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在中國(guó)SaaS行業(yè)經(jīng)歷資本熱潮后，創(chuàng)業(yè)者們開(kāi)始重新審視如何打造可持續(xù)盈利的企業(yè)。本文通過(guò)與行業(yè)領(lǐng)袖的對(duì)話和案例分析，深入探討了SaaS公司實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵要素，包括敬畏產(chǎn)品、強(qiáng)化組織和控制節(jié)奏。強(qiáng)調(diào)了在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，SaaS公司應(yīng)如何調(diào)整策略，注重價(jià)值創(chuàng)造和效率提升，以實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定的盈利。

6月份，我去杭州拜訪了有贊創(chuàng)始人白鴉，他對(duì)我說(shuō)：“你應(yīng)該寫(xiě)一篇‘盈利吧！中國(guó) SaaS’。”

我笑著回應(yīng)：“那你肯定看過(guò)我之前寫(xiě)的兩篇文章——‘醒醒吧！中國(guó) SaaS’ 和 ‘加油吧！中國(guó) SaaS’，否則不會(huì)給我這樣一個(gè)命題?！?/p>

那天，我們大概聊了一個(gè)多小時(shí)，話題雖然散，但最終還是得出了一些結(jié)論。我們一致認(rèn)為，資本退潮（其實(shí)是退場(chǎng)）之后，反而鞭策中國(guó)的 SaaS 公司快速進(jìn)入盈利時(shí)期。當(dāng) SaaS 創(chuàng)業(yè)者們收起膨脹的野心，放下高傲的身段，把不切實(shí)際的幻想拋之腦后，重新審視創(chuàng)業(yè)和商業(yè)時(shí)，他們努力地讓自己變得從容，當(dāng)然這并非易事，但創(chuàng)業(yè)征途漫漫，絕非一朝一夕之功。

這周最火的事無(wú)疑是紛享銷客獲得 7500 萬(wàn)美元的投資，老羅（紛享銷客創(chuàng)始人羅旭）絕對(duì)是一把融資的好手。截止目前，紛享銷客共融了 11 輪，總?cè)谫Y額大約在 35 億人民幣。在如此惡劣的資本環(huán)境下還能獲得融資，不禁讓人感嘆之余又豎起大拇指：“老羅真牛 B！”很多朋友私信問(wèn)我，為什么在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，紛享銷客還能融到這么多錢？

我也在視頻號(hào)里發(fā)了一段視頻，講了幾個(gè)核心點(diǎn)：一是產(chǎn)品，二是組織效率，三是節(jié)奏。（文末觀看這段視頻）

我還發(fā)了信息祝賀他們獲得新一輪融資，我說(shuō)：“祝賀融資發(fā)布，感謝你對(duì)行業(yè)的帶動(dòng)，終于有些積極的聲音了。”他連續(xù)回復(fù)了我三條微信：“壓力也大啊老兄！”“當(dāng)年我們也是融了大錢，結(jié)果膨脹了?！?/p>

“現(xiàn)在我是天天給大家講價(jià)值，講效率營(yíng)銷。”

我能理解他所說(shuō)的膨脹，這其實(shí)是人性使然。當(dāng)一大筆錢在手，膨脹和迷失幾乎是必然的。如果你說(shuō)自己不會(huì)，那你可能是還沒(méi)拿到足夠讓你膨脹的金額。

無(wú)論是白鴉還是羅旭，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)：都是資本的寵兒，都經(jīng)歷了大起大落，都曾面對(duì)無(wú)數(shù)次生死攸關(guān)的抉擇。然而，他們都依然倔強(qiáng)地重新站起來(lái)，一手抓產(chǎn)品，一手抓組織，同時(shí)還要抑制住內(nèi)心的沖動(dòng)，控制好節(jié)奏。其實(shí)，這三者無(wú)一例外都指向了“價(jià)值”這兩個(gè)字?？吹竭@里，肯定會(huì)有人問(wèn)，今天不是要聊盈利嗎？怎么會(huì)談到產(chǎn)品、組織和節(jié)奏？我認(rèn)為，這三者缺一不可，如果拋開(kāi)這三個(gè)方面來(lái)談?dòng)?，無(wú)疑是空中樓閣。

一、產(chǎn)品：盈利的基石

我一直強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品是 1 ，產(chǎn)品是 SaaS 公司盈利的根基。

事實(shí)上，大家都知道產(chǎn)品很重要，但真正重視并把它提到核心級(jí)位置，或者說(shuō)能夠在企業(yè)快速發(fā)展中始終堅(jiān)守初心的人卻少之又少。一位創(chuàng)始人曾對(duì)我說(shuō)：“2014 年到 2024 年，這波 SaaS 公司其實(shí)挺可惜的。大家都拿了不少融資，理論上如果大家都重視和堅(jiān)持住產(chǎn)品邊界，中國(guó)是有機(jī)會(huì)出現(xiàn)一批優(yōu)秀的 SaaS 公司的。但可惜的是，大家在資本的裹挾和競(jìng)爭(zhēng)中迷失了，浪費(fèi)了大量的資金和機(jī)會(huì)?！?/p>

試問(wèn)，如果沒(méi)有一個(gè)成功的產(chǎn)品，盈利又從談起？

首先，優(yōu)秀的產(chǎn)品應(yīng)該有共同的特質(zhì)。比如，清晰的價(jià)值傳遞，能夠明確地回答無(wú)論是開(kāi)源還是節(jié)流的具體問(wèn)題，可以讓客戶準(zhǔn)確地判斷采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)值。

其次，過(guò)于復(fù)雜的功能可能會(huì)讓用戶望而卻步，而過(guò)于簡(jiǎn)單的功能又可能無(wú)法滿足用戶的實(shí)際需求。要在復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求和簡(jiǎn)單的用戶操作之間找到平衡。今年杭州論劍（每年6月崔牛會(huì)會(huì)組織20多位CEO封閉兩天，討論行業(yè)的問(wèn)題）上，有一位創(chuàng)始人提出了一個(gè)觀點(diǎn)：“對(duì)于 to B 產(chǎn)品，用戶體驗(yàn)重要嗎？與客戶的關(guān)系和滿足需求才重要?！?/p>

乍一聽(tīng)好像有幾分道理，但真的是這樣嗎？這些年，我在拜訪 SaaS 創(chuàng)始人時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：產(chǎn)品研發(fā)出身的創(chuàng)始人和銷售管理出身的創(chuàng)始人，他們對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度差別很大。

產(chǎn)品出身的創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品有基本的敬畏之心，他們個(gè)人就表現(xiàn)為產(chǎn)品力強(qiáng)而銷售力偏弱，也因此在產(chǎn)品上下足了功夫。他們認(rèn)為產(chǎn)品是最好的銷售工具，會(huì)慣性地讓產(chǎn)品說(shuō)話；而銷售管理出身的創(chuàng)始人恰恰相反，他們能搞定客戶的商務(wù)關(guān)系，第一次成交會(huì)相對(duì)容易，但久而久之就難以判斷究竟是產(chǎn)品好還是商務(wù)關(guān)系強(qiáng)了。兩者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度會(huì)影響在產(chǎn)品端的投入度。我們也見(jiàn)過(guò)產(chǎn)品和銷售都優(yōu)秀的創(chuàng)始人，但這樣的例子極少。

二、組織：盈利的引擎

2021 年是中國(guó) SaaS 市場(chǎng)最瘋狂的一年，美聯(lián)儲(chǔ)開(kāi)啟印鈔機(jī)后，一位創(chuàng)始人用這樣一句話形容當(dāng)時(shí)融資市場(chǎng)的火爆：“只要你的故事合理，有多大盆就接多少水。”

可以說(shuō)，從 2014 年到 2022 年，這八年里，中國(guó) SaaS 迎來(lái)了為數(shù)不多的黃金融資期。盡管資本有波動(dòng)，但整體的態(tài)勢(shì)是向上的。在資本快速推動(dòng)下，擴(kuò)張成為了主旋律，但大多數(shù)情況下，這種擴(kuò)張是盲目的，虛榮的，甚至不堪一擊的。

有一次，一位資深的 to B  投資人在我辦公室聊起這個(gè)話題時(shí)開(kāi)玩笑說(shuō)：“以后我們的投資協(xié)議里要加上一條，拿到融資后的三年里，公司不能換大辦公室?！彼麖?fù)盤(pán)了他們基金之前投的項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)企業(yè)拿到錢（融資）后，第一時(shí)間都搬到了大辦公室，并且裝修得富麗堂皇，現(xiàn)在想想完全沒(méi)有必要。

“搬到大的辦公室后，空了那么多空位，你很難忍住不招人。不把人裝滿會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：一是員工會(huì)覺(jué)得公司是不是出問(wèn)題了，為什么換了辦公室，規(guī)模卻沒(méi)變大？二是創(chuàng)始人內(nèi)心的虛榮心會(huì)驅(qū)使著擴(kuò)招?！币晃回?cái)稅軟件企業(yè)創(chuàng)始人表達(dá)了他對(duì)換大辦公室的看法。他們 30 多個(gè)人還擠在不到 150 平的空間里辦公。當(dāng)我問(wèn)他為什么不搬到大點(diǎn)的辦公室時(shí)，他跟我說(shuō)了這段話。

當(dāng)然，還有一個(gè)前提是他們沒(méi)有融到太多的錢。如果融到了很多錢，我不確定他是否能忍得住。這兩年，我見(jiàn)到的創(chuàng)始人們提到最多的一個(gè)詞是“算賬”。這里的“算賬”不僅僅指財(cái)務(wù)的賬，還指組織效率的賬。這幾乎和前面提到的產(chǎn)品投入是一樣的道理。在資本市場(chǎng)好的時(shí)候犯的錯(cuò)，會(huì)在資本市場(chǎng)冷卻時(shí)還債。

“原來(lái)一個(gè)人干的活，后來(lái)又招了一個(gè)人，本想著效率會(huì)翻倍，結(jié)果這兩個(gè)人溝通總有問(wèn)題，于是又招了一個(gè)人來(lái)協(xié)調(diào)前兩個(gè)人?！币晃粍?chuàng)始人回想起當(dāng)時(shí)擴(kuò)張時(shí)的情景，組織管理能力沒(méi)有提升的情況下，擴(kuò)張是極度危險(xiǎn)的。最終，這家公司經(jīng)歷了痛苦的裁員過(guò)程，開(kāi)始重視組織效率的優(yōu)化和提升。

三、節(jié)奏：盈利的保障

因?yàn)檎J(rèn)知的問(wèn)題，即使復(fù)盤(pán)，我相信很多創(chuàng)始人都會(huì)覺(jué)得當(dāng)時(shí)的決策是最優(yōu)的。無(wú)論是當(dāng)時(shí)的極速擴(kuò)張，還是現(xiàn)在決絕的裁員，無(wú)論是堅(jiān)持 SaaS 部署，還是轉(zhuǎn)頭做了私有部署，當(dāng)時(shí)的決策都不能算錯(cuò)。為何當(dāng)時(shí)胸有成竹的決策，多年后卻顯得經(jīng)不起推敲，甚至變成了一個(gè)笑話？

一個(gè)成功的 SaaS 公司需要在擴(kuò)張與穩(wěn)健之間找到平衡，既要抓住市場(chǎng)機(jī)遇，又要避免過(guò)度擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)始人的“貪婪”和“恐懼”往往是失去節(jié)奏的罪魁禍?zhǔn)?，成為了企業(yè)最大的成本。

要通過(guò)機(jī)制把創(chuàng)始人的過(guò)度權(quán)力關(guān)進(jìn)“籠子”里，限制 CEO 的指手劃腳，從而應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

去年（2023年），崔牛會(huì)組織幾十家 SaaS 企業(yè)的高管走進(jìn)北森云，這家成立二十二年的企業(yè)引入了華為的流程管理。我記得紀(jì)偉國(guó)（北森云 CEO）講了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“流程管理的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品研發(fā)都是來(lái)自于客戶確定性的需求，因此在華為永遠(yuǎn)不會(huì)誕生像抖音這樣的物種?！?

當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí)的感受是，現(xiàn)在北森研發(fā)管理的顆粒度有多細(xì)，他們當(dāng)年研發(fā)的問(wèn)題就有多痛。我還清楚地記得老紀(jì)工位旁的一面墻上是北森未來(lái)產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試、發(fā)布的詳細(xì)戰(zhàn)略圖。

另一個(gè)失去節(jié)奏的原因是投資人的壓力，一方面要求創(chuàng)業(yè)者快速花錢，把資金用出效率；另一方面又用明確的收入、利潤(rùn)、上市時(shí)間表來(lái)卡著。早期創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)還能堅(jiān)持自己的節(jié)奏，但是隨著投資人的增加，拿小鞭子（施壓）的人也越來(lái)越多，創(chuàng)始人的節(jié)奏在催促下漸漸變得沒(méi)了章法，最終局面也逐漸變得一發(fā)不可收拾。

今目標(biāo)關(guān)閉清算之后，有一次我碰到了文榮（今目標(biāo)創(chuàng)始人），我問(wèn)他：“今目標(biāo)到關(guān)閉前兩年你應(yīng)該就有所察覺(jué)，為什么不在那時(shí)開(kāi)始妥善處理這件事？是不能‘死’？還是不想‘死’？”

那一刻略顯尷尬，很顯然我又犯了媒體人的毛病。文榮看著我停頓了幾秒，才開(kāi)口說(shuō)：“那時(shí)的今目標(biāo)就像一輛在高速上狂飆的汽車，120 邁，我不能把速度一下降到零，那一定是車毀人亡。我只能階段性地讓車速慢下來(lái)，但當(dāng)車最終停下來(lái)的時(shí)候，想處理也已經(jīng)來(lái)不及了。”我能理解，當(dāng)時(shí)無(wú)論是資本、市場(chǎng)環(huán)境還是客戶關(guān)系的節(jié)奏都已經(jīng)亂了，對(duì)于今目標(biāo)，文榮也回天乏術(shù)。

四、盈利吧！中國(guó) SaaS

“你知道現(xiàn)在有多少家 SaaS 廠商在未來(lái)兩到三年會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?？”白鴉問(wèn)我。

“你怎么定義規(guī)?；?？”我順著他的話問(wèn)道。

“年收入 1 億美元，利潤(rùn) 1000 萬(wàn)美元”，他給出了一個(gè)具體的數(shù)字。

于是我們倆就掰著手指頭開(kāi)始理，究竟未來(lái)兩到三年會(huì)有多少家 SaaS 廠商可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；＠韥?lái)理去，最后也就盤(pán)出來(lái)兩個(gè)巴掌（10家左右）。

我突然沒(méi)有之前那么悲壯了，反而有了一種在 “SaaS 行業(yè)全軍覆滅”中突圍重生的輕松感。我一直在說(shuō)行業(yè)在回歸理性，但一直找不到一句話來(lái)清晰地描述回歸理性的狀態(tài)。此刻，我找到了——敬畏產(chǎn)品、強(qiáng)化組織、控制節(jié)奏，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)有“數(shù)”（精細(xì)），同時(shí)也讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)有“術(shù)”（方法）。