本文詳細解析了產品經理如何展現其獨特價值。從初步建立客戶信任，到需求調研與功能規劃，再到促進團隊協作并最終實現產品化，每個階段都體現了產品經理對企業成功的關鍵貢獻，適合所有希望優化產品開發和項目管理的專業人士閱讀。

工作中知道自己的價值是什么，是做好工作的前提。

我根據自己多年的工作經驗，從售前階段、立項階段、交付階段、產品化過程這四個階段來聊聊產品經理的價值。

一、售前階段

項目性導向的公司，即通絕大部分收入是與甲方簽定軟件項目開發合同來獲得營收的軟件企業，能夠拿到項目是公司能夠生存和盈利的關鍵。

這些公司的老板或者高層，他們有自己的資源和渠道，能夠獲取到軟件項目的商機信息。

在進行售前階段，如何讓甲方信任、放心，一方面是公司本身在該行業的累計，另一方面需要產品經理進行售前的支持。

一般來說，售前的商務過程由專業的銷售或者售前經理負責，方案解決專家提供演示用的ppt、技術規格文檔，搭配已有的系統進行功能演示。

但是對于許多尚未發展起來的小公司，前期對客戶的匯報、相關方案的準備、系統的演示、報價清單的準備，都是由一兩個人來完成，也沒有可以演示的相關系統。

產品經理在這個過程中，由于最接近業務、了解需求、懂一定的功能，往往是被叫過去寫匯報方案、用原型工具畫一些演示界面、和技術負責人一起準備報價清單的人。

產品經理參與售前的過程，一方面可以為售前所需的方案出一份力，對比技術負責人更加關心需求和業務，寫出的方案也就更加合客戶胃口。

另一方面，也能夠提前了解項目需求和項目背景，通過與客戶的接觸了解行業情況，對項目的產品化有進一步的想法。

同時，產品作為技術與商務之間的橋梁，可以防止商務在“吹?！睍r許下無法完成或者成本極高的功能許諾。

在前期售前溝通也有利于產品經理與客戶的相關人員混個臉熟甚至熟絡起來，在后續需求調研和功能交付中，能有著更高效的溝通效率。

所以在這個階段，產品經理的價值是提高售前服務能力和簽單成功率，為項目的成功交付打下的堅實的基礎。

二、立項階段

這個階段開始的標志一般是項目合同的簽訂，或者已經暗定了。

產品經理在這個階段就開始了一個項目周期中最忙的時期了，需求調研與分析，業務梳理與輸出，功能規劃與原型圖繪制，都在這個階段展開，開始高強度的輸入與輸出。

這個階段不僅要面對客戶，也要面對領導與技術，客戶提供自己的需求和業務背景，領導在這個階段往往有著自己的規劃與想法，技術人員在這個階段也要開始了解業務和開始前期的準備，對功能的實現也有著自己的小心思。

調合好三方勢力，是夾在三明治中間產品的必修課。

這個階段往往存在著以下需要產品經理去解決的問題：可客戶今天有這個想法，明天又是那個想法，反復搖擺，或者提出難以接受的要求；開發人員覺得客戶提的需求很愚蠢，想通過自己方式去解決業務問題；開發人員拒絕實現客戶提出的一些功能；一些提出來的要求和功能很抽象，需求的顆粒度不夠，需要很大的想象空間去彌補等等。

如果存在這些問題，那么只要是參與這個項目的人就會很痛苦，而且項目勉強完成交付客戶后的價值度也會很低，后續開發人員不愿意在這個基礎上進行功能的升級和迭代，都想重新起一套代碼。

在機制復雜、業務邏輯多的項目中，產品經理的價值就不是錦上添花，而是雪中送炭了。

產品經理在這個階段需要輸出的成果性文件有原型交互、需求說明文檔，這兩份文件關鍵是說明為什么要做、怎么做、何時該做哪些事、目前怎么做、以后怎么做，通過流程圖、結構圖、用例、交互說明、字段表單說明等方式完成目標確認，消除分歧與模糊地帶，明確階段性任務，從而完成研發的具體排期工作和減少重復返工，從而開個好頭，做到降本增效，親密了同事之間的關系。

根本上，這個階段產品經理的價值是降低企業成本，提高了企業輸出服務的質量。

三、交付階段

項目交付階段是軟件內容向客戶服務實施的是一個過程，這個過程伴隨著重要節點是回款，交付內容的好壞直接決定了客戶的態度和回款的效率。

在這個過程中，還會存在需求的調研與整理，同時隨著交付內容的上線，還會帶來用戶的使用反饋，反饋不僅包括新的需求，還有對遇到bug和不合理設計的負面情緒。

交付階段，產品經理在客戶與技術之間發揮著重要的溝通的橋梁的作用。

軟件服務交付上線后伴隨的反饋、客戶對具體功能的訴求、有限開發資源的投入和無限客戶需求的矛盾，這些都會對項目交付帶來難題。

例如：由于客戶的上級有個重要的參觀學習，需要在一個星期內完成一個可視化展示大屏的效果，但是技術這邊根據功能需求和實際系統能力的累積，需要一個月才能完成，能否處理好這個沖突，便是能否發揮產品經理崗位價值的所在。

一般公司的軟件團隊不會配備專職項目經理，項目經理的職責一般由軟件部負責人或者產品經理擔任，許多企業在產品經理招聘時，也會要求項目管理的能力。

這個階段的產品經理，就需要需求池、bug池、在線項目管理軟件來處理紛繁復雜的各方需求與任務排期。

靈活使用以上的手段和工具，發揮其作用的背后，離不開產品經理對項目深刻的理解和與各方有效的溝通，識別有效無效需求、完成對優先級的定義、靈活的協調手段是處理好問題發揮價值的關鍵。

通過例會去暴露和發現問題、尋求支持與關注，總之利用各種形式去推動項目的交付速度與質量。

總之，這個階段產品經理的價值體現在促進團隊一起收獲回款。

四、產品化過程

對于一家公司來說，項目能逐漸夠獲得更大的利潤空間，能夠復用軟件功能模塊是關鍵，雖說24年當前市場環境僧多肉少，但是有規劃化的老板們都會希望自己的軟件系統在成為行業里具有競爭性角色。

同類型的項目做過幾次后，參與的人員的經驗和累計的資料，都會明顯出現可以復用的傾向，為了提高在同類型行業的競爭力，通過把項目系統產品化，實現更短周期部署、更低的價格、更專業的功能、更符合行業需求的流程，這樣能夠建立起在一個行業里的統治力，是走向一個細分領域標桿的王者之路。

產品化的過程往往是很難量化收益的過程，這個時候是最考量產品經理定力和對這類項目背后行業的理解深度與廣度水平。

產品化的過程一般來說也是一條非常孤獨的過程，由于進入了對行業的深耕，許多功能設計在市面上根本沒有參考可言，一些業務問題的解決辦法是否通過軟件解決以及如何通過軟件解決，真的有的時候的決定就是一次賭博。

作為產品化的負責人，這個時候設計的產品可以說就是行業解決方案，所以對行業的理解就需要走在行業前沿，這又是一項對產品經理的考驗。

是否有總結復盤的習慣、有沒有在行業內持續學習的堅持、可否辯證處理矛盾的需求等等都是在產品化階段做好的關鍵。

項目產品化的過程，是多方面的，一直參與項目的后端會升級自己的架構，商務人員會升級自己的方案與報價內容，一直參與項目的產品經理需要輸出專業的需求和業務分析，以及對應的解決方案。

五、最后

我有時在產品經理崗位上會產生一種空虛感，做起事來感覺沒有動力，我的看法是，產品經理的工作成果本來就是難以估量的，他不像銷售，成果與業績數字直接掛鉤，所以尋找作為產品經理的價值，不僅靠他人的承認，更需要自己客觀的總結。