學習瑞幸,打造系統性增長飛輪
在追求增長的過程中,許多公司仍然陷入單點突破的誤區,而忽視了增長的系統性。本文通過分析瑞幸咖啡的成功案例,闡述了構建系統性增長飛輪的重要性。瑞幸通過新品研發、門店觸達、數字化、推新能力和模型構建等多方面能力,形成了一個互相促進、持續增長的體系。
做咨詢公司后,和很多品牌聊過增長,再加上我自己之前也親自做過,感嘆這幾年真的沒啥長進,那些老問題一直存在。
問題在于,認為增長是單點突破,而不是系統工程。
我先描述現象,應該有共性。公司有專門負責增長的團隊,多數情況不是一級部門,問題的邏輯是這樣:
- 雖然負責增長,其實只做獲客,其他環節沒有管理權限;
- 獲客的手段有很多,但基本上只做投放,公司對這個團隊的預期也是這樣;
- 投放就要花錢,花錢就要算ROI;
- 想要提升ROI,但這是業務全鏈條的事,自己只負責投放;
- ROI上不去,就不能投放。不能投放,獲客就上不去;
- 公司發現獲客上不去,認為這個團隊不行、方法不對,增長出了問題。
出問題后,要么換人換團隊,要么逼著找新的方法。
能有啥方法,只能是一些調優策略。比如投放人群精細化、內容素材優化、渠道按優先級篩選…這些工作之前肯定也都做過,再優化空間也不大。
ROI上不去,LTV低,本質是產品創造不了價值,逼死增長團隊也沒用。
問題從1到6,又返回1,反復循環,無法解決。這就是我說的,在用單點突破的方式,解決增長問題。
這種錯誤認知,在各種「成功案例」的傳播下,持續發揮負向作用。
有很多品牌,想做IP聯名的營銷活動,就是因為看到瑞幸的成功案例。但往往人們很容易能看到的東西,都不是本質。
支撐瑞幸出爆款的,核心不是IP聯名,而是整個推新品的體系。包括:
1)新品研發能力
最近3年,瑞幸出新品的頻率大概接近2款/周,而且新品銷量占比24%,這是近期的數據。也就是說,不僅推新能力強,效果也好。
用戶不是傻子,只會吆喝但東西不行,沒人會買單的,更不可能做到兩萬家店。
再看競品星巴克,需要2周才會推出1款新品。時間這么跑下去,差距就很明顯了。
去瑞幸喝新品是「心智」,星巴克是「驚喜」,但驚喜不穩定,容易變驚嚇。
像現制咖啡這種品類,高頻但沒那么剛需,就必須靠新品撐著。畢竟國內真正喝經典咖啡、有成癮性的用戶沒那么多。
因此,產品是根本,先有這個硬實力,再說營銷的事。
2)門店觸達能力
說到兩萬家店,這就是實實在在觸達用戶的節點。尤其在寫字樓里,天天在眼前晃悠,想忘了都難。
這個觸達能力,核心是帶來了瑞幸的私域用戶規模。
因為下單就必須用小程序,就進了私域,引導加企微、進社群、關注公眾號,就是更深度的鏈接。
有的品牌想學習瑞幸,但品類不一樣,線下沒有觸點,難題會更多。比如品牌認知弱、需求場景模糊、觸達用戶渠道少,這些都依賴線上去做,就不夠硬。
每個成功案例都有自己的必要條件,少一環怕就不成立了。
3)數字化能力
這是神州系創始團隊從瑞幸建立初期,就從娘胎里帶來的,有這個基因。
這種費時費力短期看不到收益的事,定位是基建的,本質是「一號位工程」。只有最上面這個人理解且認為重要,才能做好。
所以陸正耀雖然犯錯,但非常重視數字化,打下基礎。體現在人力投入上,2020年有800多人,這個護城河其他企業再追很難。
有數字化能力在,才有私域里復雜又高效的觸達用戶促銷方式。以人、品、店的維度,超過90%都是自動化執行的策略,極少數情況下才有人工干預。
- 人:興趣、頻次、單價等,個性化的給用戶推不同sku;
- 品:私域內主要推新品,輔以用戶可能感興趣的;
- 店:LBS維度,比如單店無法完成當天目標,會推送給周圍的用戶。
這個策略就不展開解釋了,有策略經驗的運營或產品,在給力的工具下,慢慢積累這樣的策略本身沒那么難。核心就是工具,以及圍繞工具的目標體系。
4)推新品能力
堅決反對把瑞幸的營銷能力單獨拿出來說,甚至只學習這一個環,忽視其他能力要素。
瑞幸營銷肯定做得很好,尤其是IP聯名。但要知道的是,每次做IP聯名都是為了推新品。或者應該說:先有新品,才有IP聯名。
誰配合誰,要搞清楚,否則就是本末倒置。
從數據上看,瑞幸每周近2款新品,基本上每周都有1款IP聯名。這個頻率,要求必須把這個事做成機制。
更麻煩的,每次上新IP聯名,店面的物料都要換一遍。我們能看到的紙杯、杯套、紙袋、貼紙等,要求有很強的組織能力,才能完成兩萬家店的快速更換。
當然也正是這兩萬家店帶來的規模效應,拉低了這些物料的成本,讓高頻的IP聯名活動有了落地條件。
5)模型能力
考核瑞幸這種現制茶飲品牌,核心就是單杯模型和單店模型。
具體概念我就不解釋了,說人話的意思是每賣出一杯咖啡、每新開一家店,都是賺錢的。
這個事有多重要,甚至可以說瑞幸的商業模式,本質上就是這個公式。不斷的調公式里的指標項,通常是按下葫蘆起來瓢,但也要給算正了,就可以規?;?。
沒有模型就沒有規模,沒有規模的話,就會影響品宣效果、獲客成本、原材料成本等等,很多杠桿就撬不起來了。
比如IP聯名,200家店vs 20000家店,完全是兩個概念。前者你要主動去談,后者就可以篩選,這就是規模帶來的撬動效果。
以上這5個要素,形成「瑞幸咖啡的增長飛輪」,缺一不可,互為前提。
可能有人問,這不就是整個業務鏈條的全部嗎?哪怕不增長,不是也要有這些環節嗎?
為了更好回答這個問題,先不說瑞幸。
以互聯網公司為例,會設置產品部、技術部、市場部、銷售部等,這也是一個產品從規劃到開發、上線、銷售的全過程,這就是增長了嗎?
這只是分工,是職能歸類,沒有形成增長飛輪。
所以會看到很糟糕的現象,產品部設計出來的東西,運營部不知道怎么維護,銷售找不到賣點,技術部吐槽想不清楚,還改來改去。這些分工是割裂的,會有巨大的無效產出,對時間和資源都是浪費。
不是員工錯了,也不是部門負責人失職,而是沒有在公司層面找到業務的增長飛輪,連接他們每一個人,讓每個環節都運轉起來。
再回到瑞幸。
這是頂層架構的設計,俯視視角的構建。
看起來是這幾個要素,背后是基因和文化,是人才構成和密度,協作流程和要求,考核和獎勵機制等。
打個比方,由圓心向外散開。圓心是核心模式,每一圈是模式所需要素。
要說瑞幸創始團隊在第一天就是這么想的,我肯定不信。但我覺得大概方向是這樣的,目標定位和商業模式肯定沒變。
以上,就是我理解的「瑞幸增長飛輪」,并非單點突破。
研究這個案例有啥用?思考一下你在做的品牌:
1)整體性:增長是單點的,還是系統的考慮
整個系統而非孤立的部分,強調整體優化。各部分之間需要協調一致,避免資源浪費和效率低下。
具體表現是這樣的:只管獲客,不管復購提頻;只做新客,沒有老客策略,這都是單點的。
就好像你有一個池塘的水,但只拼命找進水管,不關注存量。
所以,整體性體現在連接上,每個要素的上下游連接、業務流程的前后連接、用戶操作的順序連接、產業鏈的網狀連接等。
2)持續性:增長是長期的
瑞幸太有發言權了,在成立一年半之后就上市,刷新了中國企業赴美上市的速度記錄,并成為全球最快IPO的公司之一。但很快因財務造假退市,這是典型的追求短期利益。
能翻盤再上市的核心原因,就是上文提到的系統性增長能力。
我們在要增長的時候,壓力非常大,但這時候最容易動作變形。有句老話:目標都是能完成,只是看代價是什么。
想要避免這個問題,首先要看是否有增長飛輪,其次要看指標體系和文化。
3)適應性:在競爭中可攻可守
瑞幸最初攻下了星巴克拿不到、握不緊的市場,隨后又遇到老朋友庫迪的進攻。以及為了擴大市場,還要面對霸王茶姬們。
做得越大,競爭環境越復雜,甚至打敗自己的往往不是同行。
此刻瑞幸是能應對這些問題的,說明這個增長飛輪具備適應性和延展性,目前還是堅固的。
我們在做增長的時候,可以看上一級的品類,戰略上擴大視角。瑞幸初期的品類是現磨咖啡,和速溶、即飲是同一維度的。再向上一個品類就是現制飲品,在這個分類里,市場更大的就是茶飲。有了這個視角,在競爭中可攻可守,具備更好的適應能力。以上,就是全部。增長不是單點突破,而是系統工程。如果這篇文章對你有幫助,記得訂閱,并分享給身邊的朋友。
本文由人人都是產品經理作者【韓敘】,微信公眾號:【韓敘HanXu】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。
題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。
- 目前還沒評論,等你發揮!