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通過實(shí)際案例和理論框架的結(jié)合，文章揭示了如何將用戶需求轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品功能和商業(yè)模式，為創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品經(jīng)理提供了寶貴的指導(dǎo)。

一、對(duì)于一款0-1的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/功能來講，最關(guān)鍵的是什么？

是商業(yè)模式，是增長(zhǎng)，是壁壘？

我認(rèn)為：是需求（需求分析）。

需求不存在，沒法談商業(yè)模式，更談不上增長(zhǎng)。商業(yè)模式是建立在需求的基礎(chǔ)之上的。需求才是產(chǎn)品立足的那個(gè)根本。需求是客觀的，有就有，沒有就沒有。

而商業(yè)模式是帶有主觀的，商業(yè)模式可以設(shè)計(jì)，可以創(chuàng)造，可以創(chuàng)新。而需求不行，只有在解決需求的方案上，在實(shí)現(xiàn)方案的功能上才有主觀，而需求還是那個(gè)需求，有就有，沒有還是沒有。

1. 需求是什么？

用戶，場(chǎng)景，和問題。

細(xì)分用戶在什么場(chǎng)景下遇到了什么真實(shí)問題。

你想給用戶提供什么不重要，重要的是用戶想解決什么具體的問題。因?yàn)橛脩粜枨笫菢O度客觀的，我們只能從一些信號(hào)中發(fā)現(xiàn)需求，而不是去創(chuàng)造需求，最多只能在需求的基礎(chǔ)上去做創(chuàng)新，創(chuàng)新本身并沒有產(chǎn)生新的需求，只是改變了實(shí)現(xiàn)需求的手段方式。

2. 商業(yè)模式是什么？

價(jià)值，買單，和成本。

為誰(shuí)提供什么價(jià)值(實(shí)現(xiàn)需求)，誰(shuí)為價(jià)值買單，成本怎樣(當(dāng)然還有其它幾點(diǎn)，具體可參考商業(yè)畫布)(所以，簡(jiǎn)單點(diǎn)來看，似乎所以產(chǎn)品都能通過為誰(shuí)提供什么價(jià)值，誰(shuí)為價(jià)值買單，成本來分析其商業(yè)模式，或者小一點(diǎn)來講，盈利模式)

3. 增長(zhǎng)的本質(zhì)是什么？

是概率(嚴(yán)謹(jǐn)點(diǎn)叫數(shù)學(xué)期望)，需求成立的前提下，才會(huì)提高增長(zhǎng)的概率。需求為0。概率就沒有分母。

要實(shí)現(xiàn)需求，前提是需求成立，所以你需要先分析需求成不成立。

然后再去設(shè)計(jì)產(chǎn)品解決方案，然后才是商業(yè)模式，再次才去談增長(zhǎng)，最后是壁壘。

(以上，除了需求是客觀的，其它都帶有主觀)

若一上來就搞流量，搞渠道，搞營(yíng)銷，談商業(yè)模式多厲害。大概率會(huì)飛的越高，摔的越慘。

苦練基本功，基本功是對(duì)需求的分析決策判斷力。

但，不是說做了需求分析之后，產(chǎn)品就一定能成(所以為什么新產(chǎn)品一般都是最小解決方案快速去跑，而不是一上來就搞一個(gè)完美的產(chǎn)品)。是不做，大概率成不了，是這個(gè)邏輯。

所以，需求分析是產(chǎn)品的原點(diǎn)，是業(yè)務(wù)的原點(diǎn)，是創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)。你的業(yè)務(wù)到底解決了什么用戶什么場(chǎng)景下的什么問題，對(duì)這個(gè)原點(diǎn)理解的足夠透徹，分析得越清楚，后面每一步的決策質(zhì)量才越高。

二、那么如何做需求分析呢？

回答這個(gè)問題之前，先來看看需求分析的幾個(gè)層次。

• 泛泛而談：缺乏對(duì)用戶的拆解，只談解決方案，想服務(wù)所有人。
• 會(huì)拆用戶：但缺乏對(duì)需求的描述，脫離使用場(chǎng)景，脫離已有產(chǎn)品。
• 能完整描述：但缺乏定性評(píng)估，需求是否普遍（覆蓋人群有多大），頻次，需求強(qiáng)度。
• 會(huì)定性評(píng)估：但缺乏定量的空間預(yù)估，不懂估算用戶規(guī)模，不懂估算行業(yè)天花板。
• 會(huì)定量預(yù)估：但缺乏動(dòng)態(tài)推演，比如對(duì)行業(yè)滲透率的預(yù)判，對(duì)供給側(cè)和需求側(cè)可能發(fā)生變化的預(yù)判等。
• 會(huì)動(dòng)態(tài)評(píng)估，這屬于極少數(shù)人才能達(dá)到的頂級(jí)認(rèn)知階段。

1. 需求分析的步驟

回到主題，基于上述對(duì)需求分析層次的分析，大致也能總結(jié)出需求分析的方法：

• 拆：拆解用戶，明確細(xì)分用戶，過濾非目標(biāo)用戶。
• 推：推演用戶使用場(chǎng)景，通過模擬真實(shí)的用戶使用場(chǎng)景，分析用戶遇到的問題，即什么樣的細(xì)分用戶，在什么場(chǎng)景下，遇到了什么真實(shí)問題?；诟鞣N問題列舉對(duì)應(yīng)的解決方案。
• 評(píng)：定性的評(píng)估需求的可行性，判斷需求的價(jià)值。具體可以從需求普遍性：覆蓋的用戶規(guī)模（全民級(jí)，大眾，小眾，特殊群體）；剛需程度；頻次（天，月，年…）。具體如何評(píng)估，可以和同行比較。任何一個(gè)項(xiàng)目，沒法孤立看好壞，更多是在同類模式相互比較著看。
• 算：定量預(yù)估需求空間。能做多大，指標(biāo)能提升多少等。

舉例：假設(shè)分析一款定位中端大眾的某現(xiàn)制茶飲：

1）拆用戶：細(xì)分用戶

• 年輕人為主:15~35歲的為主，有自己的錢(中學(xué)生開始)，尚未被家庭瑣事過度消耗有比較多的休閑娛間(一般35歲以下)，是主要客群。
• 城市人為主:不論城市等級(jí),哪怕是經(jīng)濟(jì)不算太差的縣城。基本上只要是城市的年輕人,尤其是年輕女性。
• 中端消費(fèi):杯單價(jià)8~15元,比喜茶(25~30元/杯)定位低,比蜜雪冰城(5~6元/杯)定位高。類似肯德基麥當(dāng)勞的用戶,星巴克的用戶就不是該產(chǎn)品的目標(biāo)用戶
• 排除掉那些特別注重健康、養(yǎng)身、低卡的小部分極端人群

2）推場(chǎng)景：在什么場(chǎng)景下遇到什么問題

• 休閑(逛街、看電影、解饞、下午茶,等等)場(chǎng)景為主
• 辦公室下午茶、團(tuán)建、同學(xué)家人朋友聚餐場(chǎng)景為輔

解決細(xì)分用戶遇到的這幾個(gè)問題

• 在做其他事情(逛街、看電影、解饞、下午茶,等等)的時(shí)候想喝點(diǎn)什么,但又不想喝瓶裝水、傳統(tǒng)的茶、咖啡。
• 饞：其實(shí)煙酒糖茶、可樂、奶茶,都是提供多巴胺,解決的事一個(gè)生理+心理上的癮

3）評(píng)估可行性：普遍性，是否剛需，頻次

普遍性：目前看，起碼在一線城市應(yīng)該比較普遍（這塊可以做調(diào)研具體得出結(jié)論），比如按地域拆解來分析。

剛性和頻次：對(duì)于年輕人而言,現(xiàn)制茶飲（比如奈雪的茶，霸王茶姬等）消費(fèi)的剛性感覺還是很強(qiáng)的,而且消費(fèi)頻次也比較高

4）預(yù)估空間這里僅給出邏輯，數(shù)字隨便寫的

比如1000萬人口的城市的市場(chǎng)空間=300家門店*200萬年=6億

以上是市場(chǎng)空間，你大概率吃不完，因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)標(biāo)行業(yè)集中度相對(duì)高的市場(chǎng)基準(zhǔn)值，給自己設(shè)定個(gè)目標(biāo)，比如拿下市場(chǎng)的30%份額。

2. 再分別對(duì)各步驟舉幾個(gè)例子

1）拆用戶：

比如分析一個(gè)給20-35左右年齡段的人提供在家就能跑步的租賃跑步機(jī)這么個(gè)需求。

你可以先想想你會(huì)如何去分析這個(gè)需求是否值得做。

目標(biāo)用戶分為本身不健身+本身健身的。

先來看本來不健身的用戶，是因?yàn)槿鄙倥懿綑C(jī)么?顯然不是，所以你這個(gè)解決方案（提供跑步機(jī)）對(duì)這部分用戶群體根本不是一個(gè)好的方案。

再來看健身的用戶：

• 第一類，健身房用戶。這類用戶的痛點(diǎn)是器材、教練和社交，很難通過家里租一個(gè)跑步機(jī)撬得動(dòng)吧。
• 第二類，習(xí)慣在戶外鍛煉的用戶，出去鍛煉只是一個(gè)目的，主要的需求還有放松、遛狗、看看風(fēng)景、呼吸呼吸新鮮空氣等。這時(shí)候家里跑步機(jī)估計(jì)大概率也撬不動(dòng)這部分用戶。
• 第三類，本來就在家健身的用戶了。又可以分為兩類，一類是現(xiàn)在就在做瑜伽、波比跳、健身環(huán)或者KEEP，體驗(yàn)原本就不錯(cuò)。

還有一些人可能真的需要跑步機(jī)。大概有兩個(gè)方案：買或者租。

那我們來看看跑步機(jī)的價(jià)格。網(wǎng)上搜一下，大概500到2萬不等。

兩干就能買到一個(gè)能用的跑步機(jī)，那么去租賃那種便宜的跑步機(jī)價(jià)值就不太大。如果是一兩萬的豪華型跑步機(jī),是不是就有競(jìng)爭(zhēng)力了？但新的問題來了，城市年輕人房，多大比例可以擺得下一個(gè)豪華跑步機(jī)呢？估計(jì)需要整租大戶型，或者獨(dú)立公寓甚至別墅吧？再切一刀的話,這個(gè)剩下的比例又更少。

以上就是大概的拆解過程。

2）推場(chǎng)景（在什么場(chǎng)景下遇到什么問題）

如分析從家到地鐵站的需求

上班族(一種用戶)上班時(shí)(場(chǎng)景)從家到地鐵站(要解決的問題)，來推一推：

• 每天很多人早出晚歸，上班著急。有時(shí)效要求。
• 他是工薪族，也不需要花更多錢，要控制成本。
• 腿著去，但時(shí)間又很長(zhǎng)。所以,第一時(shí)間是可控的，第二成本不要太高，第三節(jié)約時(shí)間，這是核心的幾個(gè)問題。所有能夠解決問題的方案有，比如公交，打車，走路，共享單車等等都行。

接下來：對(duì)比類似方案，會(huì)發(fā)現(xiàn)共享單車對(duì)于需求滿足實(shí)際上是最匹配（公交時(shí)間不確定，打車貴，走路慢）。而這就是我們?cè)诙x最優(yōu)解的邏輯。需窮舉出所有的解法,然后基于實(shí)際情況，一點(diǎn)點(diǎn)去選擇。

上面提到3要素，場(chǎng)景是上班。

那下班場(chǎng)景可能就是另一個(gè)解決方案了(下地鐵后到家這段距離)，因?yàn)橄掳嗥鸫a不用那么趕時(shí)間了，騎車或許就不是當(dāng)前場(chǎng)景下的最優(yōu)方案了。

另一要素：細(xì)分用戶。剛才是上班族，那換成大爺大媽看看，面臨的另一個(gè)要素就變了，同樣是要解決從家到地鐵的這個(gè)場(chǎng)景問題，大爺大媽不需要上班，不趕時(shí)間。所以公交或許是當(dāng)前人群最優(yōu)解(公交還有老年卡呢)。

所以你看：從細(xì)分用戶，使用場(chǎng)景，具體問題3要素來分析需求，得到的最優(yōu)解方案會(huì)不同。

重點(diǎn)1：細(xì)分用戶，最好根據(jù)需求劃分，而不是根據(jù)屬性劃分。

重點(diǎn)2：需求是具體的，客觀的。而不是抽象的，是和場(chǎng)景相結(jié)合的。

為什么要細(xì)分用戶，怎么理解需求是客觀的？

比如打工族早上上班要從家到地鐵站，到地鐵站是需求，更快的到地鐵站也是需求。而走路去，騎車去，公交去，打車去等等都不是需求，而是為解需求這個(gè)函數(shù)的幾種解決方案，這幾種解決方案都能實(shí)現(xiàn)用戶到地鐵站的這個(gè)需求。

而最優(yōu)解是哪個(gè)呢？最優(yōu)解對(duì)應(yīng)細(xì)分用戶，以及不同場(chǎng)景。不同細(xì)分用戶在不同場(chǎng)景下的最優(yōu)解會(huì)不同。

不同的解決方案背后的商業(yè)模式不同，比如打車（滴滴），騎車（共享單車），背后的商業(yè)模式不同，對(duì)解決家到地鐵，地鐵到家這個(gè)需求對(duì)應(yīng)的總的潛在市場(chǎng)空間來說，兩者是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，空間就那么大，誰(shuí)能吃下多少空間取決于各自背后的商業(yè)模式和增長(zhǎng)模式。這個(gè)文章后面也會(huì)提到。

所以，同一個(gè)需求，不同的產(chǎn)品解決方案會(huì)有不同的商業(yè)模式。就像文章開頭部分說的，先有需求，再有解決方案，然后才是商業(yè)模式。(比如經(jīng)典的用戶想要一匹更快的馬，這不是需求，需求是從A地到B地，馬只是其中一種解決方案，汽車也是一種解決方案，只是汽車這個(gè)方案在這個(gè)場(chǎng)景下優(yōu)于馬。但如果將場(chǎng)景換到不適合汽車開的地方，馬又優(yōu)于汽車了。

你看，需求是客觀存在的，不以人的主觀意志而改變，但解決方案是人設(shè)計(jì)的，是主觀的)

3）評(píng)估可行性：普遍性，剛需程度，頻次

這個(gè)應(yīng)該相對(duì)比較簡(jiǎn)單吧，就不再舉例了。比如可以畫一個(gè)坐標(biāo)軸，是否剛需，頻次高低，對(duì)應(yīng)四個(gè)象限。

普遍性可理解為用戶規(guī)模。

剛需程度可理解為活躍的強(qiáng)度，比如用戶愿意為產(chǎn)品花費(fèi)的時(shí)長(zhǎng)，錢等。（V）

頻次就是用戶多長(zhǎng)時(shí)間用一次產(chǎn)品。(LT)

而活躍的強(qiáng)度和活躍的頻次組合起來就是參與度，參與度是留存的一個(gè)前置指標(biāo)（參與度更高會(huì)反應(yīng)到留存上更好），因?yàn)榱舸媸腔钴S在時(shí)間的延續(xù)。(LTV）

產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值=用戶規(guī)模＊單體用戶價(jià)值(LTV)-成本，這里是一個(gè)定性的評(píng)估。

4）算空間

這個(gè)感覺會(huì)稍微難一點(diǎn)。

一般融資，投資人如何衡量一個(gè)項(xiàng)目呢？

其核心就是衡量這個(gè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)天花板有多高？

• 你所在的是哪個(gè)行業(yè)。
• 這是一個(gè)多大的市場(chǎng)。
• 這個(gè)行業(yè)的集中度如何。
• 你未來能分到這塊蛋糕的比例。

即：

賺錢=公司能做多大×多大概率能做到

而公司能做多大=市場(chǎng)天花板×集中度CRn

公司能做多大：這個(gè)是你公司的極限，而它又等于市場(chǎng)天花板乘以集中度，市場(chǎng)天花板就是你產(chǎn)品的商業(yè)模式，是整個(gè)行業(yè)的極限天花板。

比如，公司常見的辦公室貨架業(yè)務(wù)，主要賣零食飲料：

• 什么是總潛在市場(chǎng)呢：中國(guó)白領(lǐng)在辦公場(chǎng)景下的零食飲料消耗2000億/年(假設(shè)，行業(yè)報(bào)告可查到)
• 什么是可服務(wù)市場(chǎng)（即上面說的“市場(chǎng)天花板”）呢：中國(guó)白領(lǐng)能用“辦公貨架”滿足的有50億(假設(shè))
• 那什么是可獲得的市場(chǎng)（即上面說的“公司能做多大”）呢：你能做到的市場(chǎng)份額，考慮到競(jìng)爭(zhēng)、地區(qū)、文化、政策等等(假設(shè)5億元）

所以，很多融資資料里面寫的什么我這個(gè)市場(chǎng)有千億規(guī)模什么的，但你再往下細(xì)拆試試。

以上提到“總潛在市場(chǎng)”，“可服務(wù)市場(chǎng)”，“可獲得市場(chǎng)”三個(gè)概念，其中：

• 總潛在市場(chǎng)：總潛在市場(chǎng)是客觀的，不隨你產(chǎn)品商業(yè)模式，增長(zhǎng)模型等而改變，這個(gè)其實(shí)就是需求的原點(diǎn)，所以說需求是客觀的。
• 可服務(wù)市場(chǎng)：可服務(wù)市場(chǎng)天花板的高低和你的商業(yè)模式有關(guān)，也就是不同的商業(yè)模式能吃下的市場(chǎng)多少不同，比如拼多多，淘寶，天貓，京東等都是電商，但其各自“可服務(wù)”的市場(chǎng)大小不同，天花板不同。所以說商業(yè)模式是主觀的，可被設(shè)計(jì)的，創(chuàng)新的，但它一定是基于需求之上的。
• 可獲得市場(chǎng)：“可獲得”指實(shí)際真實(shí)能占領(lǐng)的市場(chǎng)大小，和上面“可服務(wù)”的不同，可服務(wù)指你的商業(yè)模式的潛在能有多大市場(chǎng)空間，而“可獲得”依賴你的增長(zhǎng)模式，是指你實(shí)際上真實(shí)占領(lǐng)的市場(chǎng)大小。

所以說需求是客觀的，需求是原點(diǎn)，其他都可以是主觀的，在這里也得到佐證。

回到主題，預(yù)估市場(chǎng)規(guī)模一般有四種方法：

1. 第三方數(shù)據(jù)
2. 自頂向下
3. 自底向上
4. 尋找行業(yè)對(duì)標(biāo)

比如，“鮮花禮品市場(chǎng)”的規(guī)模有多大呢？到底是干億量級(jí)，還是百億量級(jí)，還是十億量級(jí)呢？

（1）第三方數(shù)據(jù)預(yù)估

根據(jù)艾瑞報(bào)告調(diào)查，鮮花2016年市場(chǎng)600億

根據(jù)青山資本，中國(guó)鮮花2020年市場(chǎng)約800億

（2）自頂向下法

中國(guó)鮮花市場(chǎng)1000億、禮品鮮花市場(chǎng)60%約600億，線上花禮市場(chǎng)占75%約450億

（3）自底向上法

中國(guó)20到30歲人群約20%，共2.8億，城市占比7成約2億，人均購(gòu)買鮮花2次，客單120，約480億。

（4）參考同類

中國(guó)鮮花市場(chǎng)與蛋糕市場(chǎng)類似，中國(guó)烘焙食品規(guī)模2474億元，蛋糕占比38%，約940億元。

三、衡量需求優(yōu)先級(jí)

上面說的主要是0到1的項(xiàng)目。平時(shí)大家接觸更多的是在現(xiàn)有產(chǎn)品上做功能迭代，對(duì)于這類需求，如何預(yù)估指標(biāo)的提升空間呢？可從分析需求優(yōu)先級(jí)的角度進(jìn)行拆解：

很多需求都會(huì)面臨3個(gè)因素：

1. 需求上線后能影響多少用戶。
2. 能提升某指標(biāo)多少，該指標(biāo)和當(dāng)前階段業(yè)務(wù)的一級(jí)指標(biāo)關(guān)聯(lián)性多大。
3. 需要投入多少成本，比如開發(fā)測(cè)試人力成本，是否用到虛擬積分貨幣等，若是活動(dòng)是否有宣傳，實(shí)物等成本。

以上3因素基本能量化絕大部分需求的價(jià)值。接著看：

產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值=用戶規(guī)模*單體用戶價(jià)值(即LTV)-總成本，恰巧也是剛好是3個(gè)因素。

單體用戶價(jià)值和上面第2點(diǎn)的那個(gè)某指標(biāo)對(duì)應(yīng)。能影響的用戶數(shù)*某指標(biāo)提升多少-該需求要投入的成本，即決定該需求價(jià)值，這就和商業(yè)價(jià)值公式對(duì)上了。最后，提升的指標(biāo)和當(dāng)前階段業(yè)務(wù)一級(jí)指標(biāo)是否強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

所以這才是決策需求優(yōu)先級(jí)的底層邏輯，不只是簡(jiǎn)單的4象限來劃分，為何緊急為何重要4象限解釋不了。

拆下用戶價(jià)值：

用戶和價(jià)值。用戶需要細(xì)分。”價(jià)值”在產(chǎn)品上的載體一般是某個(gè)行為。比如下單這個(gè)行為，因?yàn)橄聠魏笥脩魰?huì)從平臺(tái)得到想要的東西，這是平臺(tái)對(duì)他的價(jià)值。比如閱讀行為，觀看行為，瀏覽行為，互動(dòng)行為，咨詢行為，問答行為等等。

把行為看作一個(gè)點(diǎn)，基于點(diǎn)向上下游延伸就是路徑，路徑由多個(gè)點(diǎn)組成(漏斗只是路徑的一種形態(tài))一個(gè)成規(guī)模的產(chǎn)品，其用戶一定可以被分成多個(gè)群體。(因?yàn)橹挥凶層脩舾惺艿絻r(jià)值，用戶留下來的概率才會(huì)增大，所以需要讓用戶觸發(fā)關(guān)鍵行為，完成關(guān)鍵路徑。

所以產(chǎn)品上的一切手段策略的目的都是在為關(guān)鍵行為服務(wù)，為路徑服務(wù)，都是想讓更多用戶完成關(guān)鍵行為。只是因?yàn)槎嗔擞脩艏?xì)分，場(chǎng)景細(xì)分，讓問題看起來復(fù)雜了)

基于上述分析，我們可以得到，一款產(chǎn)品隨著用戶體量的逐漸增大，不斷針對(duì)不同用戶(用戶細(xì)分)，找到性價(jià)比最優(yōu)的轉(zhuǎn)化/成長(zhǎng)路徑(最優(yōu)解方案)，然后再配合激勵(lì)體系加以激勵(lì)引導(dǎo)，增長(zhǎng)就絲滑了。

用戶體量變大之后要細(xì)分用戶，因?yàn)椴煌脩粼V求不同，愛用的功能不同，那必然導(dǎo)致用戶路徑不同，但一個(gè)用戶當(dāng)他不熟悉產(chǎn)品時(shí)，他是需要摸索的，如果這個(gè)“摸索”的效率就低了，用戶留下來的概率就小了，為了高效讓用戶找到喜歡的功能，產(chǎn)品就要把到達(dá)該功能的最優(yōu)路徑找到或設(shè)計(jì)出來，然后引導(dǎo)用戶往這個(gè)路徑上走，他就高效了，然后才是加激勵(lì)。

不然用戶路徑?jīng)]找到之前，加激勵(lì)就沒有邏輯。激勵(lì)一定是加到關(guān)鍵路徑的關(guān)鍵行為節(jié)點(diǎn)上。所以為什么很多大體量產(chǎn)品都要做用戶分群用戶研究，做激勵(lì)體系(會(huì)員|積分|成長(zhǎng)體系本質(zhì)都是激勵(lì)體系)，做路徑優(yōu)化。

底層邏輯就是針對(duì)某類用戶想盡一切辦法讓他快速使用他潛在的那個(gè)對(duì)他最有價(jià)值的功能。