在當前的商業環境中，企業如何在低增長時期保持利潤、實現自我突破成為許多企業家關注的焦點。本文將分享關于如何適應和引領行業變化、避免行業內卷、以及在全球競爭中保持競爭力的見解。

8月6號，在新潮張繼學直播間，新潮傳媒集團創始人、董事長張繼學與筆記俠創始人兼CEO柯洲進行了直播對話。

兩個小時的對談，雙方談到幾個話題，比如：實現自我突破，需要哪些思維方式？低增期，如何打好利潤仗？全民IP化，怎樣抓住市場機會?

期間，柯洲作為第五代企業家組織發起人，倡導了第五代企業家概念，論及了五代企業家的特征和代表人物。

張繼學也談到很多宏觀、商業的精彩觀點，比如：

• 太多人只是以中國為邊界，一個人一旦邁出以全球為邊界，視野感完全不同。
• 一旦失去定價權，利潤將被奪走。
• 持續的電商低價內卷，讓中國商業倒退20年。
• 在全球競爭中，世界500強企業通常不追求一家獨大的地位，而是致力于維護多巨頭并存的市場格局。
• 做企業，一切的勝利都是價值觀的勝利。

我們將直播對話內容進行了整理，改為第一人稱口述，分享給大家。

一、新一代中國企業家，正在拓寬邊界

自1978年改革開放以來，隨著中國商業的發展，中國企業家也正迎來第五代。

1. 第一代到第四代企業家：敢為人先，尋求可能性

改革開放初期，中國正處于計劃經濟與市場經濟的交匯期。許多來自農村的兄弟們，例如創辦傻子瓜子的年廣久、創辦蕭山萬向集團的魯冠球，他們為求一條生路，挑著擔子做生意。

這是第一代企業家，為所有中國企業家樹立了標桿，敢為天下先。

十一屆三中全會后，以宗慶后為代表的第二代企業家們，他們在當兵或者下鄉歸來后，迎來了城市開放商品經濟的契機。

他們不僅致力于生產中國所需的消費品和日用品，還積極學習西方先進經驗，如品牌和現代化管理機制等。他們憑借工業化紅利生產出大量產品，從而賺到錢，進入產品為王時代。

自90年代末，互聯網開始普及，馬化騰、馬云和李彥宏為代表的第三代企業家，開始在虛擬空間上建立新機會。先做門戶網站，后來轉到電商，再發展到社交，這標志著PC互聯網時代的到來。

2007年，隨著蘋果iPhone的發布，標志著智能手機時代的全面到來。在此之前，電腦尚未普及至每個人，智能手機則迅速成為了人們日常生活中不可或缺的一部分。

這時，美團、小米、今日頭條以及社交媒體巨頭微信等，借助移動互聯網時代的紅利迅速崛起。

值得注意的是，這一時期的創業者們繼承了第三代的邏輯主義，他們通過對未來的邏輯推演吸引資源、人才和資本。

與前三代相比，第四代有一個明顯特點，即第三代很難退出自己的公司，而第四代已經不再把當下公司當做自己人生的全部，可以不斷追求新的可能性。

2. 第五代企業家，三個特點

第五代企業家具備數字化、全球化和行業微創新三個特點。

行業微創新，是不需要重新創造，只需要在產業基礎上進行微創新。今天用創新引領行業是最正確的選擇，而不是用價格戰引領。

以追覓科技為例，它的掃地機做得很好，品牌經過6年發展，生意已超百億，其中1半以上市場來自海外。

追覓科技創始人俞浩，清華大學畢業，自主研發的馬達技術已經達到行業領先水平。他將更先進的馬達技術應用到吸地機和掃地機上，從而成就了一個技術遙遙領先的掃地機和吸塵器，并應用到吹風機上。

他們通過技術創新引領價格高端化。追覓專注于高端產品，由于國內市場競爭激烈，反而國外高端產品銷售良好。他們不僅在東南亞市場位居第一，在美國、法國、德國、英國等全球100多個國家的銷售額也位居第一。

他們的高端化全球化成功之后便轉向國內開始發展品牌。在追覓科技的發展歷程中，我們可以清晰地看到其全球視野的展現。

這樣的例子還有很多。說明什么？

說明我們完全不了解的新領域，利用中國的兩個優勢就可以覆蓋全球。第一個是供應鏈優勢，第二個是商業模式優勢。將這兩個優勢繼續發揮，放到全球就可以成為全球競爭。

正如當年拼多多創始人黃崢對字節跳動創始人張一鳴的建議，要做到全球一樣。我們必須以全球為邊界。

太多人只是以中國為邊界，一個人一旦邁出以全球為邊界，視野感完全不同。

二、價格戰，絕對不是終極戰場

1. 中國企業出海，要以中高端品牌為主

希音是一個非常厲害的品牌，最近計劃上市，估值為600億美金，目前正在海外與拼多多競爭。

與拼多多一樣，希音在國外的成功，表明新一代中國企業家需要拓寬邊界。

拓寬邊界意味著不能僅限于一個地方發展。回顧中國的發展歷程，從農村拓到城市，從線下拓到線上，從線上的PC拓到智能手機，今天又把線下和線上拓到全世界，這一系列變化就是拓寬邊界。

在這個過程中，產品出口呈現階段性紅利特征。例如，美國和歐洲已經將服裝制造等產業進行外遷。它們生產高科技產品，不需要低端供應鏈，如果它們沒有低端服裝或生活用品，中國企業去那里就沒有問題。

比如，印度、印尼、越南和墨西哥等地方不歡迎中國的低價產品。眾所周知，中國的制造能力非常強，GDP占全球18%左右。

中國電商平臺出海到這些地方，都自帶中國超強的供應鏈制造能力，一旦出海就會直接當地國家影響整個行業的價值鏈。

印尼為何要關閉某音電商？他們的產品售價10美元，工廠賺錢，渠道商和零售商也賺錢。我們過去后直接低價出售2美元一件，工廠和渠道商被淘汰，零售商也不賺錢，他們就無法完成制造業紅利。

以前歐美大國品牌出海到中國時，我們羨慕他們的生活方式和品牌文化，于是他們賺取中高端人士的錢。中國一群優秀創業者開始模仿，逐漸培養中低端供應鏈制造能力，發展出國潮品牌，使中國制造業隨之崛起。

這種方式正確，他們賺取高利潤，我們賺取中低利潤，這樣生態就會發展起來。

因此，如果中國品牌僅從低端供應鏈出海，雖然有短期紅利，但對于想要制造業紅利的發展中國家，他們一定會抵制。

現在中國變得強大，人們開始羨慕我們的生活方式并認可我們的文化。華為、格力、追覓等中高端品牌引入一帶一路亞非拉國家，當地人認為這些品牌是高端貨，并向中國過去的創業者學習中低端制造業的能力。

我們賺取中高端利潤，他們賺取中低端利潤，這樣生態才會和諧，他們的國家經濟也會得到發展。

因此，希音、拼多多或者某音海外版在吸引用戶進入電商時，如果一直帶著中國過剩產業鏈進行低端出海，這條路不一定能夠長久。

目前，某多多在廣州的總部已經受到圍攻，其本質是商業模式，依靠罰款制勝，價格只有更低沒有最低，逼迫大家自動比價、跟價、調價，使中國產品在平臺上失去定價權。

一旦失去定價權，利潤將被奪走。如果不降價，店鋪的自然流量就會消失，無法賺到錢，必須跟隨市場波動降到最低，最終大家都沒有利潤。

在沒有利潤后，我們面臨的結果是生產低質低價的假冒偽劣產品，消費者為了降低價格購買產品后會不滿意。

某多多憑借一己之力讓中國商業倒退20年。我們通過三四十年的發展，成功扭轉了溫州、紹興等地區生產的一些假冒偽劣商品在國際上的負面形象，讓世界了解中國制造也屬于中高端品牌。

然而，某多多在短短三五年內，通過只有更低沒有最低的電商模式，重新讓中國戴上了假冒偽劣和低質低價商品的帽子。為此，政府有關部門后期肯定會整治這方面。

2. 行業內卷、消費降級的原因與影響

今天我們看到某里、某貓、某音、某東和某多多都開始降低價格，降低價格會有什么影響？中央文件也強調了要防止行業內卷，這會導致整個行業不健康。

以中國社會零售品為例，假設其利潤為10%即4.5萬億。如果和諧發展，制造業的制造、渠道和零售商各占一部分，大家都能和諧發展，實現安居樂業。

有了利潤，制造業老板才能夠創新、投資，為工人增加工資并且多招聘人才。中間商背后是一堆小企業和家庭，零售商本身也是由多個家庭組成，因此大家的生活非常美好。

如果只有更低價格而沒有最低價格，自動比價和跟價將導致原本10元的產品現在售價8元。由于競爭激烈，必須打8折降價，45萬億元的總消費乘以0.8折便為36萬億元。

由于一個人的消費能力固定，大家不會因為啤酒降價就多喝5瓶，喝不下去。因此總消費量保持不變的情況下，價格下降自然導致GDP降低，國家稅收會受到影響。

更關鍵的是利潤，降價也會導致利潤降低。36萬億再乘以0.8就降到8%的利潤。

36萬億總消費乘以8%的利潤變成3萬億，其中某多多占1000多億，某音占兩三千億，某寶占1000多億。幾個平臺加起來，他們拿走5,000億元到6,000億元利潤，剩余的才是工廠、渠道和零售分。

在這種情況下，工廠無法賺到錢，便開始降薪。當無法堅持時，企業破產或裁員，渠道商和零售商也會面臨同樣的問題。

這時，作為企業代表的工廠老板、渠道商和零售商都無法賺到錢，發不出工資。這導致老百姓的工資收入降低，購買欲望也隨之降低。

3. 線上線下融合，商業趨勢與企業共生

我們所說的三駕馬車，即出口、投資和消費，只有在它們共同努力的情況下，國家的經濟才會蓬勃發展。

首先在出口方面，目前國外從全球化到半球化，一些國家與我們“脫鉤”，出口受到了影響。

其次是投資方面。截至今天，經濟環境不佳，民企投資信心受到影響，再加上地方政府債務增多，短時間內投資難以提升。

最后是消費方面。雖然希望實現消費內循環，讓其成為“全村的希望”，但是由于降價導致消費降低，因此也隨之出現了問題。

我查看了一個數據，6月份我國社會零售消費總額同比下降2%，環比下降3.3%。本質上消費品需求并未減少。然而由于電商平臺內卷，價格、總金額、稅收和企業盈利都下降，導致老百姓的工資自然降低。

平臺卷走了部分利潤，導致社會消費形式受到影響。因此，我堅定地認為政府會對電商和線下經濟進行重新平衡，電商該交稅的交稅。

例如，杭州某服裝廠交稅三點幾億，各種網紅直播稅收也交得很多，這時候線下店鋪反而可能迎來新的政策扶持。

老板從事生意的目的是通過不同渠道賺錢。例如以前線下店鋪中綜合體賺錢，我是服裝老板，將22%作為租金，把流量費交給商場，其他的都是我的，因此我可以賺錢。

后來線上的某寶或者某貓出現了，他們的流量費很便宜，很多人去那里之后形成流量紅利，但是沒有東西賣，于是我們開店，流量成本8%到10%，線上開始賺錢，線下生意朝線上發展。

截至今天，我們發現整個服裝行業在某音的投流費占30%到50%，退貨費占70%到80%。

線下綜合體商場的流量費占22%，加上人工費可能占30%，而線上則高達30%~50%。我們發現今年幾大運動品牌的線上市場份額在下降，而線下份額在增長。

未來一定要重新平衡，線上市場無法阻止線下市場，線下市場也無法阻止線上市場，這是一個融合過程。

例如農業時代輸給了工業時代，工業時代輸給了互聯網時代，互聯網時代最后也會輸給AI時代，農業時代、工業時代和互聯網時代的企業卻是共同共生。

今天的牧原、新希望市值為幾百億，海爾、農夫山泉市值為3000億，互聯網上的某多多、某寶和某東也是千億美金的市值，他們都存在且都是共生的。

未來，線上線下新融合的店鋪一定會出現。

三、低增期的持久利潤之道

1. 實現思維突破，從零和博弈轉向共生思維

企業必須共生，而非零和博弈。即不僅利己利人，還要利他，尤其是供應商，對社會有利。

零和博弈與共生代表了兩種截然不同的競爭價值觀。

零和博弈強調對抗與競爭。自1969年誕生于美國以來，定位理論便聚焦于在已知競爭對手間爭奪市場主導權。你與競爭對手之間的競爭是你死我活，誰做老大。

而共生則倡導以客戶為中心，強調合作與共贏。在這種思維模式下，客戶需要什么，我就提供什么。例如客戶需要馬桶，我會立即售賣給他，盡管我不生產，但是我會為客戶提供服務。

這種以客戶為中心的策略有一個基本邏輯。假設產品屬于自己，內部交易成本小于外部交易成本，我們就自行銷售。如果內部交易成本大于外部交易成本，我們就聯合外部供應商共同提供服務。

這兩種策略最大的區別在于，一個是以自我為中心，即天下第一，必須剿滅別人。另一個是以客戶為中心，與合作伙伴共同為客戶創造價值?？蛻糍嵉藉X后才會給予我們，這樣我們才能發展。

這是零和博弈和共生思維的關鍵點。

作為行業領軍者，我們不應該讓對手倒閉，而是讓行業天花板越來越高，利潤越來越健康，讓與這個行業的合作者受益。

例如華為等世界級企業經常說，我們的產品不能賣得太便宜，賣太便宜就沒有給競爭對手留空間。

在全球競爭中，世界500強企業通常不追求一家獨大的地位，而是致力于維護多巨頭并存的市場格局。

這種協調發展不僅有助于穩定行業秩序，還能有效避免無休止的價格戰。一旦陷入價格戰泥潭，整個行業將面臨利潤萎縮的困境，即便贏了世界，也會輸掉未來。

行業領導者應秉持共生思維，積極引導競爭對手走向協同發展之路。以微波爐行業為例，格蘭仕與美的曾經經歷長達6年的激烈競爭，導致雙方均陷入虧損困境。

然而，在一位知名教授的調解下，兩家企業最終選擇攜手合作，共同推動行業健康發展。如今，這兩家企業均已成為行業內佼佼者。

綜上所述，行業領導者的首要使命是確保行業持續健康發展，其次是為行業培養并輸送優秀人才。通過踐行共生思維、促進合作共贏，第五代企業家將引領企業走向更加輝煌的未來。

2. 找到并適應所在行業的經濟周期和發展規律

經濟周期存在于各行業中。首先是藍海，即誰先做誰賺錢；隨后是紅海，只有依賴技術差異化才能脫穎而出；緊接著是血海，通過成本與效率的雙重優化，淘汰競爭對手。最終形成雙巨頭或三巨頭的市場格局，實現行業平衡。

因此，觀察行業的發展曲線，關鍵在于明確當前所處的階段。

如果剛開始啟動拋物線，產品供不應求，就不需要價格戰，關鍵在于生產能力。隨著市場達到頂峰，產能過剩，價格戰難以避免，此時參與者眾多，如果不緊跟，就是逆水行舟。

當市場進入谷底，多數企業被淘汰，僅余下行業前20%或前三名占據市場半壁江山時，行業老大開始規范市場行為，攜手剩余企業慢慢爬坡，形成行業健康。

新潮傳媒為何在經濟形勢不佳和戶外廣告行業不景氣的情況下仍然能夠增長，做到中國電梯廣告第二，中國社區電梯廣告第一的？

就是找到并適應了電梯廣告行業的經濟周期和發展規律，把握了線下媒體數字化的紅利。

在電梯廣告行業初期，大量資本涌入，而新潮憑借其獨特的技術吸引了大量投資，實現了快速發展。

然而，隨著行業競爭加劇，市場逐漸飽和，價格戰成為常態，導致眾多企業退出市場。目前，電梯廣告行業已趨于集中，僅剩少數幾家企業占據主導地位。

新潮與另一家頭部企業之所以能在競爭中保持增長，原因在于它們通過價格戰等手段淘汰了競爭對手，進一步鞏固了市場地位。

然而，隨著市場的逐步成熟，價格戰已不再是主要競爭手段，兩家企業開始轉向維護市場健康、推動行業發展的方向。它們通過合作與規范市場行為，共同推動行業向更加健康、穩定的方向發展。

從經濟周期的角度來看，行業發展總是遵循一定的規律。無論是O2O領域的百團大戰、共享單車市場的激烈競爭還是數字化媒體廣告行業的洗牌重組，都充分證明了這一點。

因此，在制定競爭策略時，必須充分考慮行業的經濟周期和發展規律以避免盲目行動和不必要的損失。

3. 跑進行業前40%，才能活下去

當前社會普遍感受到的競爭激烈、中國人口出生率下降以及美國推動半球化而非全球化的背景下，我們的出口業務正面臨越來越大的壓力。有人擔憂，中國是否會重蹈日本曾經歷的經濟放緩軌跡。

面對這樣的形勢，中國的創業者應當如何應對？是選擇順應趨勢、安于現狀，還是持續奮斗、尋找突破？

我必須指出，每個時代都會見證因未能跟上時代步伐而退出舞臺的企業家，同時也會孕育出那些抓住時代機遇、勇立潮頭的佼佼者。

在任何一個行業中，只要能夠躋身前40%，企業便有望生存下來；而若能達到前20%，則有望實現穩健發展；若更進一步，成為行業前三的頂尖企業，其發展前景將極為廣闊。

每個時代都不乏優秀企業，它們善于利用技術變革的機遇，緊跟人口結構變化的步伐，發掘新一代與老一代之間的創富新機遇。

正如馬化騰所言，問題的關鍵不在于我們是否老去，而在于我們的知識是否過時。只要我們保持學習的熱情，不斷更新知識結構，積極擁抱新技術，就能避免被時代淘汰。

以巴菲特和芒格為例，他們被譽為“行走的書籍”，尤其是芒格更是將巴菲特視為一本擁有雙腳、思維清晰的書籍。盡管年事已高，但他們的智慧和洞察力依然令人欽佩。

巴菲特投資的蘋果公司在今年第一季度的表現也證明了這一點，其銷售額達到13%的增長，巴菲特上半年更是通過出售美股獲得了790億美元的現金，目前賬上持有超過2000億美元的現金儲備，展現出強大的財務實力和戰略眼光。

對于創業者而言，重要的是不要選擇躺平，我們難，別人也難，我們只要跑到行業的前40%，就能活下去。

這行業前40%的位置，又可細分為細分行業與區域行業的兩個層面，其背后則涉及商業模式。商業模式分為三種：三公里盈利模式、全城盈利模式和全國盈利模式。

第一，三公里盈利模式。聚焦于如火鍋店、服裝店等本地化服務，其核心在于成為周邊區域內最具競爭力的商家，通過服務好三公里范圍內的顧客，實現盈利目標。

此類模式強調在特定區域內超越同行，而非盲目追求全國范圍的競爭優勢。

第二，全城商業模式。涵蓋醫院、學校等需廣泛覆蓋的服務領域，以及裝修公司等區域性較強的行業。

在此模式下，企業需致力于深耕某一城市或地區，通過提供優質服務與產品，成為該區域內的佼佼者。以裝修公司為例，若能在特定城市占據領先地位，實現高營收與豐厚利潤，便足以證明其成功。

第三，全國商業模式。其要求企業具備參與全國市場競爭的實力，包括雄厚的資本、優秀的人才以及強大的組織管理能力和戰略規劃能力。

此模式風險與機遇并存，大賭大贏，小賭小贏，需企業根據自身實際情況謹慎選擇。

以新潮傳媒為例，其致力于成為營收百億的企業，并成功融資80億，成為戶外廣告領域的佼佼者。

面對全球前五大戶外廣告公司的營收規模，沒有一家營收不過百億，那新潮傳媒就必須拼命卷，即通過不斷努力與拼搏，實現自身價值的最大化。

4. 秉持企業家精神，讓奮斗成為一種習慣

在審視奧運冠軍與企業家的共通之處時，我發現一個核心要素是“奮斗”。

無論是體育競技的巔峰還是商業領域的成功，背后都凝聚著不懈的努力與堅持。以鄭欽文等奧運健兒的鍛煉視頻為例，其高強度的訓練與奮斗精神，是攀登頂峰不可或缺的基石。

同樣，企業家如馬云、王健林、劉強東等，他們的日程安排緊湊且充滿高效的工作與學習，這種持續的勤奮與自律，正是他們能夠在各自領域內取得卓越成就的關鍵。

“臺上一分鐘，臺下十年功”這一古訓，在企業家與運動員身上得到了生動的詮釋。正如稻盛和夫所言，成功的唯一捷徑是付出不亞于任何人的努力。

這要求我們在追求目標的過程中，不僅要犧牲個人的休閑娛樂時間，甚至可能需要在某些情況下，暫時放下對親情、友情的陪伴，以全力以赴的姿態投入到工作與學習之中。

然而，成功并非僅憑努力即可輕易獲得，運氣的成分同樣不容忽視。正如孫穎莎在奧運會上的失利所展示的那樣，即便準備再充分、實力再強大，也難免會受到不可控因素的影響。

因此，對于企業家與運動員而言，保持謙遜與敬畏之心，勇于面對挑戰與不確定性，是通往成功之路上不可或缺的心態。

此外，值得注意的是，真正的成功往往與智商的高低關系不大。過于聰明的人往往容易被眼前的機會所迷惑，難以在某一領域內深耕細作、持續奮斗。

相反，那些資質平平但擁有強烈奮斗精神與良好習慣的人，更有可能在長期的堅持與努力下取得非凡的成就。

因此，我可以得出這樣的結論：無論是企業家還是運動員，要想在各自的領域內取得成功，都需要將奮斗變成一種習慣，以持之以恒的努力與堅持去迎接每一個挑戰與機遇。

同時，保持謙遜與敬畏之心，勇于面對不確定性與失敗，也是通往成功之路上不可或缺的品質。

5. 學會向內要增長，讓客戶持續愿意合作

做企業，一切的勝利都是價值觀的勝利。創業團隊的使命愿景和初心，決定了企業未來所遇到的困難和能走多遠。

新潮創業拿到第一筆融資時，就提出要實現線下媒體的數字化，幫助客戶降低一半的傳播成本，助力客戶的商業成功。同時，還要對內發力，將新潮打造成員工及家庭獲得物心兩方面幸福的平臺。

我看到任正非曾經說過一段話，創業就是請客吃飯，把客戶伺候好，客戶會給你錢。伺候的更好，客戶會給你更多的錢，你就可以生存下去。

在任正非眼中，一切都是以客戶為中心，解決客戶的痛點，客戶才會把錢付給你。

新潮在研究客戶線下廣告投放時，發現了3個痛點：

痛點1：投放價格太貴

2017年，整個行業普遍采用電梯廣告作為宣傳手段。具體而言，以框架海報為例，在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，一張電梯靜態海報的月費用大約在150元至200元之間，若覆蓋整棟樓（以兩梯四戶、20層共80戶計算），則意味著每覆蓋一戶家庭的成本接近10元，價格太貴。

這些年新潮傳媒利用數字化技術，將整個電梯廣告的價格打下來。目前客戶投放電梯廣告的價格是五六年前的20%到30%。

痛點2：投放效果不知道

以前用一張報紙加照片給客戶，證明已經上刊。后來新潮想辦法與其他平臺打通，查看各大平臺的搜索指數、各大電商平臺的PV、UV、GMV以及在平臺上沉淀的用戶資產，以及A1、A2、A3、A4、A5的人群是否有增加。客戶認可后，開始傾向我們，持續復購。

痛點3：苦練管理內功

波特提到競爭三部曲，第一總成本領先，第二差異化價值，第三聚焦主業。本質上講的都是管理。新潮也一樣，在完成數字化新賽道后，我們需要苦練管理內功。

彼得·德魯克將管理內功分為金字塔5層：

第一層是預算管理，即你能夠制定出科學的目標并帶領團隊實現，確保費用不超標。

第二層是流程管理，即你能夠使用流程完成任務，流程是企業最大的老板，所以你的效率會更高。

第三層是組織管理，如果你能夠充分利用人崗匹配和激勵，讓大家為了組織利益和自己利益的一致性去工作，那么你的效率會更高。

第四層是戰略管理，企業短期勝利可以依靠產品和勇氣，狹路相逢勇者勝，但真正的走得遠需要戰略驅動。戰略方向正確，你每走一小步就離成功的目標更近。如果戰略方向反了，你每走一大步就離目標越遠。

第五層是文化管理，即你是行業的領袖企業。企業成長之后，企業與社會的正能量或者國家倡導的文化方向是否正相關？只有正相關才說明企業對社會有用，對國家有用。我們經常看到很多優秀企業逐漸發展后，但與國家倡導的方向背道而馳，因此受到社會責備。

從這個邏輯來看，新潮傳媒要努力逐步落實德魯克要求的管理內功。

起初我們請咨詢公司時，由于選型和對標公司不精準導致效果不好，后來邀請其他咨詢公司跟我們一起，共同推進項目，前后花費了一個多億的咨詢費，現在新潮基本上算及格。

再后來新潮傳媒將稻盛和夫的“銷售最大化、費用最小化和人才合格化”搬到公司，人才合格化是新潮自己提出的。

企業必須以盈利為目標，公司法是全球最偉大的發明之一。它利用人性想賺錢的私欲逼迫你生產產品賣給社會，滿足別人需求。

因此，想要賺錢，必須把自己的產品做好，產品質量、價格和服務這幾方面都要做好。慢慢的，新潮傳媒練好內功，自然而然地走到了中國社區電梯廣告第一名。

6. 幫客戶算賬：客戶要的不是便宜而是占便宜

在服務客戶過程中，客戶其實是無法感受到公司的文化或者內在價值，他們只能感受到你提到的產品、價格、服務能力和服務思維。

因此，當客戶在花費一筆錢給我們廣告時，他們一定會認為這筆錢還能更便宜。

事實上，客戶要的并不是便宜，而是占便宜，所以，我們需要幫助客戶算賬。

一個媒體的價值乘以接觸的廣告時長，再乘以是否可以互動，例如今天的某音，它的日活8億，每天2小時，還能夠互動，那它就是萬億級別的公司。

然而，今天我們的電梯廣告并不性感，盡管新潮傳媒和分眾傳媒一起大概覆蓋4億多用戶，但每天只有在電梯里的兩分半鐘時間，且還不能互動，不能點擊購買，那這個賽道最大的市值就是1000億。

所以在幫助客戶算賬方面新潮傳媒發明了兩個公式，分別是電梯廣告萬能公式和電梯廣告報價四宮格：一個電梯屏的廣告價值等于覆蓋這棟樓的人數乘以廣告接觸時長，再乘以屏幕面積的大小。

廣告效果與屏幕到眼睛之間的距離平方成正比。就是你距離越遠你的屏幕需要越大，離鏡頭越近你屏幕需要越小。在電視時代，還不習慣手機，手機只有一個小屏幕，不可能有廣告效果。手機只是有效補充。

然而，今天中國1萬多億廣告，80%都在手機上。因為它離眼睛近，它不需要那么大的屏幕。一樣的，在電梯里不到2平米的地方，20寸的屏幕足夠大了。

在社區中，電梯外部的橫屏設計雖顯高端，但客戶實際接觸時間極為有限。此外，社區內電梯通常停留在一樓，乘客等待時間往往僅有幾秒鐘。

相比之下，電梯內部的屏幕隨著乘客的上下行，至少能展示二三十秒鐘的內容。

比如一棟樓兩梯4戶20層共80戶人家，梯內屏是兩個，梯外屏也是兩個（一樓、負一樓各一個）。根據定價公式，社區梯內屏的價格為X，則梯外屏的價格則為一半，為0.5X。

在寫字樓則為相反，因為人等電梯要幾分鐘，梯內屏上下大約是八九十秒，用這個公式算下來，寫字樓梯外屏的價格為3X，梯內屏為1.5X。

但屏幕在社區租金相較于寫字樓更便宜，這使得兩者同價，梯外屏產品毛利約為70%-80%，純利約為50%-60%。

所以為了讓客戶更直觀地了解價格，我們采用四宮格報價方式，比如，在社區，梯內的屏幕是X，梯外的屏幕等候時間較短，即0.5x。寫字樓租金較高，梯內是1.5x，梯外是3x。

按照這個價格計算，整個電梯廣告行業的利潤大約在20%左右，就不會出現120億營收獲得60億利潤的現象。

我們幫助廣告客戶算賬，客戶看到后自然就知道了。

在品牌引爆方面，傳統方式往往需要投入1-2億元的資金，而如今通過新潮的新玩法，僅需約5000萬元便能實現同樣的效果，成本降低了2-3倍。

中國電梯廣告行業經歷了三代發展：

第一代叫電梯內平面海報，1995年在北京首次出現，創辦公司不祥。特點是靜態獨占，沒有聲音，價格高；

第二代是電梯外LCD屏，2003年由分眾傳媒的江南春先生創辦，成為千億市值公司。特點是在電梯外，視頻效果好，全城套餐售賣，不能選點，價格高。

第三代則是電梯內智能屏，由新潮傳媒的張繼學先生創辦（也就是我本人），成就了200億市值的公司。特點是在電梯內，隨著人上下，視頻效果好，可以單點售賣，價格低。

新潮傳媒通過精準篩選和社區畫像等方式提高了廣告效果，并在市場上取得了巨大成功，成為了中國最大的梯媒之一，市值接近200億。行業內也開始跟隨我們學習，因為如果不學習，可以看到我會超越他們。

今天，整個中國電梯行業格局發生了變化。第一大梯媒是智能屏，新潮有70多萬張，分眾有五十幾萬張，合計超過一百二三十萬張。

而第二代梯外LCD只有三十幾萬張，發展不起來，因為寫字樓沒有那么多了。再加上住宅樓沒有效果。

所以，新潮傳媒智能屏已經成為中國第一，成為引爆品牌的主流媒體，電梯梯外的LCD位居第二。

結語

最后，給創業者一段寄語：

我們正處于一場深刻的變革之中，其影響深遠，使未來的規律和成功法則與過去截然不同。

今天的創業機會還有很多，但今天的市場營銷和渠道思路都發生了變化。

換言之，若未掌握適當的方法，即便付出積極的努力，也可能難以取得理想的成果。

以渠道為例，過去我們依賴線下開店，現在我們不僅線上線下同時開店，還必須經營私域流量。在這個線上線下融合的三角關系中，年輕人無疑占據了優勢地位。

再來看營銷，隨著時間的推進，品牌建設加線上流量的雙重驅動成為新的模式，到了今天，除了品牌和流量，企業家IP也變得重要，開始與品牌流量形成穩固的三角結構。而企業家個人品牌與流量的結合，恰恰是新一代年輕人的優勢。

因此，只要我們能夠巧妙地利用渠道和營銷的雙重三角策略，做成雙輪驅動，在未來一定會找到我們的定位。而這正是我們所討論的第五代企業家與生俱來的天生優勢。

總之，未來機會是有的，只要我們能夠成為行業前40%，進而躋身前20%，我們就能活得好。如果有機會成為行業前三，那我就恭喜你們了。