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在經濟形勢不景氣的情況下，許多企業和組織都開始采取降本增效的措施來應對財務壓力。然而，一些企業在實施降本增效策略時可能會走入誤區，如簡單通過裁員降低成本，而忽視了更深層次的經營策略和商業模式的優化。

今年的行情貌似比去年的還差一些，客戶預算縮減甚至全部砍掉，有一個客戶直言“今年我們整個公司不做任何應用的新增，只做老應用維護”。

顯而易見的是，不管是甲方還是乙方，都在做一件事情——降本增效。

冬天的時候跟著大部隊一起“勒緊褲腰帶”，看起來是非常正確的做法，但有些企業的“降本增效”似乎偏離了初衷。

常見的做法是降低人員成本，尤其是基層人員成本，這樣降本最快，操作起來最簡單了。

但如果執行不當，容易出現兩個非常致命的問題。

一是沒有甄別清楚哪些業務、哪些人應該留下，各部門采取一刀切的方式進行裁員，不僅可能沒起到降本的效果，還會影響后續的經營數據。

二是減員后沒有配套的經營方案，導致重要的、核心的工作受影響，減員后還是按照之前的工作量和工作方式來要求基層員工，既沒有聚焦當下核心的工作，也沒有改善原有的工作方式。

在“降本增效”這個命題上，老司機認為正確的解題順序應該是：

清晰的產品定位與高效的商業模式 > 符合當下經營目標的分工協作方式 > 高密度人才及對等的價值回報 > 合理的業務流程及趁手的工具。

我們一個個來說。

1、 清晰的產品定位與高效的商業模式

首先，讓我們反思一下，各位企業經營負責人是否考慮過人效低下可能是由于產品定位不清晰所導致的？

沒有定位清楚目標市場及目標客戶，沒有做好PMF驗證，沒有遵循SaaS的經營規律去計算清楚經營數據以評估目前產品定位問題。

造成的結果就是產品迭代邊界模糊，造成巨大的資源浪費、營銷獲客所有客戶均勻發力，獲客效率和贏單率較低、客戶成功服務了大量的非目標客戶，CRC成本極高，且留存率低。

這樣的情況下如果還能活的很好，只能說運氣好，老天爺賞飯吃，就別去折騰什么降本增“笑”了。

其次人效低有沒有可能是你本身的商業模式的問題？

一個勞動密集型的企業，你去對標互聯網、金融、游戲行業的人效，豈不是天方夜譚。

要對標也得找到一個可以對標的參照物。

另外對于企業經營負責人來說，與其把大部分精力放在企業日常管理提效上，不如多思考一下有沒有辦法改善當前的商業模式。

比如你是做垂直行業的SaaS產品，除了提供系統外，有沒有可能提供金融保險、產業上游供應等增值服務，或者有沒有可能基于客戶的潛在需求擴充產品增購SKU，以提升產品客單價。

這些方面如果能夠做到，人效的提升才是“next level”。

2、 符合當下經營目標的分工協作方式

第一點要說的是，其實企業里有很多活是沒有什么商業產出的，有很多人是在瞎忙的。

我敢說一天當中所做的事情，至少有30%以上是在瞎忙，要么沒事找事，要么忙于和經營毫無關系的事（辦公室關系、對于經營結果無關的事等）。

作為企業管理者，一是要盡可能簡化公司人員關系，減少不必要的辦公室文化；二是要聚焦到和最終的經營結果有關的事情上。

見過一些部門為了完成自己的小部門的KPI，做了大量的無用功，但這些KPI和最終的經營數據一毛錢關系都沒有，這樣的部門管理者是不合格的。

第二點要說的是，減少跨部門合作問題，最好的方式是不要跨部門合作。

純屬經驗之談，所有的事情一旦要跨部門解決，就會變得更慢，能一個部門內閉環的盡量閉環，沒法閉環的以工作組的方式去閉環。

所以為了提效，按照經營單元整合部門和職能，或許也能起到作用。

3、 高密度人才與對等的價值回報

去增加基層員工的工作負荷、壓榨大家的工作時間，或許是很容易做出的決策。

但久而久之，會抹殺員工的創新。

一個企業一旦沒有了創新力，提效從何而來？

所以我更建議的是招募/培養更多高密度的人才，大白話就是找更多聰明的人一起來干活。

聰明的人自己會想辦法用更聰明的方式，高效的完成工作。

但聰明的人大多數情況下會獲得比一般人更多的市場機會，所以前提是要提供對等的價值回報。

更高密度的人才——更高的人效——更好的價值回報，形成一個正向循環。

4、 合理的業務流程及趁手的工具

這部分比較容易理解，就講兩句話。

標準化的業務流程（俗稱SOP）能夠確保不同水平背景的人做事的效率和產出，不會偏離基準線太多。

趁手的工具能夠提升干活的效率，革命性的工具甚至能顛覆上面3點。

總結一下，企業在追求降本增效的過程中，應注重策略的合理性和實施的細致性，避免一刀切的做法，以實現真正的效益提升。

正確的順序應該是：清晰的產品定位與高效的商業模式>符合當下經營目標的分工協作方式>高密度人才及對等的價值回報>合理的業務流程及趁手的工具。