種市政服務繳費（包括學費）、購買保險，國際匯兌，甚至可直接辦理貸款。
- 現在，超過600家中小金融機構簽訂開放共享ATM等自助機具的開放協議，就像是建造了一個基于ATM的線下銀聯支付結算系統。干了中國銀聯應該干的事情。
案例2：自有品牌的誕生和定位
（1）背景和兩種應對。
2005年左右，日本經濟泡沫破滅，各行各業市場皆處于低谷，產品供給遠大于需求，消費力急劇萎縮。
如果此時，問顧客對便利店推出“自有品牌”的看法，那一定是越便宜好。
（2）拿著“用戶不知道自己想要什么”鏟子深挖。
面對“顧客希望更便宜的產品”和“自有品牌一定應該便宜”這兩個“這兩個偽命題，我們看鈴木敏文如何去挖？
- 首先，他認為，顧客首先購買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續不斷打造好吃的產品才是努力方向，而不是便宜。只要我們比其他品牌好吃（料好，量足，新鮮），為什么就不能更貴呢？這一點，在胖東來也已經證明。
- 第二、在日本長期經濟不景氣的時代，很多顧客雖然沒有錢，但經歷過美好的時代，需要 一種小確幸，也就是小小的快樂感，哪怕價格稍微貴一點，但是如果足夠好，作為載體，是對自己辛苦的一個犒勞，來重憶曾經的美好感受。
- 第三、比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。
由此，他挖出來兩個潛在需求：
- 第一、消費者“想在鄰近商店購買優質生活用品”的潛在需求，
- 第二、“滯銷”并不是時代的過錯，只說明消費者正在追求新的產品價值。
于是，7-Premium通過徹底的追求品質，大大刺激了顧客的味覺，喚醒了他們的感動，讓他們“獲得遠超價格的美味”；通過清晰標示制造商名稱，讓消費者獲得了安全感和信任感；顧客從便利店買熟食回家加工一下就能美餐一頓，實現了新的生活方式。
“高品質+信任+生活方式”三者疊加，不火都難！
（3）自然而來的好結果：
- 7-Premium一經推出，第一年就實現了800億日元的銷售額，到了2012年業績更是增長至4900億日元。
- 7-Eleven順勢在2010年，研發推出了更高端的系列產品“7-Gold”系列。
- 2023年，自有品牌的年銷售額達到近1.4萬億日元，占整個銷售額的25%。
4）草莓時刻：
草莓1——無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會停留在“價格便宜”！
草莓2——用戶需要什么，取決于我們用什么思維方式來思考，而不是顧客思考的方式！
第2把鏟子：現在需求VS未來需求
1）個基礎認知。
- 「為用戶著想」——因為用戶不知道自己想要什么，所以「為用戶客著想」僅能發現當下的需求或者解決目前的痛點。
- 「站在用戶角度思考」——因為是從未來的角度思考當下，核心是尋找、探索和滿足顧客明天的需求。
2）3個基本邏輯。
邏輯1：“喜新厭舊”是消費者永遠的心理特征。
“過去的需求”會化成銷售數據，“喜新厭舊”是消費者永恒的心理。所以，我們不要根據過去的市場需求瞄準射擊，而是要在不知道未來市場需求的情況下，根據創建的假設進行“盲射”。
——鈴木敏文
鈴木敏文堅信一個道理：絕對不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。
邏輯2：不能用現在的確定性否定未來的可能。
所謂未來的可能性，也可以說是指通過滿足顧客的潛在需求，從而讓顧客得以享受的價值吧。如果以顧客為出發點，關注未來的可能性，即使遭到反對，我們也能毫不猶豫地做出決斷。
——鈴木敏文
鈴木敏文說過“大家都贊成的事，往往會失敗。反過來，大家都反對的事，一般會成功”。
這個理念和稻盛和夫「做難而正確的事」，張一鳴「做正確的事，而不是容易的事」的窄門思維是一致的。雷軍在2024年年度演講中把這句話演繹的更形象：“軍兒，收手吧，外面都是XX”。
邏輯3：數據是昨天，而不是明天。
POS系統提供的是「顧客昨天」的數據，并不能自動總結出「顧客明天」的數據。
——鈴木敏文
有兩句關于數據的精彩說法分享給大家：
- 鈴木敏文——數據并非現象本身，數據最基本的用途是代表現象（模擬現象），甚至是過去的現象，大數據所積累的過去的數據只代表過去的趨勢，并不代表未來的趨勢，因為數據是無法展示現象背后的價值。
- 馬丁·林斯特龍——大數據只是研究數據之間的相關性，他解決不了因果性。因果性就在于日常的小數據（小樣本）中的，在于人的情緒、人的選擇、人的愛好、文化等綜合因素之中。小數據背后承載的是情感，消費的欲望，以及文化的因素，責任等因素。
3）2個經典案例
案例3：黃金面包
（1）背景和兩種應對。
7-Eleven于2010年推出了黃金面包，價格是普通的兩倍，上等原料，復雜的揉制工藝，上市四個月就突破1500萬個，所有研發者都歡呼雀躍“我們要持續不斷地大賣它”。
此時，你如何做呢？
（2）拿著“現在需求VS未來需求”鏟子深挖。
關于美食鈴木敏文有這樣一個邏輯：首先如果不提供好吃的東西，顧客就不會買。但是再好吃的東西我總吃也會吃膩，因為顧客的期待會悄然伴隨著時間而不斷升級，以前覺得“好吃”，會變成“理所應當”，最后則終結于“厭倦”。
總結來說就是——「好吃的東西=會厭倦的東西」！
為什么老人家有這樣的思考？讓我們用一張圖梳理一下。
首先，這張圖是基于三個假設：
- 假設1：用戶只有感受到超出自己「期望值」的價值，才會感到「滿意」。
- 假設2：用戶的「期望值」不是固定的，而是不斷提升。他們以前認為好吃的東西，下次可能成為“理所當然”的味道，然后很快就會產生厭倦感。
- 假設3、就食品來說，感覺“好吃”，屬于一種心理層面和情感層面的體驗價值，它絕不是一成不變的東西。
▲原圖來自《7-Eleven待客之道》
再看這個圖，我們由此得到4個顯而易見，卻很少有人挖掘的底層邏輯
現象1、為什么用戶不會復購產品？
用戶對于產品或服務的質量，總是追求100分的水平，如果低于100分，用戶一般不會再次選擇該品牌或產品。
現象2、什么情況下會產生“爆品”？
當用戶第一次選擇某個產品時，如果品牌提供的產品或服務達到了120分水平，超過了用戶的期望值，因此獲得超出期望值的體驗，在心理層面和情感層面感到十分「滿意」。
此時，品牌方感覺“好吃”的東西，對于用戶也是“好吃”，「想賣的東西」=「想買的東西」，雙方達成了一致，此時爆品誕生。
現象3、為什么很多“網紅”產品大起大落？
因為「用戶的期望值不是固定的，而會逐漸提高」。所以，用戶這次追求120分，下次就會上升到品牌眼中的140分水平。
相反，品牌覺得現有產品能讓顧客感到滿意，銷售情況不錯，就想一直提供120分商品。然而，對于現在用戶來說，120分只是「及格分」，如果達不到140分就不會感到滿意。
此時，品牌想繼續銷售，而用戶已經連續吃到“厭倦”的程度，再加上市場選擇很多模仿層出不窮。假如沒有持續創新，網紅產品的大起大落幾乎必然。
現象4、什么是品牌忠誠度？借此圖還可以刷出3個新認知：
- 一個企業或品牌認為顧客追求的價值是固定水平時，就會失去顧客支持。
- 品牌提供的價值總是超過不斷提升的用戶期望值，才能夠維持用戶的忠誠度。
- 要想不斷提升顧客的期望值，提供方必須堅持提高自身水平。
所以，面對熱銷的黃金面包，鈴木敏文應對方法顯而易見了——“黃金切片面包格外好吃。越是好吃，顧客一直吃的話就越容易感到厭倦。我讓他們提前開始準備，確保在顧客感到厭倦之前，能夠投放水平更高的商品?！?/strong>
（3）自然而來的行動：
- 升級版增加了蜂蜜的含量，重新調整了原材料，進一步改善了口感，于6個月后開始發售。后來也沒有停步不前，而是一年進行了三次升級。
- 7-Eleven每年都在改進蕎麥面的醬汁和關東煮的湯汁。
- 7-Eleven每年會更換七成商品。
案例4：從“訂貨管理”到「單品管理」。
（1）背景和兩種應對。
每一個零售企業都不可避免地面臨著“如何高效訂貨”的挑戰，這甚至成為行業內的生死問題。而7-Eleven為此獨創的「單品管理」模式，其創新度甚至讓英語世界創造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發音）。
先看兩種思維下如何做到“高效的訂貨管理”：
- 「為用戶著想」——站在歷史經驗的延長線上，根據前幾天的報表，在門店備足顧客所需的暢銷產品，剔除滯銷產品，以此提高訂貨準確度。
- 「站在用戶角度思考」——數據是昨天，而不是明天，因此這樣的訂貨是不能滿足用戶明天需求的。你要做的不能只盯著眼前的數據，而是要大膽地預測顧客明天的需求。
（2）拿著“現在需求VS未來需求”鏟子深挖。
7-Eleven的「單品管理」，說白了就是——店員每天要在進貨之前，腦補顧客第二天有什么需求。
其有三個關鍵步驟：前瞻假設–實踐執行-驗證結果。
- 前瞻假設。產品訂貨以前一天的銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客心理，并以此為基礎訂貨。
- 實踐執行。每一位店長為每件商品“量身定做”一套銷售計劃，積極地采購，大膽選擇顯眼位置陳列；店長們還要思考如何以產品為媒介向顧客傳遞信息，讓他們速迅找到購買產品的理由，產生共鳴，以“推薦精品”的自信向顧客宣傳，引導他們購買。
- 驗證反饋。最后再通過當天的收銀結算精確掌握銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然后再繼續下一輪的假設-執行-驗證。
請注意，精髓是什么？為每件商品“量身定做”和以“推薦精品”的自信向顧客宣傳。
（3）再看兩個小案例：
案例5：假如這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店，第二天是周末，天氣很好。他們的店員就會推測第二天釣魚的人會變多，這些人都是一坐一整天，所以他們會提前來買中午飯。但中午氣溫會增高，那么不容易變質，又頂飽的梅干飯團應該好賣，店員就會在前一天進很多飯團。
案例6：一個店店長發現，一到周末，利樂小包裝的果汁飲料就會賣得很好。他觀察了周末的用戶，發現大家都是在出去玩的時候，買給孩子喝的。果汁飲料健康，盒裝有吸管，孩子坐車的 時候喝，也不會灑出來弄臟汽車。第二周，店長就在周末增加了利樂包裝果汁的采購量，并把產品放到顯眼的位置。
所以，鈴木敏文認為只要永遠抓顧客明天的需求，才能讓產保持暢銷。而抓住明天需求的關鍵是：你不能只盯著眼前的數據，你要大膽地預測顧客潛在的需求！
（4）草莓時刻
草莓3——如果你覺得自己提供的商品和服務的水平明明沒有下降，顧客卻在遠離你的話，就應該認識到原因在于你一直在維持同樣的水平
草莓4——彩蛋獎勵：從未來角度思考明天，就會調動出員工/店長的積極性，持續涌現出“我想要變成那樣”、“應該這樣做”的各種創新。
第3把鏟子：關注競爭VS專注進步
1）關于「競爭」的新認知。
鈴木敏文有一個著名的口頭禪——“商家真正的競爭對手不是同行，而是不斷變化的顧客需求?！?/strong>
貝佐斯表達更精彩——「亞馬遜的活力來自打動用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。 我們也會關注對手，只是從他們身上受到啟發」。
2）3個基本邏輯。
邏輯1：競爭對手不給你錢！
請深思貝佐斯這兩句話：
- 不要管你的競爭對手在做什么，因為他們又不給你錢；關注對手你可能做到第一，但關注自己你會做到唯一。
- 如果你只關注你的競爭對手，那么你將永遠停滯不前；如果你把目光放在客戶身上，你將會不斷開拓創新。
邏輯2：真正的競爭對手不是你看到的對手！
“當今的市場競爭是跨領域競爭，競爭對手會冷不防地從某個毫無關聯的領域中現身”。
——鈴木敏文
這句話被其他幾位商界領袖加持：
- 網飛的CEO里德?哈斯廷斯——「實際上，我們是在與你為了放松而做的所有事情相競爭，比如電子游戲、飲酒、棋牌游戲等，這些競爭對手特別難對付！」
- 谷歌的創始人拉里·佩奇——「誰和我搶人，誰就是我的競爭對手，比如NASA 或者奧巴馬政府 」。
- 字節跳動創始人張一鳴——「我們最大的敵人是沒有遠超他人的認知」。
回頭想想：消滅小偷的是微信和支付寶；打垮百度搜索的是今日頭條；讓在全球呼風喚雨時尚圈的四大刊在中國沒落的是小紅書、抖音和B站，不就是這個道理？
邏輯3：用戶購買的是“事”，而非“物”。
鈴木敏文在2024年新書中，提出一個關鍵認知：用戶購買的是“事”，而非“物”。這個認知成為整本書的主軸。
這個認知對今天中國和新消費品牌來說，有著3個借鑒價值。
- 當下的用戶消費觀已經從“物”的層面轉換到“事”的層面：所謂“物”，購買產品本身帶來的價值；所謂“事”，則是想通過產品或服務獲得新的體驗、情緒或意義。
- 后疫情社會，用戶和品牌的關系邁向下一個階段。我們需要摸索著建立新的關系——通過該“物”看到用戶追求的“事”，并預測其行為，推測其希望獲得的體驗。
- 四個關于“事”的關鍵詞：“休閑化”、“全家在一起”、“張弛有度消費”和“自我獎勵性消費”。
事實上，類似觀點早已被其他專家提出：
- 鮑德里亞早于1970《消費社會》就提出類似觀點——在消費社會中，消費不僅僅是滿足人們的生活需求，更是一種文化符號、身份標志和社交行為。
- 三浦展在《第4消費時代》認為，「第4消費時代」就是新人類追求對象從帶來滿足的物質，漸漸轉移到「帶來人生意義」的事情上；換句話說，就是能夠讓人生和時間充實的消費。
- 山口周在《新人類時代》的有關論述更適合所有品牌：在物質飽和意義枯竭的時代，品牌新玩法應該是從“有用”到“有意義”。并給出了方法論「意義創新」：重新確定值得解決的問題的
新愿景，不僅采用新的方式，而且基于新的理由。
那么，消費緊縮的2024年，如何促進消費？
當時代前景不明朗、充滿不確定性的時候，人們不想失去現在擁有的東西，不愿蒙受損失的‘規避損失’心理會變得愈加普遍。
不過，這并不代表人們不愿消費，而是指他們越來越渴求促成購買行為的合理理由，即尋求「正當化消費」的理由：自我獎勵消費、對事的消費，情緒消費、意義消費等等。
3）2個經典案例
案例7：禁止員工去其他店鋪參觀
（1）背景和兩種應對。
我們處于充滿競爭的社會當中，難免容易產生與其他公司比較的想法。
- 「為用戶著想」——讓我去學學吧，別人總有的好的，我們復制一下，超過他們，應該沒毛??！
- 「站在用戶角度思考」——站在用戶立場思考則認為：顧客看到你的模仿會充滿期待嗎？
（2）拿著“關注競爭VS專注進步”鏟子深挖。
鈴木敏文為什么明文“禁止員工去其他店鋪參觀”？有以下三個原因：
原因1：只要去比較（關注競爭），“輸贏”都會失去顧客
鈴木敏文認為，當你將自己公司和其他公司進行比較時，自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分左右，你可能會認為自己公司更勝一籌。但是，這只不過是站在賣方的角度從“物”的層面對價值所做的比較。
但在顧客看來，兩者在心理層面和情感層面的價值沒有太大差距，都只有50分左右。
即使你覺得自己公司的商品在物質層面、可估量的價值方面超越了其他公司，如果不能讓顧客在心理層面和情感層面感到滿意，那就只是單純的自我滿足。
反過來，如果你覺得自己公司的商品不如其他公司，一心想要彌補差距，反而會陷入模仿別人的窘境。
無論哪種情況都會失去顧客。
原因2：個性化時代，只要模仿別人，就不會成功！
如果一個人到別的店鋪去看一看，就會在無意識中產生效仿對方優點的心理。嚴禁員工到同行公司考察，目的就是，讓員工不要左顧右盼，要將目光聚焦于眼前的顧客，只關注他們的需求的變化。這就是認清誰才是“真正的競爭對手”的視角。
當你左顧右盼時，你就必須和其他公司在同一個舞臺上展開激烈的競爭。
但是，如果你能打造出「自己的舞臺」，就可以獨享一片藍海，在自己的世界里不斷探索，在鉆研業務時只關注顧各對我們的評價，這才是正確的姿態。
原因3：模仿別人的經營方式和不模仿別人的經營方式，哪一種更輕松呢？
鈴木敏文認為，看上去似乎模仿更輕松，其實這是一種假象。
- 模仿別人，自己前進的道路會受到限制，無法實現差異化，很快就會被卷入單純的價格競爭，這等于給自己設限，自討苦吃。
- 不模仿的經營方式總是需要挑戰新事物，乍一看似乎很辛苦，但轉換思維方式，你就會發現，他認為不模仿可以全方位多角度地思考問題，反而更輕松。
所以，正確的選擇毋庸置疑。
（3）與眾不同的行動：
鈴木敏文認為，如果只是單純地對員工們說「不許模仿」，他們可能也沒有什么實際感覺，則很難讓人形成具象的概念。
于是，他采用了嚴厲的說法——“不許看其他店鋪”，借此想讓員工們徹底明白現在不是模仿別人的時代。
案例8：專注用戶進步——什么是“不斷變化”的“便利”？
這里，再做一個思想試驗：
你寧愿用戶有哪種感受， 哪種情景能體現你的成功？你認為哪種情景可以激發用戶愿意炫耀產品（更多的口碑傳播）？《by用戶思維+：好產品讓用戶為自己尖叫》
- A、這個產品棒極了。
- B、這個公司棒極了。
- C、這個品牌棒極了。
假設必須選擇一項。
前文也說到，鈴木敏文口頭禪是“商家真正的競爭對手不是同行，而是不斷變化的顧客需求?！?/p>
那么，究竟“用戶不斷變化的需求”是什么呢？如何更具象更直觀地理解什么是“不斷變化的需求”？
這里必須請出克里斯坦森教授在《與運氣競爭》中提出的核心理念——“專注用戶的進步”！
“用戶并非購買產品或服務，而是希望通過將產品帶入生活，實現某種生活上的提升。因此，我們的關注點應專注用戶進步，而非產品和競爭者?！?/strong>
增田宗昭在《蔦屋經營哲學》中同樣強調這一點——每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過更為美妙的時光，從而不斷改善。
讓我們再回到上文的“思想試驗”，正確答案是秘密選項：“D、我棒極了”。
此時，是否可以具象的理解了一點什么是“不斷變化”的“便利”？
- 品牌的目標——用戶認為我的店很“便利”！
- 用戶的目標——“便利”讓我更棒！
很明顯，鈴木敏文就是帶領7-Eleven，一路向“讓用戶變的更棒的地方”前進。
4）草莓時刻
草莓5——填空：不要只是打造更好的[ XX產品 ]，要打造更好的[ XX用戶 ]。
不要打造更好的[ 照相機 ]， 要打造更好的 [ 攝影師 ]
不要打造更好的 [ 電鉆 ]， 要打造更好的 [ 家居 DIY 能手 ]
不要打造更好的 [ 服務 ]， 要打造更好的 [ 用戶 ]
該你了：不是要打造更好的[ ]， 要打造更好的[ ]
第4把鏟子：努力滿足VS全力滿足
1）2個基礎認知。
在發現用戶潛在需求后，如何行動？鈴木敏文的智慧繼續閃耀光芒：
- 「為用戶著想」——盡自己最大努力去滿足！它以自己能力范圍和現有的條件下思考或行動。
- 「站在用戶角度思考」——則通過不懈的行動和提升自己能力去實現和創造出來。
2）3個經典案例
案例9：“賣得還可以”的炒飯。
一天，鈴木敏文拿來試吃的炒飯是正在銷售的產品，但他感覺距離米飯粒粒分明的狀態還有一大截，就說“這不能算是炒飯”，結果負責人辯解說“賣得還可以”。
「站在用戶角度思考」的鈴木敏文認為：“能賣出去就行嗎？商品的味道都不能讓我們自己滿意，能賣出去才應該有危機感呢。要是顧客覺得7-Eleven 的炒飯也就這個水平的話，賣得越多我們越會失去顧客的信任?！?/strong>
因此，鈴木嚴厲責問了負責人，并讓他把這款商品從店里下架，同時下令停產。
接著，公司負責人和廠家一起重新開始研發烹飪器具，徹底剖析烹飪方式和生產工藝，直到炒飯產品最終面世。這足足花了他們一年零八個月時間。
重獲新生的炒飯立即成為7-Eleven爆款產品。
案例10：“沒有相應的設備和能力”的糯米飯團。
鈴木敏文在例行董事試吃會上嘗了一口新開發的“紅小豆糯米飯團”，卻沒有嘗到糯米糯糯的口感，于是便找到研發負責人詢問糯米飯團的制作工序。
負責人說，紅小豆糯米和普通米飯采用了同一條生產線。但實際上按照正確工序，紅小豆糯米應該配以蒸籠蒸制，但是開發團隊卻在專用便當工廠中使用了現成的燒飯鍋煮熟糯米。盡管他們在水量、火候和燜煮方法上花費了大量心思，卻始終無法研制出類似專賣店般“筋道有嚼勁、顆粒飽滿”的紅小豆糯米。
為什么不用蒸籠蒸制呢？負責人回答“這是由專用便當工廠并不具備以蒸籠蒸制大量糯米的工藝?！?/strong>
「站在用戶角度思考」的鈴木敏文認為——顧客即使選擇在便利店購買紅小豆糯米，也一樣期待能品嘗到地道的口味。如果想要真正地回應和滿足顧客的需求，那么在制作紅小豆糯米時就不能選擇和白米飯相同的做法。
因此，他要求——紅小豆糯米必須使用蒸籠蒸制，開發團隊立即改變制作方法。
為了做到這一點，開發團隊回到起點，重新開始研究糯米的品種、淘洗方法、浸泡時間、小豆的選擇、蒸煮方法等所有要素，并投資了專用蒸籠設備，在克服了重重難關后，終于讓紅小豆糯米飯團脫胎換骨。
于是，紅小豆糯米飯團發售即獲得了顧客的喜愛，成為7-Eleven當仁不讓的人氣產品之一。
案例11：“應有的狀態做正確的事”的炭烤便當。
7-Eleven人氣商品中還包括炭烤系列的便當，這種便當需要用炭火將肉的表面烘烤至焦黃色。
但是，炭烤火候很難掌控，需要有經驗的廚師憑借自己的手感和嫻熟的技巧來調整。因此，產品開發人員為了兼顧成本和大量生產建議：①選擇用香料炮制出油脂被炭火烤出來的香味兒，②像其他連鎖便利店那樣，從人工費較低的地方進口用炭火烤后冷凍起來的肉。
「站在用戶角度思考」的鈴木敏文認為，這兩種方式都和“應有的狀態”背道而馳。
他目標是做出真正的炭烤肉，為顧客提供現烤的口感——即使成本較高、效率偏低，只要堅持生產讓顧客感到滿意和共鳴的商品，就一定會有好的結果。
于是研發人員和廠家前往圖書館，從查閱木炭的性質入手，花費了長達三年的時間，解決了一個又一個難題，成功研發出了自動炭烤爐。
由此，新一代爆款產品誕生。
3）草莓時刻：
草莓6——「做最大努力」可能讓很多創新止步，而「提升自己的能力」則會為創新源源不斷提供火力支持。
草莓7——如果明明已經使出了渾身解數還是難以成功的話，請反思自己的思維與行動是否受制于賣方的利益范圍。
第5把鏟子：相對價值VS絕對價值
不能給消費者帶來價值感的產品，無法在市場上占有一席之地。我們順應時代創造并持續提供“價值”的根本理念，自創立初始從未動搖——鈴木敏文
1）3個基本邏輯。
邏輯1、價值和「價值」思維。
所謂價值，最直白的理解（喬布斯）就是帶給「對方的好處」。
這里品牌猿結合“用戶任務”引出一個新概念「價值思維」，以經典「電鉆」問題看不同思維的區別：
- 「產品思維」——我有一好電鉆，性能優良，質量杠杠，最關鍵還便宜。
- 「問題思維」——“用戶不是要買電鉆，而是要買墻上的那個洞”，我能「幫助用戶解決這個問題」。
- 「價值思維」——深入洞察用戶使用產品想實現的目的，產品能為用戶帶來什么獨特體驗，讓生活某個方面得到提升變的更好，或是代表什么身份，成為什么樣的人。
邏輯2、經營的兩種模式：「相對價值」和「絕對價值」
鈴木敏文對此也有獨特的觀點。
他認為，經營方式分兩種，一種是追求“相對價值”的經營方式。「相對價值」是在與過去和同行的橫向比較中產生的，目標是“在和對手的競爭中獲勝”；
另一種是追求「絕對價值」吸引用戶，注重滿足消費者需求的感性價值和理性價值，是在專注進步的過程中產生的附加價值。
如果認可了“真正的競爭對手是顧客需求”，一定會意識到，品牌應該追求「絕對價值」。
邏輯3、「絕對價值」的價值是什么？
巴菲特說過他的投資原則：“價值投資，是買有護城河的企業！”
這里的價值投資，就是「絕對價值」，是企業和品牌的護城河。
- 以追求「絕對價值」作為目標，獨樹一幟地創造出自己的特質，“只有我有”、“獨一無二”，護城河自然形成，當然這個護城河還要不斷加寬。（巴菲特）
- 將追求「絕對價值」作為目標，就會為滿足不斷變化的需求，主動并持續地增加附加值，產品和服務縱深會不斷拓寬拓深，持續領先，持續新鮮，顧客忠誠度也不會不斷強化。（鈴木敏文）
- 把追求「絕對價值」作為目標，“競爭對手的出現”甚至是“擴大市場的機會”。（馬斯克）
2）3個經典案例。
案例12：美食的絕對價值：從“家常味道”到“家中難以實現的味道”！
7-Eleven早于1978年就推出了飯團。在便利店品牌售賣飯團的想法從開始被提出時就受到了眾多人的質疑：“自己在家就能做出來的東西，為什么要去外面買？”
鈴木敏文認為，經濟的高速發展提高了日本人的消費水平，同時也壓縮了他們的時間，越來越忙碌的他們不再有時間在家做飯，開始更多地選擇在外面購買食物。
“如果極致追求原材料的品質和美味，做出來的產品比家里做的更好的話，顧客就會發現「在便利店購買飯團和便當」很方便，這種以前沒有過的體驗會給他們帶來價值感。我看到了未來的可能性?！?/strong>
在他的堅持下，1978 年當飯團被正式擺到貨架上之后，很快成為7-Eleven的暢銷品和代表便利店的主力產品?，F在一年賣出去22億個飯團且最好吃的飯團在7-Eleven已經形成共識。
飯團也成為7-Eleven當之無愧的護城河，后來無論是鰹魚湯汁、美味炒飯、黃金面包，咖啡等都是不斷的拓寬和加固這一護城河。
案例13：7-CAFE的登場——優質和簡便的空白地帶！
（1）背景和兩種應對。
2013年7-Eleven準備推出現磨咖啡自有品牌Seven Cafe，你會如何選擇？
- 「為用戶著想」——按照7-Eleven自有品牌邏輯推出更高品質+產品合理價格的咖啡，還是根據便利店邏輯推出基本品質+低價組合的咖啡？
- 「站在用戶角度思考」——“想把享受咖啡的日常時光變得更有質量?！?/li>
（2）拿著“相對價值VS絕對價值”鏟子深挖。
先看看7-Eleven創始人鈴木敏文關于零售行業「價值創新」的觀點。
觀點1、什么是「創新」？
鈴木敏文認為，企業要創造出絕對價值，或者新價值，就要為現有概念賦予新意義，進行革新。核心方法就是——創造出前所未有的組合和聯系。
此觀點與創新之父熊彼特和喬布斯對“創新”的認知驚人一致：「創新——就是舊要素新組合」！
觀點2、零售業如何實現「價值創新」？
鈴木敏文認為，就零售業來說，對原有的商品和服務，創造新價值的關鍵在于如何選擇「優質」和「簡便」的組合。換句話就是在便利和優質之間找到空白地帶，這是新價值的區間。
其中「優質」就是追求高品質，「簡便」是指價格便宜和容易入手。
觀點3、如何找到新組合創造出「新價值」？
傳統零售企業一般有兩種做法：
- 第一、中庸之道。將優質和簡便組合的每一項都做到60分，甚至80分。只要「相對價值」比對手更好就可以，比如永輝比大潤發更好。
- 第二、優質和簡便二選一，把某個維度做到極致。如拼多多將便宜做到極致，盒馬把生鮮做到極致。但這種做法存在一個誤區，非黑即白，即二律背反中選了一方，必舍棄另一方。
鈴木敏文卻給出第三種方式：極致1+合理1=空白11。
即將某個維度做到極致，再加入另一個元素，創造出新的組合。這樣的組合就是一個空白地帶，會產生新的價值。
▲原圖來自《7-Eleven待客之道》
或是在追求極致「優質」中加入「簡便」。
- 為什么7-Eleven有250個年銷售額5千萬以上大單品和占銷售25%的自有品牌？就是其將美味和品質追求到極致，實現了“家中難以實現的味道”，但在便利店中又方便易得。
- 胖東來的火爆亦同理——追求極致的優質，即使價格略高，大家也愿意選擇。
或在極致「簡便」的同時，加入「優質」。
- 如奧樂齊推出9.9元1斤的白酒——在極致簡便（最便宜的濃香酒）中加入了優質：固態糧食酒中的一級品，融合視覺的極簡審美，創造了新價值。
- 優衣庫在日本的熱銷，是因為追求簡便（便宜易得）中加入了優質，真正的物美價廉。在中國雖然價格略高定位不同，但適合了過去10年新中產低價平替，迎合了他們的審美，也算是“創造出前所未有的組合和聯系”。
觀點4、傳統商超經營不善的本質——陷入價值的“不毛之地”。
或是忘記了自己的初心和定位。
為什么星巴克2次請舒爾茨出山？
因為他們高端的生活方式充滿廉價，獨具特色的合伙人員工們，被資本裹挾變成打工人，高品質被淡化的同時，便利性又達不到麥當勞，因此一度陷入不毛之地，業績急劇下滑。
或是沒有意識到「優質和簡便」會變化！
大部分則是傳統零售企業和品牌的思維始終停留在歷史經驗的延長線上。這種一成不變的態度，必定讓企業陷入“價值”的不毛之地，不知不覺中被淘汰。
這就容易解釋永輝大潤發為什么被時代淘汰，2024年的優衣庫業績的大幅下滑。
（3）Seven Cafe的路徑選擇。
「站在用戶角度思考-追求絕對價值」的鈴木敏文非常認可設計師佐藤大的話“想把享受咖啡的日常時光變得更有質量”。
“極致簡便”中加入了“優質”，一杯咖啡只要100日元（4.5元），卻擁有上等品質。
在各國收獲的咖啡豆當中，嚴格挑選了最高級的產品，采用兩檔溫度、經過兩道工序，將二次烘焙的咖啡豆用冷鏈溫度（10°C以下）配送到各個店鋪，以維持剛烘焙完的品質；……；用的水也是最適合萃取的軟水，每杯咖啡都是用現磨的咖啡粉滴濾而成。
（4）好的結果自然而來。
- 2013年，Seven咖啡第一年就銷售了4.5億杯，超越了眾多咖啡廳和快餐連鎖店。
- 現在，Seven咖啡每年銷售量過10億杯。成為日本咖啡銷售量最大的連鎖店。
- 值得注意的是，不但年輕人，很多30到50多歲的家庭主婦或中老年人前來光顧。在日本經濟新聞社認為， 它“讓人們養成了‘在便利店購買咖啡’的新型消費習慣” 。
案例14：為什么顧客愿意在7-Eleven購買同樣的品牌和產品——“品牌玄學”
同質的可樂和Super Dry啤酒，在7-Eleven中沒有任何打折促銷活動，卻位列日本所有零售店銷售第一，為什么？
鈴木敏文認為，因為7-Eleven提供的是「絕對價值」，他擁有其他零售店很難復制的感性價值， 如熟悉感、親和力、家人、熱情等；也有其他場所無法提供的理性附加價值，如距離、更多小食、小憩場所等。
讓我們再做進一步研究發現：疫情之后，鈴木敏文和7-Eleven都刷新了的自己對便利店「絕對價值」的理解，并進行了巨大變革。
如果說7-Eleven提供的「絕對價值」1.0版是“便利和服務”，2.0版是“美味和溫度”，3.0版是“體驗和鮮食”。
疫情后的4.0版創造的新價值就是：「更適合當地的“事”」——扎根當地滿足商圈固有需求的「單店主義」。如：
- 重視女性需求和支援女性生活店（長筒絲襪更衣臺、經期熱飲、沙拉和女性營養劑等）
- 讓老年人更舒服自在的店（擺放日本茶和日式點心，老年人可以隨時進來聊天喝茶）
- 更適合年輕吃貨的（倡導各種新吃法）
- 更適合遠程商務的（獨立小空間）
- 策展的適時更新（再小排面也能講故事）
- 有對話能力的（向顧客表達自己的感受）
- ……
特別提醒，這不是中國所謂的“在地化”，空間敘事，沉浸式體驗、社區美術館、數字市井等等，而是實實在在踏踏實實的“滿足商圈固有和潛在需求的價值創新”。
3）草莓時刻：
草莓8——如果企業的業績增長遭遇瓶頸，請試著確認問題是否來自“高品質”和“便利性”的權衡戰略。
草莓9——“價值”是顧客購買的永恒主題，而每個時代的“價值”因為人群需求和消費行為的變化而不同，追求「絕對價值」本質就是永不停息的追求變化。
第五章 學以致用——「站在用戶立場思考」的9個視角
關于“學以致用”的使用說明。
- 第一、“站在用戶立場思考”不是嚴格意義的方法論，而是一種通過思維角度轉換后，形成一種理念上的更新或者說不同的思維模型。
- 第二、這個方法和ChatGPT非常相似，它以輸入的「提示詞」為基礎，一起去探索問題，從而產生新的見解和創意。接地氣的說法就是輸入“話術”。
- 第三、單點突破，高頻使用。這9個視角并沒有固定的先后順序。每一個視角的轉換都能開啟這扇大門。哪一個有所啟發，更適合自己轉換視角，就先使用哪一個，從點突破，經過刻意練習之后，變成一個面。
所以，這9個視角其實可以轉換成9個“提示詞”，重點在于抓住某一個或幾個「提示詞」高頻使用！
再說說鈴木敏文的工作方法，他認為——“站在用戶立場思考”的精髓在于「假設和驗證」的工作方法。
這個模型可以類比為一個“飛輪”的結構：首先，我們揣摩顧客的心理，預測其行為，推測其希望獲得的體驗；接著，進行假設并執行，嘗試滿足顧客的期望；最后驗證結果，看是否達到了預期的效果。這個過程是一個循環往復的過程，不斷進行優化和改進。
品牌猿以鈴木敏文「假設和驗證」的工作方式為基礎，結合克里斯坦森“用戶任務”、增田宗昭和林斯特龍“成為用戶”，提供一個相對完整的“站在用戶立場思考”學習訓練模型。
其核心是9個視角引出的18個提示詞，讓我們依次展開。
視角1、提出問題。
鈴木敏文說“所有假設的起點是對事物發出疑問”；馬斯克也說過類似的話，“在很多情況下，提出問題比找到答案更難”。
鈴木敏文還認為——“假設時并不需要最新的營銷理論或者特別的技巧和能力。很簡單，就看你想不想做?！?/p>
他還給出了三個具體的方法和技巧。
1）三個小技巧。
技巧1、讓大腦恢復一張白紙的狀態。
在發出疑問的同時，最重要不要輕易相信世間的傳言，而是帶著問題意識去想“真的是這樣嗎？”
這樣一來，就會培養出一種理解能力，能夠看透日常發生的各種事的本質。當你看透本質以后，一些假設就會自然而然地浮現在你的腦海里：“這樣嘗試一下怎么樣？”“能不能這樣做呢？”
如果你像周圍的人一樣盲目聽信他人的說法，那肯定輕松自在，因為不需要費腦力。但是，如果你不培養自己動腦思考、進行假設、找出答案的能力，就沒辦法抓住機會。
比如，在便利店里，所有的面包都是100日元，如果你抱著疑問，就會思考，這樣能讓顧客滿意嗎？他們會不會想要更好的面包呢？
只有不斷發出疑問，才有機會抓住事情的本質，才可能提出有價值的假設。
技巧2、只靠學習無法掌握假設能力，不存在任何疑問的人也無法提出假設。
一個人想要開始做一件新的事情時，往往希望通過「學習」尋求答案。當然，通過學習獲得知識并非完全沒有必要。
然而，如果細究一下這里說的學習是怎么一回事，你就會發現多數情況下人們只不過是在照搬過去積累的經驗。有時候你越學習越容易受到過去的制約條件的束縛。
舉個例子，就像之前提到的「單品管理」的店長和店員，當他們發現每天暢銷的商品不一樣時，就會問“為什么會這樣呢？”，然后去探尋原因，并逐步掌握提出假設的方法。
因為這樣的訓練，所以在日本有個傳言：在7-Eleven兼職，只要3個月就可以談論經營之道！
技巧3：單純的作業和真正的工作。
單純的作業是按照已經有的答案去操作，而真正的工作則需要自己發出疑問，尋求答案。因此，對自己的工作發出疑問也非常重要。比如，如果公司的銷售業績遲遲沒有提升，你就需要試著提出自己的假設：怎樣才能創造暢銷的商品？怎樣才能提升現有商品的銷售額？
2）兩個提示詞：
①真的是這樣嗎？
②這樣嘗試一下怎么樣？
視角2、常備「兩個魚鉤」。
鈴木敏文認為，這個方法是指在腦海中內置兩個「魚鉤」：①顧客明天追求什么？②能開拓什么新項目？
如果沒有這種「問題意識和挑戰欲望」的「魚鉤」，不帶著問題看世界，即使腦中的信息量再豐富，也無法梳理出自己最需要和最有用的內容。
為什么會這樣呢？
- 作為品牌的營銷人員，我們必須不斷捕捉顧客的各種需求。但在當今信息爆炸的時代，稍不留神就會自負地認為“一定要吸收最前沿的信息”，“不能落后于信息浪潮”。結果，反而被海量信息壓得精疲力竭，難以找到真正需要的內容。
- 即使每天接收大量信息，但受制于歷史經驗和行業常規，我們往往形成了思維定勢，錯過了真正重要的信息。
因此，正確的做法是持續關注與自身工作相關的信息，經常自問是否在腦海中置備了這兩個「魚鉤」，是否已經把針尖磨得锃亮。
兩個提示詞：
①顧客明天追求什么？
②能開拓什么新項目？
視角3、用「雙視角」洞察先機。
企業里從不缺少「專業視角」，但缺乏的卻恰恰是「普通人視角」。
同樣的產品，從不同的立場看，會有完全不同的觀感：站在專業視角，很容易被經驗所束縛；而站在用戶的立場上思考，你才能真正感受到他們的真實需求。
比如品牌人會考慮流行趨勢，賣點，做什么活動等；產品經理會從開發難度、成本、原料來源等角度來研究；而主管們則從供應鏈的視角來看產品。
而用戶則關注于——配不配我，該怎么用、給誰用，以及能給我帶來什么好處。
想要持續用產品和服務捕捉新機會，你就記住一個法則，永遠站在外行立場，并不斷打破“前定和諧”?！從久粑?/p>
這里有兩種「雙視角」：
- 一種即以經營者的我（敏銳），來感知生活中的我的需求（帶入場景）。
- 另一種是用旁觀的視角，即設計師的我來審視生活中的我。像原研哉、佐藤可士和這些設計師養成了以另一個自己重新審視自己的習慣。
兩個提示詞：
①要是品牌這樣做就好了！
②如果我是用戶，我會想要什么？
視角4、「穿越式的思考」洞察未來。
鈴木敏文認為，未來是不可預知的，但卻可以用「穿越式的思考」創造未來——就是在“將來的時間點”上反思“現狀”，想清楚自己現在應該做些什么，再將計劃付諸行動。
7-Eleven賴以成名的「單品管理」，正是一種穿越式思考的體現：穿越到明天，思考顧客購買什么東西？
在《7-Eleven待客之道》這張圖中，其核心理念可以解讀為——「現在不是由過去決定的，而是由未來決定的，因此你要關注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”」。
▲原圖來自《7-Eleven待客之道》
這張圖傳達了三個了不起的邏輯：
- 用戶總會在新事物或從未有過的新體驗中感受到價值。既然如此，品牌方就必須總是要挑戰新事物，創造新產品。而在挑戰新事物時，過去沒有答案，我們只能從未來的世界中尋找答案。
- 因此，不要基于過去的經驗，在其延長線上思考現在應該做的事情，而是要跳躍到未來以未來為起點，重新審視現在和過去，決定接下來要挑戰的事。
- 當然，如果沒有實現目標的方法，就和團隊想辦法，如果不具備必要的條件，就改變條件創造條件去實現。
兩個提示詞：
①明天應該做些什么才能讓用戶“喜悅” ？
②今后，應該以怎樣的姿態接待顧客？
視角5、一組數據一個「故事」。
鈴木敏文認為，一個數據（data）就是一個「故事」。一個故事理應有它的時間、地點、人物、事件、起因、 經過、結果、成本等。
林斯特龍也有類似的說法：數據是抽象的，會漏掉很多背景性的內容，但這些背景性內容其實至關緊要。
讓我們用2018年上市即成爆品的“碗裝冷凍炒飯”來講述這個「故事」：
- 當開發負責人查看銷售一人份袋裝炒飯的POS機數據時，他發現了一組奇怪的數字：只有在學校附近的店鋪，這款商品的銷售額才會名列前茅。這些數據意味著什么呢？
- 為了弄清楚這組奇怪數字背后的原因，負責人親自前往店鋪進行現場觀察，他發現一些學生放學回家的路上會購買袋裝的冷凍炒飯，在店里的微波爐中加熱后，用勺子挖著吃。
- 詢問學生們原因，他得到的答復是：這比買兩個飯團便宜，性價比高，而且還是熱乎乎的飯。學生們在袋裝的炒飯中發現了賣方都沒有想到的體驗價值。
- 基于這些觀察和學生們的反饋，負責人提出了一個假設：“如果我們開發碗裝的冷凍炒飯，顧客就能在自己家以外的地方吃到熱的炒飯，這樣應該就能挖掘出潛在的需求吧?！?/li>
于是，碗裝冷凍炒飯應運而生。除了在學校銷售再創新高，商圈中以前對冷凍食品需求不大的白領們也開始購買，形成了一種全新的消費方式。
兩個提示詞：
①這組奇怪的數據意味著什么呢？
②這個數據背后的人有什么故事呢？
視角6、「用戶任務」。
「用戶任務（jobs to be done）」是克里斯坦森教授在《與運氣競爭》中提出并驗證了一個全新的方法——「用戶任務」的核心其實就是“站在用戶立場思考”，而實現這一點的方法十分簡單——用「用戶任務」代替你經常使用的「用戶需求」這個詞，通過語言的轉換帶動你思維方式的轉變。
為了讓這一理念更加清晰，品牌猿將書中關于麥當勞「奶昔窘境」的案例制作成了一個6分鐘的短視頻，供大家參考。（請移步公眾號）
這個「奶昔窘境」是否典型？它包含了傳統的定位，消費者調研和產品開發，同時也有“站在用戶立場思考”的洞察，直至幫助用戶完成任務，生活進步。
實際上，麥當勞的「奶昔」故事還有后續，那就是新的「用戶任務」——讓年輕人玩起來和共創——這就2023年歐美風靡的“死亡奶昔”。
兩個提示詞：
①用戶雇傭我們的產品要完成的任務是什么？
②不是要打造更好的[ 產品 ]，要打造更好的[ 用戶 ]
視角7、走出去，請進來，和用戶做朋友
宜家公司的創始人英瓦爾·坎普拉德經常自己親自去宜家店里，坐在收銀機旁，擔任收銀員的工作。
當被問到為什么要這么做時，他說：“這是最廉價、最有效的研究方式。我可以向每位顧客詢問他們選擇或放棄某件產品的原因?！?/strong>
“和用戶做朋友”最強玩家當屬樂高。
從2004年翻身時起，樂高的高管們首先與孩子們混在一起，后來創建各種社群與玩家們“混”，然后就是在平臺與與粉絲們“混”，如今又是搭建各種生態與專家們“混”，一路“混”成了全球最大的玩具公司。
- 樂高兒童圈子：測試玩具，登錄論壇，評論玩具圖片和原型。
- 樂高認證專家（個人）：意見領袖，引領潮流，創造新想象。
- 樂高大使（個人）：樂高搭臺，“大使”唱戲，綜藝為王。
- 樂高玩家團體（RLUG社群）：超級粉絲，超級社群，超級參與。
- LEGO Ideas（平臺）：玩家提供創意，贏得投票，獲得分成。
- LEGO World Builder（平臺）——玩家創作新的概念、故事和產品，獲得分成。
- 樂高機器人Mindstorms（生態）——開源后臺，與黑客教授玩在一起。
Musical.ly創始人陽陸育分享了一個極簡方法：
- 走出去。團隊不能天天待在公司里面，而需要每天接觸用戶，請走出去到各個場景，接觸各種各樣的用戶。
- 請進來。把用戶請到公司里面，一起來吐槽、體驗和共創產品。
- 交朋友。團隊里面所有的人，每人至少要有三個用戶朋友。當你有任何問題的時候，只要發聲就會有用戶愿意來跟你溝通。
兩個提示詞：
①你有多少時間和用戶在一起？
②你一周在用戶身上花了多長時間？
視角8、「重新定義」
鈴木敏文深信，要想提供超出顧客期望值的商品或服務，就要打破以前認為“理所當然”的固有概念。而要做到這一點，最直接、簡單的方法就是——打破事物原有的定義，在不偏離本質的范圍內，確立新的定義。
事實上，事物的定義并非一成不變，也不限于唯一。我們可以通過無數次的重新定義，為事物賦予全新的意義。當你重新定義事物后，就能夠為顧客提供前所未有的價值體驗。
喬布斯當屬「重新定義」大師。
- 將MP3音樂播放器重新定義為“能裝1000首歌的小東西”，從而誕生了iPod；
- 將手機重新定義為“裝進口袋里隨身攜帶的電腦”，順手創造了一個歷史！
- 把平板電腦重新定義為“比筆記本親密，比手機更多功能的新體驗”，推出了iPad。
再回看前文7-Eleven設立Seven銀行的案例。
在銀行成立之初，內外部以金融行業為首的人就掀起了一股反對的旋風，他們認為“外行搞銀行業務一定會失敗”。
然而，鈴木敏文并沒有被這些質疑所動，他深知反對的聲音源于傳統銀行的固有定義——銀行只是為了讓金錢在社會中循環而存在。
他將自己想設立的銀行重新定義為“代替人們的錢包的銀行”——核心目標是為顧客提供更加方便的取款服務和以ATM手續費作為盈利來源。
如今，你會在日本的機場、車站以及各大商業設施和店鋪里，看到Seven銀行的ATM機無處不在，已然成為人們生活中不可或缺的公共設施。
必須提醒，「重新定義」不是品類定位，而是站在用戶的立場去創造新價值。
兩個提示詞：
①我們是不是自己被原有定義束縛住、困住了？
②這是不是創造了人們選擇他的新理由新意義？
視角9、“當向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子”。
在鈴木敏文的認知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個A。只有不斷打破“前定和諧”，擁有把A改頭換面成B或者C的決心，才能讓顧客保持新鮮感。
所以，鈴木敏文要求7-Eleven堅持做以下幾個事情：
- 摒棄A+，專注于開發B和C。
- 主動尋找新的泥鰍。
- 向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子。
兩個提示詞：
①我們做的是的A+還是B+ ，或者是C？
②我們每年更換幾成產品？
你是否覺得只需9個視角就能輕松掌握？
沒錯，只要善用視角轉換，巧妙地運用“提示詞”提問，你將會在創新的浪潮中暢游，會發現那些無數被忽視的寶藏。反之，若你僅僅盯著產品、技術和競爭對手，就會發現市場早已被擠滿，密密麻麻，機會稀缺。
一旦轉換視角，深挖作為用戶感受這口水井，就會驚喜地發現，這口井里隱藏著很多未被發現，沒有滿足的真需求，潛在需求，而這些才是用戶真正想要和最渴望的需求，他們很有可能就是一個個“金?！彼?。
當然，這9個角度18個提示詞，可以從一個視角追問到極致，也可以靈活變換，從不同的角度來挖掘，甚至可以用先從最簡單的方式，問問自己：“你到底在幫誰？”
第六章 復盤小結X雜談后記
1、2張圖和9顆草莓
1）什么是“站在用戶立場思考？”
2）如何提升“站在用戶立場思考”的思維轉換？
3）鈴木敏文的9顆草莓
- 1、無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會停留在“價格便宜”！
- 2、用戶需要什么，取決于我們用什么思維方式來思考，而不是顧客思考的方式！
- 3、如果你覺得自己提供的商品和服務的水平明明沒有下降，顧客卻在遠離你的話，就應該認識到原因在于你一直在維持同樣的水平
- 4、彩蛋獎勵：從未來角度思考明天，就會調動出員工/店長的積極性，持續涌現出“我想要變成那樣”、“應該這樣做”的各種創新。
- 5、填空：不要只是打造更好的[ XX產品 ]，要打造更好的[ XX用戶 ]。
- 6、「做最大努力」可能讓很多創新止步，而「提升自己的能力」則會為創新源源不斷提供火力支持。
- 7、如果明明已經使出了渾身解數還是難以成功的話，請反思自己的思維與行動是否受制于賣方的利益范圍。
- 8、如果企業的業績增長遭遇瓶頸，請試著確認問題是否來自“高品質”和“便利性”的權衡戰略。
- 9、“價值”是顧客購買的永恒主題，而每個時代的“價值”因為人群需求和消費行為的變化而不同，追求「絕對價值」本質就是永不停息的追求變化。
2、雜談X后記
如果有一天，一名騎馬的號手突然出現在街上，四處宣告：“各位，一個薪新的時代開始啦！”那該多棒呀。但現實中并不會發生這樣的事情。人類雖然會改變看法，但自己并不會注意到。然后某個時候突然意識到這一點——就像打開古籍時的你。接著得意揚揚地說“你們生活在一個新時代”，還常常附加一句“從前的人類十分愚蠢”。
—E.H. 貢布里?！东I給年輕讀者的世界簡史》
歷史學家、美術史家E.H.貢布里希以15世紀的文藝復興為例，對“時代發生了怎樣的變化”這個問題作出如下敘述：“向新時代的轉換”并非形成于推崇的“在號角齊鳴中替換系統”，而是在無形中因“人類的看法發生改變”而產生。
從宏大敘事來說，我們如今也正處于一個時代的轉換期。此時，我們也必須明白這種轉換，不是發生在“在號角齊鳴中替換系統”比如人工智能，技術進步，經濟周期，全球環境等，而是“人類的看法發生改變”而產生的新思維，新認知，新生活。
而從微觀上，我們從事的行業和諸多品牌來說，思考如何面對“新時代的挑戰和機遇”很簡單，就如鈴木敏文在83歲辭職后第一本書的序言中那句忠告——
通往未來，沒有現成的路可走，無論路通往何方，都是一個改變自我的契機，切不可將自己的未來道路鋪設在過去已走過的延長線上。
專欄作家
品牌猿，公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan），人人都是產品經理專欄作家。新商業生態的窺探者，品牌戰略顧問，專注品牌創新與進化。
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
獲益良多，非常感謝。
GPT省流版：
該文章主要探討了7 – Eleven“站在用戶立場思考”的經營哲學以及如何為用戶創造新價值，其精華內容包括：
1. **喬爺爺的世紀難題**：在復雜的市場中，如何開發出用戶沒見過又想要的產品，搞清楚用戶究竟想要啥。企業通常有三種“解法”，但本質是盯著產品而不是關注用戶，難以持續作出爆品。
2. **兩種洞察**：
– **為什么選鈴木敏文和「7 – Eleven」案例**：7 – Eleven是全球便利店巨頭，首創和引領了許多核心要素，鈴木敏文帶領其穿越三次經濟周期。7 – Eleven開掛的秘密是“站在用戶立場思考”，這一理念被頂級商業領袖認同。聚焦7 – Eleven和鈴木敏文的原因包括問題相似、需求相似、可遷移性與可持續性等。
– **世界只有兩種用戶洞察**：“為用戶著想”和“站在用戶立場思考”。前者從調研開始滿足用戶需求，但面對危機力不從心；后者否定自己立場和過去經驗，默認用戶不知道需求，大膽假設并創造。
3. **概念澄清**：
– **兩個定義**：“為用戶著想”以自己為中心，滿足當下用戶需求；“站在用戶立場思考”為用戶創造新價值，關注未來需求，是主觀能動的創造性行動。
– **「河流模式」和「水井模式」**：“河流模式”根據過去經驗投球，難命中目標；“水井模式”深挖用戶感受，找到潛在需求。
4. **無堅不拆**：
– **第1把鏟子：用戶不知道自己想要什么**：大部分消費者不知道自己需求，言行不一，不存在理性經濟人。案例包括7 – Eleven推出ATM機和自有品牌的誕生定位。
– **第2把鏟子：現在需求VS未來需求**：“為用戶著想”只能發現當下需求，“站在用戶角度思考”尋找明天需求。案例包括黃金面包和從“訂貨管理”到「單品管理」。
– **第3把鏟子：關注競爭VS專注進步**：商家真正的競爭對手是不斷變化的顧客需求。案例包括禁止員工去其他店鋪參觀和專注用戶進步。
– **第4把鏟子：努力滿足VS全力滿足**：“為用戶著想”盡最大努力滿足，“站在用戶角度思考”通過提升能力實現和創造。案例包括炒飯、糯米飯團和炭烤便當。
– **第5把鏟子：相對價值VS絕對價值**：價值是帶給對方的好處，經營方式分追求“相對價值”和“絕對價值”，追求“絕對價值”能形成護城河，滿足不斷變化的需求，強化顧客忠誠度。案例包括美食的絕對價值、7 – CAFE的登場和為什么顧客愿意在7 – Eleven購買同樣的品牌和產品。
5. **學以致用**：
– **“站在用戶立場思考”的學習訓練模型**：包括提出問題、常備「兩個魚鉤」、用「雙視角」洞察先機、「穿越式的思考」洞察未來、一組數據一個「故事」、「用戶任務」、走出去，請進來，和用戶做朋友、「重新定義」、“當向日葵掀起熱潮的時候，應及時撒下蒲公英的種子”等9個視角。
6. **復盤小結X雜談后記**：“站在用戶立場思考”需要思維轉換，鈴木敏文的9顆草莓提供了相關啟示。時代的轉換源于“人類的看法發生改變”，面對新時代的挑戰和機遇，應像鈴木敏文所說，不可將未來道路鋪設在過去的延長線上。
牛皮
收藏，感覺看了很快忘記，最好結合實操這樣才能學以致用
多問自己那幾個問題就可以！
深度好文
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深度好文，就是有點長
嗯，我自己也看著累??