本文通過真實的工作場景，分享了有效的溝通和解決方案，幫助你在保證團隊和諧的同時，有效管理工作負荷和跨部門的合作。

前言

寫這篇文章前，我想先給你看幾個場景：

場景一：

作為開發項目經理，是不是經常在和規劃經理吵：“需求太多，做不了了，砍掉一些?！?。

規劃經理經常就會說：“這些都是關鍵價值，必須要發布！”。

場景二：

公司新成立了一個部門，說是需要某類人才，要從你的部門調幾個人過去，上級部門持中立默許態度，但你不想放，你會怎么做？

大多數人會和上級部門說，我這幾個人在比較重要的業務里，不能調，要不去別的部門看看。

有的人也會說，那只能等我這邊的業務做完，才能轉過去。

但往往新部門的領導和上級部門的領導會給你施壓，導致你不得不放。

畢竟，新部門的成立肯定也是公司的意思。

上面這些例子，我想表達什么？

很多時候，在工作時，別人給你提的需求，你是很難去拒絕的。發現沒？

如果涉及到的是自己的工作量，那可能還好，“我忙不過來”、“我可能要周六日加班提單”、“忙不過來，排個優先級，哪些事情可以放后一點？”

但如果你是站在管理層，涉及到的是團隊的事情，很多時候就很難擋了。

擋的太柔和，那就被別人牽著走；擋的太僵硬，關系就處不好，合作同事或部門給你差評，上級領導評價低。

那怎么辦？

這篇文章，想給你分享一些技巧，不說能完美解決這類問題，但是在工作里，我確實看到有人用這招，混的風生水起、如魚得水。那么立刻講講，怎么操作吧。

技巧1-做好Plan B

以PM舉例，一般對于超出工作量的需求，最基礎的三板斧“砍需求、延期、加人”。

但這三招太過于“基礎”了，顯然大多數人不吃這套。

很容易出現，你和他聊“工作量“，他和你聊“價值”、聊“愿景”。

還是PM的例子，對于經常有來有回的“對手”，相信你自己也應該知道有多少把握能談得下來。

如果明知對方不接受“三板斧”，去談也是談不下來，那做好plan B并且主動提供，就顯得很重要了。

那怎么做plan B？

簡單講，提供一個雙方“各退一步”的方案，讓對方能感受到自己在想辦法，也退讓了，也盡力了的一個效果。

比如說，砍了這個需求，那價值就沒法打出去，所以規劃經理沒法答應；那在需求的交互實現上，或者是業務的邏輯步驟上，再或者像數據驗證的環節上，是不是可以換一個更簡單的方式，在這些地方做文章，從而減少工作量。

帶著這種方案和規劃經理對齊，一般是愿意做出讓步的，畢竟規劃更重要的是實現價值。

是不是上來就要給plan B？

從談判上來看，是不建議的。

要先給一個“錨點“，什么意思？

先用“三板斧“做試探，降低對方的預期。

如果直接能接受，那就最好了。

如果不能接受，那預期已經降低了，所以也會增加你plan b的成功率。

當然，不論要不要給plan B，你都得準備好，以備不時之需。

技巧2-從對方的角度考慮

技巧2其實是與技巧1相結合的，

當一個需求過來的時候，我不僅不拒絕你，還充分考慮你和我的情況，給出我的解決思路，幫助雙方達成一致。

回到開始，我提的幾個問題場景，一個跨部門過來要編制，怎么辦？

當時，我一個有經驗的朋友，是這樣和對方聊的：

這件事情也挺突然的，確實這類工種的人才比較稀缺。我也能理解你們業務剛成立需要人，不然也不會找我了。目前我這邊幾個人，我和他們聊了一下，他們對換部門、換工作內容的意愿也沒那么大。

如果強行換過去，我擔心他們過去不能給你好好干，搞不好到時候還有離職風險。那就得不償失了。

而且我這邊業務也挺需要這些人的，現在也不太好放，但拖太久了對你們業務也有影響。

你看，要不這樣行不行？你們業務的一些事情，我們這邊參與評審和給一些技術支持。同時，我們也在過程幫你們做下招聘，幫你們從市場上也物色這類人，加快一下進度。

從我方和對方的視角去充分分析利與弊，當然更多還是站在對方的角度。

結果就是，確實前期也花費了一些時間在對方的業務上，但是人保住了，幫忙招聘完以后，事情也就兩清，口碑也保住了。

到后來談到這件事的時候，對方部門也提到，當時我們雖然沒辦法直接調人，但還是很大程度幫了一把，對業務的支持很關鍵。

寫在最后

很多時候，部門之間是會有沖突和邊界模糊的地方，大家在相互摩擦。

但是也不能事事平級之間對不齊，一直要上升到上層去下發硬指標，這是不合理的，上升太頻繁意味著下層無能，處理不了。

那平級之間要處理好事情、減少沖突，就很考驗“軟技巧”了。

希望這期的兩個小技巧，對你有所幫助。