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榮耀標識不會做高層匯報，你的辛苦不值得一提
本文將深入探討如何高效、精準地向高層領導匯報數字化項目的進展與成果，幫助你的項目獲得必要的支持與認可。從準備到講述，每一步都至關重要。讓我們一起學習如何讓辛苦不白費，讓每一次匯報都成為推動項目向前發展的強大動力。
匯報是做數字化項目，非常重要的一種工作方式，也是非常重要的一項工作技能。
數字化項目經理或流程變革經理，需要經常給公司高層做項目匯報。
比如，項目立項、關鍵里程碑、項目驗收等，都可能給公司董事長、總經理做匯報。
有時，還要有項目年中匯報、年度匯報等，甚至每隔一兩個月需要給董事長主動約會，進行匯報。
近三年，我主筆并參加了60余次給公司董事長、CEO、高級副總裁等高管的數字化工作匯報。
今天，我把給身價幾百億老板匯報數字化工作的經驗，全部分享給你；讓你30分鐘把整個團隊3個月日夜加班做的工作價值，輕松講清楚，獲得認可。
01 高層匯報對個人發展和項目推進都至關重要
匯報本身，是數字化項目的一項很重要的工作，是工作的重要組成部分。
因此，數字化項目經理，不但要把事兒搞定，而且還要會匯報。
如果匯報能力很差的話，做數字化項目經理，也不可能做的太好，因為，匯報是綜合能力的體現。
沒有匯報能力，甚至很難有機會升職，因為平時正式給高層匯報工作的機會本來就少，你又不匯報，高層領導可能就不認識你，不認識你，你怎么有機會升職呢？
千萬不要說，匯報讓別人來吧，我負責干活就行了。
你錯了，干活的可替代性很強，匯報是一個很核心的能力，匯報能力突破不了，你很難往上走。
所以，匯報能力，對個人的職業發展非常重要。
對于一個項目來講，高層領導不可能天天參加你的項目，領導一般通過你的匯報，對工作打分，認可還是不認可，做的好還是很差。
但是，他沒有參與過程，不知道很多細節，他也不知道這個成果的邏輯是怎么得來的，他更不知道這些工作成果意味著多大的工作難度、多大的工作量。
領導對項目的判斷，就是基于這30分鐘你給他講的、看的、展示的內容，甚至包括你的聲音、你的表情等。
因此，領導對項目的判斷，就看你的準備和你的現場匯報了。下面兄弟辛辛苦苦、點燈熬油的跟你干活，項目做的怎么樣，就看你30分鐘的表現了。
可見，給高層匯報的能力，不僅對個人發展重要，對項目團隊、對項目推進，同樣至關重要。
02 高層匯報要明白的三個道理
高層匯報是有一定策略和技巧的，作為匯報人，你一定要提前明白，以便事半功倍、匯報成功。
1. 匯報要圍繞“匯報對象想聽什么”和“我想得到什么”為中心
領導想聽什么，就需要重點準備，需要講清楚，以領導想聽的為中心。
比如，領導想聽成果和背書，你就客觀匯報項目成果的同時，把各個事業部的簽字確認頁、把各個事業部參與討論的照片放上。
而不是講你這個報告多美，用了什么理論、什么模型，自我陶醉，領導根本不關心。
為什么要匯報？很多時候我們是有所需求，比如我們目標是立項，希望領導決策、給資源。那么，我們在匯報的時候，要讓領導清楚這個訴求。
所以，我們匯報的所有內容、所有說的話，都是以“匯報對象想聽什么和我們想得到什么”這兩個中心，進行展開。
2. 你報告呈現的內容與講解內容是需要有差異
報告需要更完整，有結論、有過程、有素材。
有的一頁片子，可能做半小時，但是講就幾秒鐘一帶而過，因為這些片子就是讓領導看一眼的。
講的時候，是需要講重點、講價值、講落地性、講結果、講信任背書、講潛在風險及應對策略。
而且，領導感興趣的內容，與你報告呈現、與你的講解，也不會相同，要在報告過程中，根據領導反饋及時調整。
3. 針對不同的領導，不能用一份報告打天下
給不同的領導做匯報，匯報材料，要根據領導的風格、角色、他的關注點等，進行適當調整。
不能用一份報告通吃，這樣很難行通。甚至，面對不同的領導，要做不同的背景鋪墊，因為，不同領導對項目了解程度不同。
03 匯報前如何準備
匯報準備和匯報講述同等重要，關乎匯報的成敗。匯報前，至少要做三方面的準備。
1. 了解匯報對象的風格
領導是什么風格？經常打斷人嗎？他是喜歡聽細節的人嗎？他是批判心態重的人嗎？喜歡開門見山，還是喜歡有些鋪墊？各種風格的領導，匯報的策略肯定是不一樣的。
比如，遇到喜歡插話的領導，你的報告結構是要變化的。要把這個報告最精華的部分，力爭在10分鐘之內講完。總分總，把那個總，在10分鐘之內講完。
你若一步步講，你講了十分鐘，領導突然問你一個問題，你說領導我后面會講的。
領導的思維和你表達的邏輯習慣不一樣，你讓他等待和琢磨，等到最后才等到他想聽的，這種匯報兇多吉少。
如果領導不說話，靜下心來慢慢聽，你覺得他的心情會很好嗎？你覺得他會認可你的報告嗎？當你講的邏輯不是他想聽的邏輯時，很多人的本能是一直在找你報告的問題。
你講完的那一刻，也是開始批判的時刻。
領導可能會說，你剛才不是說后面有，我聽完，我怎么覺得我沒有聽到呢？因為他一直在找茬，他一定是能找到的。
這不是他故意，這是人之本性。
你讓我等，我聽完了，你也沒講清楚啊。所以，此時你所有的解釋都是蒼白的，都是有問題的。
遇到這種情況，建議直接翻到領導關心的問題，進行回答。
2. 充分準備領導以前提過要求的回答
大家匯報時，是不是遇到過以下場景？
有個點當時沒有意識到，結果領導就問了，你沒有答上來，或者沒有解釋清楚，領導不滿意。
你自己感覺這是不可預料的，這是別人不理解自己，別人不能客觀的評價自己，但實際上你是錯的。
你30分鐘怎么可能把團隊3個月甚至半年的工作，表達的非常客觀、非常立體，非常完整、非常有深度呢？不可能的。
難道你讓領導聽這個項目半年的所有細節嗎？
既然不可能，那你就要重視這個匯報怎么展示、怎么表達，怎么做好匯報潛在風險的預案。
你認為匯報是偶然出現的問題，但實際根本不是；在策劃匯報的時候，就要想辦法解決。
要站在領導角度思考，知道領導關心什么。比如，在啟動會上，領導提過什么要求、什么期望，這些他基于本能極大概率會問。
只要你一解釋，就已經失敗一半了。絕大部分在匯報的時候，進行解釋，就已經晚了。
3. 準備匯報材料的注意事項
匯報材料整體結構，一般是總分總。這樣方便領導前幾分鐘就有一個整體概念，若領導突然時間緊張，中間“分”的部分，可以簡要匯報，也對匯報效果影響不大。
匯報材料開頭，一定要寫清匯報目的，讓領導知道本次匯報的目的是什么，或者借此跟領導共識本次匯報的目的，并借此框住本次的主題，避免領導天馬行空的過于發散。
匯報材料結尾，要明示下一階段的計劃，以便聽一下領導的想法。
若有待領導決策的事項，也要在材料結尾明示出來。
如果是提問題，要帶著解決方案，講清各個方案的優劣，讓領導做選擇題，不能給領導布置作業。
同時，針對準備的這多個方案，要有自己選擇的傾向，一旦領導問起，可以講出來自己的傾向和判斷邏輯。
匯報材料準備完畢后，要與涉及的部門進行同步，進行共識，避免他們有不同意見。
如果，他們也一起參會，不提前共識，在會上他們提出了質疑，那這個匯報就很難成功了。
04 如何進行匯報講述
我們可能碰到過這種匯報的開場白，各位領導好，我是小張，現在由我給大家講講這個項目的情況，接著第一第二第三。
這是最差的一種開場白，若這樣，領導有N個問題等著你呢，他心里有一堆的疑問。
你在項目是什么角色??？你打算講多少時間?。拷裉斓膮R報目的是什么??？等等。
領導為什么有這些疑問，因為領導可能并一定認識你，領導可能半個小時后還有其它會議，領導并不一定記得為啥要給他做這個匯報。
因此，在開場時，主動告知身份、會議目的、匯報時間就非常必要。
甚至，還要簡單回顧上次事項，把領導拉到這個上下文里面來。
在匯報中，有時領導會突然說，我過會臨時有個會，咱們15分鐘說完，你簡單說說結果就行了。
遇到這種情況，你不要被領導騙了，你若只講結果，領導腦子里一堆疑問。
別管多長時間，前面工作的思路、過程，哪怕一分鐘過完，也要講。沒有過程的信息，領導怎么相信你的結果是經得起考驗的，怎么能看到信任背書呢。
你可以說，領導我1分鐘時間，把前面過程快速過一下，再講結果。領導一般不會拒絕，你就快速講一下過程的邏輯。
如果只講結果，有些領導會直接問，三問兩問，問的結果就沒那么好了，會問出來問題。
你讓他充分發揮，想問什么問什么，他天馬行空的想，你按照當初他的要求做的，他今天早就忘了，你讓他站在今天隨意發問，還不問死你。
而且，他有N多問號，你覺得能對答如流嗎？所以，兇多吉少。
在匯報的結尾，并不是每次匯報，都希望領導提意見。
我們可能還遇到過這樣的收尾，感謝各位領導的聆聽，以上就是我的匯報，看各位領導有什么意見。
如果是方案評審的最終匯報，你希望領導提意見嗎？注意不是不讓別人說話，而是這種匯報盡量避讓別人提意見，要能控盤，能影響別人。
這種會上，一旦引起大家提意見，與會領導都可能提，誰不提，在這種場合下，就顯示不了自己的重要性。
如果大家提完意見，在這種會上董事長會說，這些問題還是很重要的，看看怎么繼續解決吧。
老兄，這樣你的項目就延期了。
你如果說這些問題不在項目范圍之內，這種解釋是很無力的。
所以，最后評審會不要給別人更多的空間，去反駁你。
匯報如何收尾要看場合。
05 不會匯報，你的辛苦真的不值得一提
匯報，本身是數字化項目工作的一部分，并且非常重要。
它影響數字化項目工作，能否得到領導認可、能否順利推進、能否繼續投入資源，它影響對項目經理工作能力的評價，影響項目經理的前途。
因此，數字化項目經理、流程變革經理，一定要重視、學會工作匯報；否則，得不到領導的認可，你真成了楊白勞，你和團隊的辛苦不值得一提。
作者：產品人曉明；微信公眾號：營銷數字化實踐；多年CRM、互聯網產品經驗。做后端產品居多，從0到N做過CRM、用戶訂單、商家平臺、商家結算......
本文由 @營銷數字化實踐? 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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