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本文以華為的LTC流程變革為例，探討了如何構建以客戶為中心的流程型組織，并分享了變革過程中的經(jīng)驗與教訓，旨在為追求卓越的企業(yè)提供借鑒和啟示。

某企業(yè)引進華為LTC流程變革，希望通過變革建立以客戶為中心的流程型組織，實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

我作為變革核心組成員及數(shù)字化經(jīng)理，全程參與變革并主導了數(shù)字化建設的落地。

在經(jīng)歷疫情及經(jīng)濟下行的情況下，通過變革，公司營銷業(yè)績?nèi)陱?0億增長到近70億?？梢?，變革效果已經(jīng)初見成效。

在變革的三年中，不僅有成績，還有探索、迷茫、碰撞。今天，我總結(jié)成五點，全部分享給大家。

01 先明確病因，再開藥方

按照華為流程體系分類，LTC從線索到回款，屬于執(zhí)行類流程，MCR管理客戶關系，側(cè)重提升客戶關系，管理客戶決策鏈，屬于使能類流程。

toB銷售有兩大重點，對外搞定客情，對內(nèi)搞定協(xié)同。LTC流程在變革中，兩方面都要搞定。也就是，LTC流程變革的同時，需要調(diào)用MCR。

變革前，將有一個重大的策略問題，擺在企業(yè)面前，LTC、MCR是一塊兒搞，還是分開搞？若分開搞，先搞哪一支流程？

先明確病因，再開藥方。

若企業(yè)大客戶沉淀不足，客情關系一般，不能帶來持續(xù)產(chǎn)出，整個貢獻形不成明顯的“二八”分布；MCR需要搞。

若銷售、售前、交付，不能高效協(xié)同，存在一個個管理豎井、一個個部門墻；后場運營、財務、商務、法務等，個個像衙門；LTC需要搞。

能兩個一起搞嗎？可以，但變革是傷筋動骨的、摧枯拉朽的；一般企業(yè)很難有那么大的精力，同時搞好。況且，還要保證企業(yè)日常運作。

若客戶關系管理一般，沒有明顯的大客戶帶動效應，沒有科學的客情管理體系；直接搞LTC變革，可能導致內(nèi)部協(xié)同很好，小客戶贏單率持續(xù)上升，抓的都是小蝦米。

但大客戶耕耘不透，前期介入不足，很多項目一出來，就是競爭對手前期運作的，非常被動，導致贏單率遲遲上不去。最后，整個銷售業(yè)績還是難有大幅提升。

若大客戶關系經(jīng)營的不錯，僅是內(nèi)部協(xié)同效率低，經(jīng)常扯皮。通過搞LTC流程變革，建立面向客戶的鐵三角組織，做寬做厚客戶界面，提升內(nèi)部協(xié)同，提升解決方案質(zhì)量，提升投標決策質(zhì)量，集中搞家里面的事情，這樣可以，能非常有效提高贏單率。

由此，看來LTC變革的效果要充分發(fā)揮，需要良好的客情管理基礎。

因此，要么先搞MCR，要么MCR與LTC一起搞；反正MCR沒搞好，直接搞LTC，一般見效慢，甚至變革沒效果。

02 通過利益綁定，增進鐵三角協(xié)同

LTC業(yè)務流程變革，需要做寬做厚客戶界面，需要建立面向客戶服務的銷售、售前、交付“鐵三角”組織。

如果沒有利益關系，僅通過組織調(diào)整、制度約束，硬把鐵三角捏在一起，很難提升鐵三角協(xié)同的內(nèi)在動力，無法激發(fā)協(xié)作活力。

因此，在LTC流程變革中，一定考慮清楚鐵三角的利益分配，建立科學的項目激勵機制。否則，有形無神。

在利益分配時，建議既衡量結(jié)果，又衡量過程。沒贏單，沒回款，大家無利益可分，所以要衡量結(jié)果。每個角色有多人參與，要根據(jù)貢獻分配，這是衡量過程。

為什么每個角色有多人參與呢？

因為，鐵三角的“三”是三個角色，AR客戶責任人，SR解決方案責任人，F(xiàn)R交付責任人，每個角色背后可能是一個團隊。

比如，主責解決方案的是SR，復雜項目上，參與項目解決方案的是SR背后多位售前同事。

再比如，項目交付時，不是FR一人交付，是交付小組多人參與。

同時，在一個項目上會有人員的進進出出，有些人無法從頭到尾完整參與項目。

03 LTC變革需要運營，沒有運營很難有效

LTC變革涉及商機立項決策、解決方案評審、投標決策、簽約決策等關鍵決策點或評審點。

每一項背后都涉及一系列事項，靠銷售或售前很難及時、有效的去落實，因此建議一定由銷售運營專職去負責推進。

拿商機立項決策為例，涉及鐵三角組隊、召集評委、準備決策評審材料、組織決策會議、撰寫會議紀要、跟進會議待辦等。

這些事情，若交給銷售去辦，很難保證質(zhì)量。他每天不是在見客戶，就是在見客戶的路上。

若有銷售運營來組織、來推進，這事兒就不一樣了，銷售運營會推著他們走。

別說LTC流程變革，我服務的企業(yè)為拉齊銷售跟單標準，弄了一個銷售項目診斷表。就這一個診斷表，還需要深度運營呢。運營每周組織使用情況的排名、曬榜。

還針對銷售團隊做每年做多期考試、認證，專門做了數(shù)字化工具做支撐。

04 流程變革，欲速則不達

流程變革是一個持久戰(zhàn)，是一場馬拉松，不是千米賽。華為每個領域的變革，都以三五年計，甚至更長的時間；每個進行流程變革的企業(yè)，要做好心中有數(shù)，欲速則不達。

流程變革不僅涉及前期的流程梳理，流程模擬、流程試跑、流程宣貫、流程推廣、持續(xù)運營、數(shù)字化支撐，才是最投精力和資源的地方，并且快不得。

尤其針對千人銷售以上的企業(yè)，在LTC變革推廣前不可能每個銷售、售前都參與進來，也不可能讓每個后場人員都參與進來。

他們頂多是參加一下松土培訓，在內(nèi)部宣傳平臺上學一些課程或看一些資料。因此，他們一下子理解LTC流程變革這事兒，也困難。

在某個企業(yè)，LTC變革推廣都半年了，個別銷售還說不清AR、SR、FR是啥，甚至感受不到與變革前后的變化，可能也正常。

因此，流程變革是持久戰(zhàn)，企業(yè)在變革前，一定做好充足的心里準備；否則，可能一地雞毛，沒有成效。