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數據指標體系是企業衡量業務成效和優化決策的重要工具。在實際工作場景中，傳統的AARRR模型或GMV公式可能并不適用，尤其是對于非銷售流程。本文通過一個耐用設備企業的售后部門案例，分享了如何梳理和構建一個有效的數據指標體系。

提到數據指標體系，很多人會脫口而出AARRR或者GMV=UV*轉化率*客單價。可實際工作場景很復雜，如果是非銷售流程，這兩套就不管用了，那更常用的指標體系梳理方法是什么呢？今天結合一個具體例子分享一下。

一、案例場景：

某耐用設備企業，售后部門負責回答客戶咨詢/新品安裝/保修3年/3年內主動保養產品/過保修期收費維修等多種服務，還會在服務過程中開展二次銷售。售后部門報表原先長這樣（如下圖）:

大家一致認為，這個表數據看似很多，但是太亂了，看不出來個所以然，需要重新梳理指標體系?？墒墙唤o數據部門以后，分析師小明同學看得頭都大了:

這一堆東西到底是啥跟啥呀！想拆解收入=客戶數*客單價，可售后很多服務是不收費的，想拆解AARRR，可客戶沒有所謂活躍留存，都是一單一單處理需求。到底這個指標該咋梳理？？?。?/p>

二、梳理業務流程

之所以這位同學會感覺混亂，是因為他被“售后”倆字蒙蔽了眼睛。雖然表面上都歸售后部門管，但負責人不同、處理流程不同、收入/費用產生方式不同，因此實際上有好幾種分支業務。梳理指標體系第一步，就是理清業務流程，區分清楚不同目標的業務。

第一，解答客戶咨詢是總部直接管的，上門安裝、維修、保養等都是各地網點支持的；解答客戶咨詢不產生收入，只支付客服人員工資即可。而上門所有工作，除了人工，還有可能產生配件/物料成本，甚至有可能有收入，因此要分開。

第二，安裝新設備和主動保養，是售后主動發起的動作。安裝是一定要做的，主動保養客戶則不一定接受（甚至可能聯系不上），所以應該區分兩個流程。

第三，客戶發起的保養、修理需求，需要單獨分類。

第四，在咨詢、保養、保修、維修中，都有可能產生二次銷售機會，但是又不是100%會有，因此應單獨統計在各流程中產生的二次銷售線索，之后再看二次銷售線索跟進完成情況。

因此梳理業務流程后，主要業務流程如下，基于這個更細化和清晰的流程，可以開始確定指標。

三、明確結果指標

梳理清楚流程后，下一步是確定結果指標。結果指標一般有三類：

• 衡量流程的收入、成本指標
• 衡量流程完成數量（一般看最后一步是啥）
• 衡量流程完成質量（根據流程性質來定）

在第一步梳理中，我們已經清晰了收入、成本指標。這一步重點確認流程的數量與質量。

在本例中，有四類流程，其中：

1、二次銷售結果指標最好定。它就是一個銷售流程，可以直接把結果指標定為：銷售成交商品數，銷售線索的轉化效率。

2、客戶咨詢僅僅是回答問題，能完成任務即可。因此可以看接聽咨詢數量，如果想進一步考核服務質量，可以看客戶滿意度評分或15秒/30秒接聽率。

3、主動作業+保修，均不產生收入，都是基礎服務，因此可以看完成工單數量，如果想進一步考核服務質量，可以看客戶滿意度評分或平均完成時間（越短越好）。

4、維修類會產生收入，但可能有些用戶不接受，選擇自行修理/找別人修理，因此可以做個二段式考察，第一段考察客戶來電后是否及時答復，另一段記錄是否能促成用戶付費。

當然，這些指標并不是教科書要求，理論上只要有指標反映數量和質量即可，具體的定義可以根據實際情況做增減。比如只考核平均服務時間，可能導致某些用戶等待太久，引發投訴。那么就可以增加一個指標：等待超過24小時工單數。這樣及時發現及控制問題。

結果指標一般是業務的KPI指標，因此需要與業務確認清楚，明確了以后再推進下一步。

四、設計分類維度

定好了結果指標，可以開始設計分類維度。一個懶省事的設計辦法，就是直接按組織架構設計維度，這就有了開頭報表中“話務一組、話務二組，A城市服務1組，服務2組”這種維度。

這樣的設計，在考核績效的時候是很清晰的，但是在做分析的時候卻沒啥用。因為小組名字并不是影響業務的關鍵。想讓指標體系具有一定的分析能力，就得設計一些能解釋問題的維度。

比如咨詢產品使用情況，可能在新產品推出、老產品升級的時候最多，因此需要增加一個產品維度。產品維度和咨詢量指標結合，就能看出新品關注度與常見問題。

比如安裝任務，和產品銷量有很大關系，并且安裝需要分地區執行，因此需要增加城市維度，并且配合當地新品銷量數量指標使用（不需要銷售金額，安裝以設備臺數算工作量）。

比如舊品保修，和當地舊品保有量+達到一定年份的舊品數量有關。因此需要設計一個舊品使用年限維度，結合舊品數量，來觀察保修/維修需求變化。

這樣設計分類維度，不僅給出了具體維度，而且給出了分類維度結合哪些指標，可以讀出業務含義。這么做能極大提高分析效率。

文章開頭“流水賬”式報表，就沒有做清晰的區分，一股腦把所有維度和所有指標交叉結果丟出來，除了提供大量冗余數據搞得人頭昏腦脹以外，沒啥作用。設計維度要考慮和哪些指標交叉使用，是個重要的設計原則。

五、增加過程指標

清晰了結果指標與分類維度后，可以適當增加過程指標。之所以最后梳理過程指標，是為了幫助看報表和做報表的人清晰重點，避免一上來就鋪了一地各種指標，陷在數據細節里無法自拔。并且過程指標不見得都有數據記錄，因此要先做結果指標，再看過程細節。

梳理過程指標的時候，可以沿著業務流程，把每一個結果指標產生過程展示出來，比如：

• 主動保養，分為：聯系客戶→確認時間→上門服務→服務完成四步
• 二次銷售，分為：線索跟進→確認需求→收費→配套安裝四步
• 保修，分為：接受需求→確認資格→上門檢查→配件調撥→完成服務五步

諸如此類，沿著流程逐一梳理，就能得到過程指標。

注意！在銷售/獲客場景中，每多一步都會流失一些用戶，因此轉化過程形似漏斗。但是在售后場景則不同，保養、保修等過程，客戶提了需求一般都會完成，過程流失不是考察重點，此時考察的重點是過程消耗的時間，盡可能減少時間消耗，減少客戶等待才是重點。在梳理指標體系的時候，需要清晰標注前后過程指標的關系，便于他人理解和使用。

在梳理過程指標的時候，有可能有些步驟缺少數字化工具，沒法采集到數據，這時候就只能先空著，等有工具采集數據再說，過程指標有可能得逐步豐富。

六、小結

梳理指標體系，包括四步：

1. 梳理業務流程
2. 明確結果指標
3. 設計分類維度
4. 增加過程指標

梳理指標體系的過程，本質是站在數據角度理解業務，用數據描述業務的過程，因此要緊密練習業務實際，才可以做出適合工作的指標體系。