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《產/運/銷部門協同規范》第一版為我們提供了一個系統化的框架，指導如何通過明確崗位職責、利益一致性、流程固定化和在線文檔等方式，實現產品、運營和銷售部門之間的緊密合作。本文將深入解讀這一協同規范，探討如何通過制度和流程的優化，提升企業內部的協作效率和價值創造。

今天給大家解讀國內第一份關于產品運營協同規范的內容—《產/運/銷部門協同規范》第一版。

對于產品運營你能夠鏈接多少人，你的價值就有多大。

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首先我們先明確一下我們為什么要做這個事。做制度的目的就是為了實現跨部門的高效協同，提高工作效率。

我們通過哪個切入點去實現跨部門的高效協同？給大家相信大家都聽說過一句話，“只有利益一致，戰線才會一致”，過去的日常溝通重要嗎？可能都沒有那么重要，我們需要找到利益一致的關鍵點，那么關鍵點在于哪里？

協作的利益一致。并不是說在我們協作之后，我們要能夠拿到多少錢–物質上的回報，而是基于現有的工作內容，我們在當前做的工作，通過崗位職責來尋找共同的目標，再達到共同目標協同的一致性。（就是這么簡單的方式）

那么我們在開始之前就需要找到人力資源部門拿到產品/產品運營/銷售部門的崗位職責。知道銷售部門的崗位職責是什么/產品部門崗位職責是什么/產品運營的崗位職責是什么？

基于三個部門崗位職責，給大家進行詳細的舉例。

首先客戶需求是放在第一位的，當銷售部門獲得客戶需求之后，對于新客戶來講，自己要進行產品的采購，那么銷售就要分清楚客戶基于哪方面的業務進行采購？

那么老客戶他的需求有什么？老客戶的需求分為兩個方面，第一個就是產品培訓的需求，第二個就是新功能開發的需求。面對這兩個需求對于應該哪個部門來滿足呢？我們就要對需求進行分析?？蛻籼岢鲈V求之后，是他對于這個產品不了解，從而產生的訴求，還是基于他本身固有的業務流程，產品基本功能不滿足提出這樣的需求？

作為產品運營就要首當其沖進行分析，因為產品經理的工作很多不可能凡是需求都要找產品經理直接對接，那么產品運營是否可以通過業務的角度快速解決這個問題呢？

面對客戶提出相關需求，他就是要這個需求可能也不是必須馬上實現，關鍵在于他要的是想要把這個問題快速解決。

從現實情況來講，開發產品新功能需求，開發的流程就是快則一個月，慢則長達半年，顯然不符合客戶的預期。

那么我們就要從三個維度進行分析，客戶提出對應的需求，這個功能的需求是我們一線的伙伴沒有培訓到位，還是說我們可以通過運營的方式給它變通實現，還是必須得做功能的新開發，基于三個方面進行分析。

當我們分析出來就是產品功能要做新的迭代。而不是對于產品不了解，以及需要快速地接受變通解決方案，如果是這兩種情況產品運營就可以搞定了，這樣的話就不需要把客戶需求向下一層傳遞。

那么我們就要詳細地列出來新功能和其他功能業務聯動性到底在于哪里。當我們把這個產品功能進行羅列之后，我們就要和產品經理進行溝通，由產品經理根據產品規劃迭代的需求進行快速迭代排期。

排期確定之后，由產品經理向內部研發人員進行溝通和產品調整。產品功能上線之后，產品功能上線之后由產品運營進行產品功能價值&基于業務的角度解讀。這個時候你就會存在疑惑，產品經理他解讀不了嗎？也可以解讀，不過解讀的維度是不一樣的，一個是從功能應用性的角度解讀，一個是從業務場景性的角度去解讀，這兩個是不一樣的邏輯。

當我們進行內部推廣解讀之后，接下來我們就要進行內部的培訓，基于月度迭代的新功能，產品運營就要把新功能向一線的銷售團隊進行傳遞。讓產品線所有伙伴都知道新功能且知道這個功能如何去使用。

當我們一線的伙伴知道了新產品功能是什么&怎么用的時候，他才具備對于客戶進行外部培訓的能力，最終客戶了解到之后進行產品實際功能的反饋：“是否和他的預期一樣，甚至于超越預期?！比绻俅萎a生新的需求之后，我們還是按照新流程去解決。

以上就是關于內部協同閉環的講解說明，那么我們具體應該怎么做呢？第一步就是以產品運營工作為出發點，主動搭建直接上下游的關系。我相信大家所在的很多公司都沒有產品運營部門，但是往往產品運營就是起到樞紐這樣的作用，一定要以產品運營作為出發點來去找到我們上下游的工作關系，才能更好地完成產品價值的推動。

02

我們需要對于上述三個部門進行崗位職責的梳理，職責的梳理就是指每個崗位的職責里面，部門之間是否存在交叉的內容以及間接協作的內容。

1. 我們先梳理出銷售部門的交叉內容

• 銷售部門對于銷售體系的培訓；
• 對于銷售體系的管理的分享會；
• 定期舉辦的營銷分享會—對于銷售區域的舉辦沙龍及講座；
• 銷售區域的人員團隊業務能力的建設（銷售不懂產品，肯定做不好銷售）

以上是銷售部門的崗位職責。

2. 那產品部門的崗位職責

• 產品中短期的計劃就是產品的排期；
• 市場調研；
• 競品分析；
• 需求分析；
• 產品迭代發布；
• 產品培訓。

3. 產品運營部門有哪些職責

• 產品運營方案的編寫；
• 案例故事的輸出；
• 產品推廣宣傳；
• 產品需求建議；
• 行業運營內容。

產品運營作為出發點，我們看一下能幫銷售部門來做什么：可以幫助他們完善銷售機構的培訓的體系，可以在月度經營分析會上進行產品維度的答疑以及宣傳推廣，可以在銷售所在的區域里面進行開辦講座以及區域沙龍，提高產品的認知率。通過產品運營培訓方案的培訓，增加銷售團隊業務的能力，以上就是產品運營基于銷售部門的價值。

03

那么基于產品部門，工作交叉內容就更多了

• 根據項目的緊急情況，根據客戶的體量，產品運營和產品經理共同溝通制定產品規劃的建議，
• 進行市場的調研，是指客戶對于產品的反饋和期望是怎么樣的？因為產品運營有更多的時間在現場，可以很好地幫助產品經理做好這部分工作內容。
• 就是競品分析，競品分析我們產品及前面提到產品經理是通過功能性的維度進行分析。而產品運營通過業務的維度進行競品分析，多個維度對于競品進行分析之后，我們更能夠得到相對客觀的競品情況。
• 需求收集，對于需求的篩選和整理判斷對于產品的領先性和應用性是否有提升幫助。
• 接下來就是產品迭代的升級的發布，產品運營就要進行產品功能的功能解讀，
• 當產品培訓完畢之后對于產品使用進行培訓，產品的培訓對于產品運營而言，簡直是熟悉得不能再熟悉了。

我們不僅培訓產品功能，還能夠培訓一線銷售的業務，所以說我們要：

首先知道從產品運營的角度而言，找到那些我們能夠幫助上下游部門（產品部門、銷售部門）能夠一起協同地做到哪些事情。

第二步，以產品運營銷售基于共同點形成共識，我們基于這些崗位梳理了交集事項，大家是否基于這些共同點能夠達成共識？

第三步就是流程固定化，以月度召開線上會議以及線上的共享文檔，實時實現內部信息的共享。

比如說產品運營編寫完運營方案，你要及時地同步給產品經理，尤其是當你產品運營對于產品理解不是那么成熟的情況之下，你的運營方案一定要先給產品經理讓他幫你把把關，當你們配合越來越默契，且你產出的質量很高的時候，就可以進行獨立操作，不過還是要把最終的結果同步一下產品部門。

銷售就需要把客戶在現場的需求進行整理，再將客戶的需求進行向上的反饋，反饋至產品運營的部門，由產品運營的部門再反饋給產品，這實現我們內部信息流轉的共同點。

那么我們第四步就是確定客戶需求的起點為銷售部門，我們就要看一下銷售部門它能夠做哪些事情。

• 銷售部門根據銷售機構發展體系同步內部培訓需要的內部培訓需求，協同產品運營進行培訓的規劃和考核。
• 協同產品運營在銷售月度總結會上進行價值傳遞和案例傳遞，尤其是案例傳遞，案例傳遞對于銷售在和客戶溝通過程當中是獲得客戶信任非常的憑證。
• 規劃營銷沙龍，邀約產品經理及產品運營進行產品數字化內容的宣講，提高客戶認知，起到對于客戶內心種草的作用。
• 是根據產品的發布發展規劃及運營價值包裝，因地制宜地制定銷售政策，是因為每個區域它對于產品的定價可能是不一樣的。你那里競品少，你價格可以稍高一點，你感覺競品多，那么你聽完銷售與產品運營的培訓是不是可以賣得更高一點呢？
• 收集一線客戶的需求，及時同步至運營部門，由產品運營部門進行評估之后，傳遞至產品經理進行需求的規劃。

第五步確定客戶需求樞紐為產品運營部門。

• 協同產品經理進行市場調研，包括正在使用產品的市場調研，以及關于競品的調研。
• 對于銷售部門傳遞產品需求，精準傳遞產品需求至產品部門。
• 銷售部門進行產品內容價值的內容培訓，對產品部門進行運營方案的同步。
• 案例故事，案例故事輸出至產品經理和銷售部門。
• 產品宣傳信息及行業資訊，同步銷售部門形成銷售談資，以提升銷售人員專業形象，幫助銷售人員進一步成為顧問式銷售。

第六步確定客戶需求終點為產品部門。

• 產品部門根據產品運營反饋需求進行需求的再次評審和溝通排期。
• 根據產品部門將產品規劃及產品發布同步至產品運營及銷售部門。
• 產品培訓規劃與產品運營協同制定。
• 協同產品運營進行競品分析和行業研究。

第七步，以在線文檔的形式實現內部的一個高效的工作溝通。

這個工具就是指在線文檔，比如企業微信/釘釘都會有在線文檔，我們只需要做到的就是周工作/月工作的同步，作用在于什么？在于提升溝通效率，避免工作的重復。

第八步：協同內容需要激勵機制來保障平穩實現。

既然是跨部門協同就盡量減少以懲罰的方式保障機制去執行，而是要有激勵的方式。

什么激勵的方式？

• 物質資料共創激勵，比如說是由銷售經理和產品運營共創的文檔，經部門總監審批后予以各種形式獎勵。
• 利他案例輸出獎，共同解決產品問題&客戶問題時進行案例的輸出，這樣輸出來的物質資料和利他案例都能夠進行二次的復用，極大地提升產品傳播的價值。

第九步，最后總結運營部門&產品部門&銷售部門建立緊密的聯動關系，有利于共同推進業務的發展。

而這種聯動不僅在于提升工作效率，還能促進團隊之間的了解和信任，能夠為公司創造更大的價值。

以上就是關于《產/運/銷部門協同示范第一版》的解讀。

所以不僅要從思路上有轉變，制度也要有保障，才能把工作順利開展。