在項目管理的紛繁復雜中，溝通無疑是連接項目團隊與利益相關者的橋梁。良好的溝通管理不僅能夠確保信息的準確傳遞，還能促進團隊協作，有效解決沖突。本文將深入探討如何通過有效的溝通策略和管理技巧，提升項目執行效率和成功率。

如果你之前從沒有操盤過項目，也沒有系統性學習過項目管理方面的知識，那項目管理起來可能就是一頭包，不知道項目中會存在哪些問題，也不知道問題原因出在哪里，更不知道如何去快速有效的解決問題。

思來想去，我覺得還是PMP項目管理體系的內容大家有必要做個了解，腦子里面有了這方面的知識體系，做起項目來就會有譜很多。

PMP這套項目管理體系已經出到了第六版，跟新華字典差不多超級厚的一本書，大家肯定沒有那個閑情去抱著書啃。

因此，我就盡自己所能，把PMP中的知識內容給它掰碎了，揉開了，磨成粉，泡成汁，讓大家喝下去，好消化吸收。

PMP項目管理這本書中的內容，概括起來就是一張圖：十五至尊圖。

上圖中可以看到，5大過程組和10大知識領域包裹著49個項目過程，共同構成了項目管理中所涉及到的超級龐雜的知識體系。

項目管理還真TM復雜，你在做項目過程中出現各種問題，完全可以理解。老外研究了幾十年總結出來的知識體系，咱們學來了別人的開發模式，并沒有學習別人的管理知識！

接下來，我會結合自己的理解和過往做項目的經驗，重點給大家講下這10大知識領域。

教大家一個記住這10個知識領域的口訣：橙汁蒸飯，夠香時，才瘋吃。

• 橙汁：成本管理、質量管理
• 蒸飯：整合管理、范圍管理
• 夠香時：溝通管理、相關方管理、進度管理（時間管理）
• 才瘋吃：采購管理、風險管理、資源管理

一、項目整合管理

1. 項目整合管理過程

一個項目的生命周期會劃分為：啟動、規劃、執行、監控和收尾五個階段，整合管理工作就是依托于項目的這五個生命周期進行。

1. 啟動：任命你來做項目經理，這個項目就是你負責了，接旨謝恩吧！
2. 規劃：項目你打算怎么干??？得整個項目計劃出來，搞個項目啟動儀式啥的。
3. 執行：搞定項目所需的資源，并且把項目過程中踩過的坑都一一記錄下來。
4. 監控：項目的時間、成本、質量都不能出問題，不管用什么辦法，都得把風險控制住。
5. 收尾：項目資料都給交給甲方，并把人家培訓好、服務好。接著，奏樂、舞起來，慶功、團隊解散。

2. 做好整合管理的幾點經驗

1）目標流程要明晰，交付驗收排第一

項目立項之初，就得調研清楚客戶的項目目標是什么，別項目做到一半，方向搞錯了，那就虧大發了。

對于一個有明確合同約束的項目來說，最重要的目標就是如期、保質順利交付。項目經理的核心職責，在心里默念：想盡辦法“保交付、保驗收、?；乜睢?。

項目的流程事先一定得要和甲方講清楚，特別是項目的需求變更和交付驗收的流程，有言在先，就不怕后面扯皮翻臉。

2）管理計劃一出手，啟動會議必須走

管理計劃就算你不寫，心里也得有個譜。項目的背景、價值、目標是什么？團隊的成員角色和分工是什么？項目的需求范圍有哪些？項目的時間節點有哪些？項目的潛在風險有哪些？

能夠寫出來肯定是最好不過，拿著一張地圖去尋寶，總比蒙著腦袋去探路要好。

在項目開始之前，啟動會議必須得開一個。把項目的基本情況和團隊成員大致講一遍，保證團隊中的所有人都知曉客戶的要求和項目的目標、期限、交付質量等。目標一致，方向一致，才能心往一處想，勁往一處使。

3）慶功宴上看劉邦，英雄都是好兒郎

項目順利交付后，就算不開慶功宴，也得整個總結大會。這個會上作為項目經理該說些什么呢？四個字：推功攬過。

看下劉邦在打敗項羽后的慶功宴上說的話：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信?！?/p>

翻譯一下：出謀劃策，張良NB！后勤保障，蕭何NB！帶兵打仗，韓信NB！

你看，劉邦一個小小的泗水亭亭長，為什么能操盤下“一統天下”的項目，不是他自己多有能耐，而是他善于把功勞分給大家。

二、項目范圍管理

1. 項目范圍管理過程

項目范圍管理主要包括這么六個過程：規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍、控制范圍。

1. 規劃范圍管理：做后續的范圍相關事項的一個標準依據（西方人的一套，干啥都得先有個標準）。
2. 收集需求：和客戶的關鍵干系人翻來覆去的溝通，把需求搞定清清楚楚。
3. 定義范圍：大致就是羅列功能清單、寫需求說明書。
4. 創建WBS：給項目做任務分解。
5. 確認范圍：找客戶確定要做的需求點，是不是做成這樣子就可以，別到時候耍賴皮。
6. 控制范圍：過程中客戶有新需求，你得想辦法控制住，避免需求泛濫，項目爛尾。

2. 做好范圍管理的幾點經驗

1）項目每個干系人，各種需求要確認

項目干系人即和項目相關的人員，包括：客戶（使用者、決策者）、承建方（總包方）、供應商、項目組成員、公司領導等。

對于客戶提出的需求，不僅要和實際使用產品的人員做溝通確認，關鍵還得得到客戶的上層領導最終確定。G端項目絕大部分的需求變更都是來自于領導，基層使用人員沒有什么話語權。

當然，一個項目還需要考慮到公司領導的需求。比如，公司領導希望從項目中抽離出產品的通用功能模塊，希望借此項目機會完成某項新技術的開發積累。

2）范圍時間與成果，只有要求可不妥

G端客戶對于項目的完成時間總是驚人的一致：越快越好；對于項目功能的開發需求：越多越好。

這個時候必須要拿出你作為項目經理的專業性，告知項目管理的工作流程，告知項目開發的成本核算，告知功能需求的潛在風險。

有些產品經理在和客戶溝通的過程中，總是不好意思去開口這種可能會薄客戶情面的話，總想著自己要不答應會不會顯得不好講話，給客戶留下不好的印象。做習慣了好人，要做丑人確實有點難為人。

教你一個說服自己開口的理由：“反正以后你也不一定會和客戶有交集，這都是公司要求這么說的，客戶有意見也不會針對你?！?/p>

3）分完工作定做法，要誰負責誰計劃

項目任務分解完成后，不是會上把任務布置下去了就完事。你想，后續任務完成的情況如何，過程中有什么問題，是否能得到自己想要的結果，這些事項你不掌控清楚，項目出問題背鍋的一定是你。

所以，項目任務分解下去之后，就得要求項目成員明確任務所要達成的結果目標，給出完成任務的時間計劃，敲定任務執行的工作方法。

最好的執行就是，在需求評審會上，敲定項目組成員的任務、目標、計劃。會上沒有提出來的，后續沒有完成，你就可以名正言順的拉出來批斗。

4）需求變更走流程，做與不做往上呈

“有變更，走流程”這是PMP培訓老師常掛在嘴上說的最多的一句話，同時也說明在項目管理中最常見的問題就是：需求變更。

遇到客戶提出的變更需求，反正你是只管記上一筆，做不做都不當場答應。統一回復客戶：“需要上報領導定奪，做不做都會讓銷售給您說?！?/p>

需求變更按照PMP的理論需要通過項目管理辦公室進行評估，我們可以簡單點發郵件給項目相關方，把需求變更帶來的影響、增加的成本、存在的風險、需要的資源等事項說清楚就可以，接下來大家郵件討論，領導定奪后“奉命執行”。

三、項目進度管理

1. 項目進度管理過程

項目進度管理主要包括這么六個過程：規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間、制定進度計劃、控制進度。

1. 規劃進度管理：就是做其他進度事項的一個說明書，不做也罷。
2. 定義活動：要完成這個項目有哪些具體的活動事項。
3. 排列活動順序：給項目活動排個優先級。
4. 估算活動持續時間：算下每個活動需要花多少天。
5. 制定進度計劃：根據活動事項、時間、優先級做出一個進度計劃表。
6. 控制進度：控制好各項活動都在你的進度計劃之內。

2. 做好進度管理的幾點經驗

1）制定項目進度表，甘特圖表得用到

定義出項目要做的所有活動事項，估算下每個活動大概需要花費的時間，這樣就得出了一個時間進度網絡圖。

需要合理預留出一些時間，包括一些極端情況及不可預見的因素。如：疫情原因導致的某項采購物品供貨時間可能會加長；節假日前后團隊成員可能會申請休假。

做項目進度計劃表，用甘特圖應該算是“國際慣例”了。甘特圖的繪制工具有很多，陳龍之前有推薦過一個“億圖”還不錯。

2）項目工期怎么出，關鍵路徑算清楚

關鍵路徑法，是時間管理中很實用的一種方法，簡要說下其原理：為每個最小活動任務計算工期，定義出最早開始和結束日期，最晚開始和結束日期，按照活動的關系形成順序的網絡邏輯圖，然后找到最長的路徑，這個路徑就是關鍵路徑。

找到項目活動鏈條中用時最長的關鍵路徑，也就找到了項目所需的工期。

比如：有一個功能需要開發，預估產品經理需要花2天時間，UI設計需要花1天，前端開發需要花3天，后端開發需要花5天，測試需要花2天。這個功能開發預計需要多少天？

答案是：10天。（前端和后端開發兩者之間可以并行，但后端所需的時間更長，因此這個活動的關鍵路徑可以簡單計算成：產品經理時間+UI設計時間+后端開發時間+測試時間）

3）定期檢查里程碑，成員問題需面對

項目管理中非常重要的就是合理設置階段性的里程碑，根據里程碑來靈活控制項目的進度和節奏。

比如，計劃項目在一個月后完成xxx功能模塊的開發，如果在一個月之后發現這個里程碑沒有達成，那么就得及時分析原因，調整后面的進度計劃。要不去做階段性的里程碑檢查，等到項目最后階段發現完成不了，那個時候就已經是“黃花菜都涼了”——晚了。

大部分情況下里程碑沒有完成，都是人的問題?？梢酝ㄟ^里程碑節點反向追溯到哪個環節出了問題，也就可以分析出該環節中的哪個人了問題。當項目成員中出現低績效的情況，一定要及時溝通解決。這也就要求項目經理不僅要關注事，還得關注人。

四、項目成本管理

1. 項目成本管理過程

項目成本管理主要包括這么四個過程：規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本。

1. 規劃成本管理：給后續的成本結構、估算、預算之類的事項定一個標準，如：多少錢一人月。
2. 成本估算：大致計算下項目成本。
3. 成本預算：準確計算各項目活動的成本。
4. 成本控制：盡量讓項目成本不要超出預算。

2. 做好成本管理的幾點經驗

1）成本估算與預算，應急管理必須算

做項目成本的計算，最關鍵的一點就是如何算的合理。除了我們常見的人工成本、采購成本、商務成本之外，還有兩個部分也需要納入計算：應急儲備和管理儲備。

這兩個PMP中的專有名詞，我簡單解釋一下你就明白了。

• 應急儲備：用來應對“已知”的風險可能帶來的成本增加。比如：xxx地方有疫情，人員出差回來之后就需要隔離，這一隔離就會帶來一些附加的成本。
• 管理儲備：用來應對“未知”的風險可能帶來的成本增加。就是項目過程中還有哪些風險你現在也不知道，識別分析不出來，那就拿出一部分預算來做儲備。

2）控制成本的關鍵，直接成本中求變

成本的類型有很多種，包括：可變成本、固定成本、直接成本、間接成本、機會成本、沉沒成本。你要是不考PMP，也不用知道這些都是啥概念。但直接成本這個你得知道，我們相對可以控制的成本就只有這個。

直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本，如：人員工資、差旅費、物料采購費、設備使用費等。

也就是說，如何控制住項目成本，能做好這么幾點就可以當“大爺”了。

• 提升團隊成員工作效率，用盡可能少的人做盡可能多的事，控制人力成本。
• 減少出差頻次，降低不必要的商務費用，降低差旅成本。
• 設備能借用或租用就不要買，和采購廠家隔三差五要優惠，減少采購成本。

五、項目質量管理

1. 項目質量管理過程

項目質量管理主要包括這么三個過程：規劃質量管理、管理質量、控制質量。

1. 規劃質量管理：和前面說的一樣，給質量定標準。
2. 管理質量：管理的是質量輸出的結果。
3. 控制質量：控制的是質量產生的過程。

（管理質量和控制質量，PMP考試中很多人容易混淆，必考題。）

2. 做好質量管理的幾點經驗

1）實施控制與檢查，收集數據算偏差

任何決策都不能憑主觀的概念和假設，必須以事實為依據，用數據來說話，建立在量化分析的基礎上，這樣既容易服眾，也不容易做出錯誤的決定。

過程中就需要明確規定收集績效數據的渠道、種類、時間和職責，確保數據信息的精準可靠，再用正確的方法進行統計分析，最后將結果傳遞給需要決策的人。

比如，對于研發人員工作進度的評估，完全可以通過考勤打卡記錄來分析。如果哪個人要是和你說任務太重完不成，結果每天都是準點下班，這TN的不是老油條是啥？

2）變更需求要來襲，做好記錄與分析

項目中需求變更是一定會發生的，提前有這個心理準備遇事就不會慌。

客戶提出的變更需求，你可以做到如下幾點：

1. 了解需求變更的背景，是對已交付的功能不滿提出新的需求，還是因為業務或政策調整帶來的需求變更？
2. 如果是前者，嚴格來講不算是需求蔓延，可能是自己需求設計的不到位，對現有的功能進行優化調整就是。也可以通過培訓指導用戶正確使用，或者優化交互體驗來提升用戶對功能的接受度。
3. 如果是后者，則需要從業務的流程做出調整，這種情況就屬于需求變更了——“有變更，走流程”。
4. 純屬于項目范圍之外的新增需求，就可以和客戶一起探討是否有二期建設的可能性，做好新增需求的記錄，發郵件告知銷售，讓銷售抓緊時間找客戶出業績。

3）測試時間往高估，前緊后松少趕路

花在項目測試上的時間應該與項目規模和復雜程度相匹配。

大多數測試都是在項目開發完成之后才介入，因此，測試人員經常會陷入一種困境，如果開發人員落后于他們的項目進度，那么測試人員就需要加班來趕進度。誰叫他們是最后一個環節呢！

所以，一方面可以要求測試人員提前介入測試，完成一個模塊就做一個部分的測試。另一方面，在項目進度計劃設定的時候得前緊后松，前面把任務壓的重一點，事情排的緊一點，后續就算有部分任務不能按時完成，那也會有時間進行調整。

盡可能要避免趕工，這種在短時間內逼著大家做出來的東西，大概率要出問題。并且，后續做問題修復的時間可能比正常完成這個項目的開發時間都要更長。

4）質量問題一出現，人人有責無幸免

項目啟動會上就得說清楚，項目質量出現問題不僅僅是測試人員的職責，而是項目團隊所有成員的責任，有難同當嘛，一個都別想跑。

團隊的每個成員都以主人翁的心態去工作，都有出了問題也要挨板子的意識，一定程度上就可以避免前面的人挖坑，后面人往里跳的情況。

質量問題無小事，但凡出現質量問題就得借此加強內部的培訓，讓大家把不斷提高工作質量變成一種自覺的行為。

六、項目資源管理

1. 項目資源管理過程

項目資源管理主要包括這么六個過程：規劃資源管理、估算活動資源、獲取資源、建設團隊、管理團隊、控制資源。

1. 規劃資源管理：規劃下做這個項目需要什么資源、多少資源以及如何得到這些資源。
2. 估算活動資源：盤算下做這個項目需要多少人，多少錢，多少東西。
3. 獲取資源：想辦法搞定項目所需的人、財、物。
4. 建設團隊：把自己變成“氣氛組”，搞好團隊氛圍，讓大家開開心心的把活干了。
5. 管理團隊：解決項目過程中團隊遇到的問題，不僅要讓大家把活干了，還得干的漂亮。
6. 控制資源：手頭的資源得合理使用，別錢花了事沒辦成，“敗家玩意”要不得。

2. 做好資源管理的幾點經驗

1）資源需求要匯總，評估分配看權重

一個項目確定立項，就需要大致評估下，在項目交付期限內，預計需要多少產品、UI、前端、后端、測試、運維等研發資源。如果公司內部資源不夠，那就得考慮請外援或把部分功能分包出去，再或者直接采購第三方成熟的應用。

研發都是成組搭配：一個前端搭配一個后端進行任務開發。如果項目過程中，發現某個組經常加班，而其他研發組卻搶點吃飯、準時下班、掐表打卡，那就得考慮下是不是研發資源分配的不合理。

資源分配遵從的原則也很簡單：重要的功能，厲害點的負責；次要的功能，能力弱的上。發現項目組有閑得蛋疼的人員，趕緊考慮重新分配資源。

2）如果實在搞不定，發起爸爸使點勁

要是項目進行到一半，發現按照這個進度下去鐵定得延期交付，這個時候不是立馬找領導加人要資源?？梢韵葟捻椖拷M的內部做工作，常見的就是三招：加班、串行改并行、重新分組。

1. 加班：這招自然是不用說，是個人都會用。
2. 串行改并行：這個啥意思呢？高中物理的電路圖中有“串聯”和“并聯”兩種連接方式，就是把一前一后改成并排行動。
3. 重新分組：這個好理解，把能干一點能力強一點的分配到進度落后的組里去，定點“扶貧”。

要是上面三招用下來還是不行，有個“卡脖子”的問題，就是把“刀架脖子上”研發人員也搞不定。怎么辦？不能干坐著等死，也不能把項目組成員逼死，只能找領導要資源去。當然事先你得是把能想到的辦法，能用上的招式都用上了，領導最反感的就是遇到點問題就找過來，自己的腦子好像生銹了根本就不會開動。老板又不是請你來發現問題的，是需要你來解決問題的。

需要注意的是，公司有這么多領導，這個項目是哪個領導發起的，原則上資源申請就得要到他那里。

七、項目溝通管理

1. 項目溝通管理過程

項目溝通管理主要包括這么三個過程：規劃溝通管理、管理溝通、監督溝通。

1. 規劃溝通管理：規劃好信息要在內外部之間咋個傳遞，咋個流動，定個調子。
2. 管理溝通：確保大家溝通沒有障礙，說的人清楚自己在說什么，聽的人可以聽得懂他要表達什么。
3. 監督溝通：監督大家有沒有按照你規定的方式傳遞信息，別想私下繞過規定，最后扯皮。

2. 做好溝通管理的幾點經驗

1）信息流暢事輕松，推諉扯皮難調通

項目管理過程中絕大部分的問題都是溝通出了問題，這個“溝通”不單指“嘴對嘴”說話，而是包括會議、電話、微信、郵箱、文檔等各種信息傳遞的方式。

每個人在過往的工作經驗或生活經歷中都有自己熟悉和習慣的溝通方式，比如，銷售特別喜歡打電話而不愿意發信息；再比如，有些測試人員特別喜歡走到你面前來嘴對嘴說，才能把問題說出來而不是發個微信。

要解決大家溝通方式不一致的問題，你就得事先立好規矩。比如，能打電話說清楚的就不要面對面溝通，能發信息說清楚的就不要打電話，能截圖說清楚的就不要發文字。還有，涉及到材料的傳遞必須要走郵件，不能發微信。涉及到事項安排的必須有文字，不能只是口頭說……..這些就是“溝通的規矩”。

定好“規矩”，就是為了實現信息可以精準的傳遞，就算降低了一些效率，也好過后續出現問題相互推諉扯皮。

2）項目各種干系人，職權利益大小分

• 職能經理：主要包括研發部門、交付部門、銷售部門等需要提供資源配合的部門，最好是可以做到“令其滿意”，再不濟不要得罪，要不后續項目要資源就難辦了。
• 發起人（客戶、公司領導）：需要做好“重點管理”，定時做項目進展的匯報，讓他們清楚項目的情況，爭取項目上最大的支持。
• 外部支持人員：一般就是供應商、生態伙伴之類的，不影響項目的情況下，不需要花什么時間精力在這些人上面。
• 項目組成員：要做到隨時告知同步項目的信息，大家保持理解上的一致，才能齊心協力把項目做好。

八、項目風險管理

1. 項目風險管理過程

項目風險管理主要包括這么七個過程：規劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規劃風險應對、實施風險應對、監督風險。

1. 規劃風險管理：定義清楚啥是風險，怎么去搞定這個風險之類的內容。
2. 識別風險：搞清楚項目風險是什么，別見到一個問題就說是風險，把大家給整怕了。
3. 實施定性風險分析：風險太多了，顧不過來，得排個序，抓大放小。
4. 實施定量風險分析：用老外發明的各種方法準確計算出來風險到底有多大。
5. 規劃風險應對：針對不同等級的風險得采取不同的方式，規避、減輕、轉移還是接受。
6. 實施風險應對：根據規劃好的風險應對，照單執行就是了。
7. 監督風險：一只眼睛盯緊已經找到的“老風險”，一只眼睛不斷去搜尋發現“新風險”。

2. 做好風險管理的幾點經驗

1）重大事項關鍵點，評估問題與風險

項目的重大事項有哪些呢？主要包括：項目需求的確認，項目合同的確認，項目交付的確認。

為此，你就要評估分析，這幾個關鍵點上可能會存在哪些問題與風險。只要這幾個環節不出問題，項目也就會進展的超級順利。

1. 項目需求的確認：為了減少交付后返工的情況，面對強勢的甲方我們通常會需要將設計稿和甲方確認后再投入開發，把風險前移稀釋掉。
2. 項目合同的確認：對于項目中付款方式，特別是質保金、違約金要多留心，盡量站在公司的角度去降低這塊的費用。其次，就是項目功能清單，得附在合同最后，并且要甲方蓋章確認。最后，項目交付周期一定的比估算的時間要長，萬一項目不能按預估的時間交付，還有一個緩沖期，別遇到較真的客戶，硬要逮著你不能按時交付的問題就麻煩了。
3. 項目交付的確認：相關的交付驗收材料給到客戶，讓客戶能夠簽字蓋章確認，就算完事了。最好是有一個驗收確認單，目前公司財務有要求，沒有這個單子銷售也拿不到提成。

2）遇到問題別慌張，過往項目找藥方

項目中最常遇到的問題就是：客戶需求變更了，客戶要求提前上線了，客戶對接人換了。

項目做多了，心態也就平和了，遇到問題也不至于一驚一咋，要死要活找領導釋壓。

寫《產品經理寶典》其實就是在總結做產品、做項目的工作經驗，每做完一個項目，都應該總結出項目經驗，沉淀到知識庫，才能算是項目完全收尾。

當遇到項目問題的時候，就可以從過往的項目中找一找有沒有別人的實踐解決辦法，這個世界上絕大部分問題都是相同的，歷史總是在不斷的重復，問題也是在不同人之間往返。

3）報告狀況還不夠，預測趨勢看苗頭

項目中很多時候出現問題，只是已經暴露出來的冰山一角，肯定還有很多問題隱藏在海平面以下的沒有暴露出來。

所以，做問題匯報的時候，不僅要就已經發現的問題給出解決方案，還得就可能發現的問題提供預案，這才是一個NB的項目經理。

有人說，那我預判不到，發現不了潛在的問題，怎么辦？也沒有什么辦法，就是經驗不夠，多做項目多練級，經驗上去了自然就可以。如果大家喜歡打羽毛球的話，打多了，就很容易對來球的落點有個預判，并且可以就自己回球的落點也有個判斷，這就是經驗。

4）風險應對有成效，項目管理才可靠

PMP項目管理中，風險應對的方式主要包括這么幾種：風險規避、風險減輕、風險轉移、風險接受。

1. 風險規避：知道這么干會有風險，那就盡量避開不那么干。比如，知道那里有疫情還派人去現場對接開發，這不就是往風險的槍口上撞了，要規避當然是不派人去現場，換成線上或改期。
2. 風險減輕：降低風險的發生頻率，減輕風險發生的后果。比如，這個功能比較復雜，采用的新技術不夠成熟穩定，那么就得考慮通過延長測試時間或增加測試人員，來降低功能的bug率?；蛘卟糠质褂眯录夹g，核心還是采用老技術，減少對新技術不了解不熟悉帶來的風險性。
3. 風險轉移：就是把可能存在風險的情況轉移給第三方，讓別人去承擔。這個比較好理解，比如有些企業承接的一些項目，其實都是中標的國企分包出來的，國企這樣做就是把項目風險轉移到了承接具體開發項目的企業。
4. 風險接受：不是說直接躺平，而是我們判斷有些風險發生的概率比較小，產生的后果比較輕，那就不用去采取什么應對措施。比如，有個研發人員項目期間有事要請假一天，可能會帶來項目延期一天的風險，但這個概率不大，后面讓他加加班進度就可以補回來，這個風險就不需要去向上匯報增加資源或不批準請假了。

九、項目采購管理

1. 項目采購管理過程

項目采購管理主要包括這么幾個過程：規劃采購、實施采購、控制采購

1. 規劃采購：規劃要買哪些東西，找誰買，怎么個買法。
2. 實施采購：一手交錢，一手交貨，中間來回拉扯講講價。
3. 控制采購：是不是按照合同買的，有沒有案按流程簽收。

2. 做好采購管理的幾點經驗

1）采購過程要公平，親疏無別說的清

大家一般不太涉及到和供應商之間打交道，但也有可能在設備選型，供應商選擇上有一定的話語權，畢竟采購人員還是照著你提供的清單去詢價、去執行采購而已。

這個過程中如果是自己認識的熟人或親戚的貨源，建議大家還是不要推薦，誰叫你不是老板，這么做出了問題還得你背鍋。

比較有可能的一種情況是，供應商承諾你一些回扣，這很考驗人性。也很好處理，不要為了一些蠅頭小利斷送了自己的大好前程，走錯一步可能就回不了頭了。

建議大家多去看看黨十八大之后的一些反腐的宣傳片，我就很喜歡看，大部分進去的貪官都會說的一句話就是“以前從來睡不到一個好覺，進去之后終于可以睡個安穩覺了?！绷夹纳系恼勰?，最讓人痛苦難過。

2）如果資源不太夠，提前計劃要采購

項目過程中不可避免會遇到需要增加資源的情況，特別是一些集成項目，可能需要增補一些零配件。這里要明確一下，這個事情就是項目經理的事情，不是銷售的事情，也不是交付的事情，更不是采購的事情。

這種事項也好辦，說明設備的用途，直接發起采購就好了。只是在時間點上要盡可能提前點。因為有可能，你采購回來的東西發現還是滿足不了需求，得換購，這一來一回項目時間可能就耽誤了。

注意，如果有采購增減項，必須得給客戶做確認，要不后續項目驗收得出問題。

十、項目相關方管理

1. 項目相關方管理過程

項目相關方管理主要包括這么四個過程：識別相關方、規劃相關方參與、管理相關方、監督相關方。

1. 識別相關方：搞清楚都有哪些人和這個項目有關系，挨著一點邊的都算。
2. 規劃相關方參與：想辦法讓項目相關的人都積極參與進來，別到時候有事叫不動。
3. 管理相關方：讓支持你的人多多的，反對你的人少少的。
4. 監督相關方：盯著大家是不是規規矩矩在做事，別背著你私下搞貓膩。

2. 做好相關方管理的幾點經驗

1）客戶領導干系人，做好識別與確認

G端項目的干系人種類往往比較多，包括：客戶內部的干系人、中標方、生態伙伴、供應商以及項目組成員和公司領導。

• 客戶內部的干系人：可以根據組織架構、業務條線、職級崗位來識別和劃分。
• 中標方：直接中標該項目的公司。
• 生態伙伴：我們公司產品的代理人，可能是中標方，也可能不是。
• 供應商：我們研發生產的產品，涉及到的軟硬件供應商。通過第三方軟件公司提供技術服務資源來保障我們的產品功能開發上線，這個軟件公司也屬于我們的供應商。
• 項目組成員：直接參與到這個項目中開發的產品經理、UI設計師、研發工程師、測試工程師、運維工程師、實施工程師、銷售人員。
• 公司領導：涉及到銷售 、售前、產品、研發、交付、售后等部門的直接領導，如果項目較大，公司老板也得算上。
• 公司內部的人員都好確認，主要是甲方和第三方需要明確具體的項目對接人。

項目相關方的人員信息需要在《項目干系人》表格中進行記錄，一方面便于自己管理好相關方人員的事項，另一方面也是項目材料歸檔保存的一種需要。

2）不同客戶要分層，溝通事項得區分

對于客戶部門的干系人，比較好做劃分，一般就是三層：決策領導層、經辦層、執行層。

1. 決策領導層：往往是單位一把手（檢察長）或分管副檢察長，最終決定是否要為這個項目買單的人。他們關注的更多的是項目能否給他帶來政績，而不太關心產品具體的使用問題。因此，在做項目方案設計的時候，往往需要將大屏、各項數據統計結果的展示作為領導關注的模塊做重點介紹。
2. 經辦層：一般都是某個業務部門或信息技術部門的處長/主任，他們負責和各廠家打交道，往往也可以左右一個項目的最終中標。他們關注的更多是項目是否能有利于他們的工作出成績，有沒有什么潛在風險。因此，他們最關心的還是產品的安全性和穩定性。
3. 執行層：作為產品的實際使用人，大部分是基層科員。他們關注的是產品會不會增加工作量，會不會操作比較麻煩。因此，要主動服務好并且培訓好他們，教會他們如何使用產品，如何反饋問題，并在后續的服務過程中配合他們做好產品的迭代升級。

最后的話

文章看下來，你應該對于PMP項目管理會有一些系統性的概念和認識，在實際的項目操盤過程中，就算不知道遇到的具體問題如何解決，但你可以知道這屬于哪個方面的管理問題，就夠了。

接下來，你就可以去針對性的查找資料，就可以朝著這個方向去思考，這就是知識體系的價值。

項目管理已經是一門“顯學”，并且都有PMP認證考試。文中的內容都是基于PMP知識框架體系的基礎上，進行的方法總結，如有和PMP中提出的理論知識不一致的地方，那可能是西方那一套水土不服，我的土辦法可能更符合中國特色。