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榮耀標識瑞幸：把一件事做極致，勝過一萬件事做平庸
瑞幸咖啡，從創立到2萬家門店，僅用時數年，其背后離不開精準的價值定位和高效的運營策略。從“好喝不貴”的性價比定位，到“輕運營”的快消飲品路線，再到精準抓住年輕消費群體，瑞幸通過數字化能力驅動，實現了快速擴張與盈利。本文將深入剖析瑞幸的逆襲之路，揭秘其背后的商業邏輯與成功經驗。
商業思維隨著門店數量邁入 20000 家，瑞幸開始順手做起了茶飲。
8 月 11 日，瑞幸官宣劉亦菲為瑞幸咖啡全球品牌代言人及茶飲首席推薦官；而早在一周前，瑞幸推出了 “輕輕茉莉·輕乳茶” 新品。至今，這款輕乳茶產品首周銷量已經突破 1100 萬杯。
從創立到 10000 家門店，瑞幸花了五年半。而再多10000家門店，瑞幸僅用了 13 個月。
曾經熟讀星巴克傳奇的創業者們，開始復盤瑞幸的方法論。
憑什么星巴克在中國干了20年的事，瑞幸僅用2年就實現了反超？財務造假22億，跌入谷底，瑞幸怎么就逆風翻盤了？成為中國最大的咖啡消費品牌，瑞幸做對了什么？
其實，瑞幸萬店背后的核心要素只有兩點：
- 是找準了價值定位。
- 是摧枯拉朽的效率。
抓住這兩點，才造就了瑞幸的起死回生，成為商業史上的一個“傳奇”。
一、價值定位：找到新消費藍海
2017年，瑞幸由原神州汽車團隊親自操刀。
以高額融資、燒錢補貼、極速拓店這一套互聯網打法的組合拳，迅速搶占了用戶和市場。
成立僅1年時間，瑞幸就擁有了2000多家門店，直接打掉星巴克中國區兩個點的銷售額。
僅用18個月，完成上市。成為全球最快IPO的公司。
面對瑞幸的強勢進攻，星巴克當時的CEO凱文·約翰遜不得不一次次出面回應，“不認為瑞幸在2019年可能超越星巴克?！?/p>
但實際上，在2019年12月底，瑞幸門店數量就首次超過星巴克，達到4910家。
也就說，星巴克在中國干了20年的事，瑞幸僅用了2年。
但沒想到，這顆剛升起的商界新星，跌落神壇，只用了更短的11個月。
2020年4月，瑞幸承認財務造假22億，不僅被要求退市，還收到美國證監會最大一筆罰單，1.8億美元。
圖窮匕見之際，瑞幸董事會還掀起了一場瘋狂內斗。
一時間，眾多媒體也紛紛唱衰，瑞幸從面子到里子都輸的干凈。
但沒想到的是，后來，瑞幸用一杯杯爆款咖啡，不僅實現了扭虧為盈、破百億營收。
更在疫情反復的3年里，對中國星巴克實現全面反超。
很重要的一點，是瑞幸在中國市場找準了價值定位。
瑞幸的價值定位包括：
- 好喝不貴，性價比高；
- 輕運營，走快消飲品路線；
- 瞄準年輕群體。
1、“好喝不貴”的性價比
近幾年，消費升級的春風吹來，中國咖啡的消費邏輯也變了——咖啡正在褪去高端外衣，更加大眾化。
在傳統的消費邏輯里，喝咖啡這件事，還是有身份和價格門檻的。
30-50元一杯，主要的受眾群體，是能承受高消費的商務、精英人士。
年輕人，如果買上一杯星巴克，往往會打卡拍照。
高端、精致的定位，也讓大眾消費者們望而止步。
但瑞幸恰恰瞄準了更具性價比的低價市場，同樣包裝時尚、精致，還好喝不貴，價格只要13-20元一杯。
對比之下，消費者會選擇誰，一目了然。
不管是上班族還是學生，都可以輕松來上一杯。
2、輕運營，走快消飲品路線
以往喝咖啡，主要是商務社交和消磨時光兩種目的，咖啡店更多提供的是社交空間價值。
這也為“星巴克們”，設置了價格和選址的高門檻。
在堅持門店空間價值的咖啡品牌中，最廣為熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。
門店選址也多在高端、洋氣的市中心位置，運營成本居高不下。
但主打快消飲品的瑞幸，打破了這套選址邏輯。
減少店面的社交空間價值，以“自提+外送”的快取店為主。
多開在寫字樓附近，走輕量化運營。
當“星巴克們”還在空間價值上卷生卷死時，瑞幸早已選擇了一條更輕松、以及更多年輕人的路。
所以，成也第三空間，敗也第三空間。
疫情寒冬，兩種運營模式的差距，持續拉大，瑞幸反超星巴克。
3、瞄準年輕群體
在熱點營銷上，瑞幸和年輕人的喜好深度綁定。
營銷策略圍繞“年輕化”，從代言人風格的轉變開始。
從早期的實力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚松韻，再到個性鮮明的利路修、谷愛凌。
事實證明，瑞幸在代言人選取上的思路轉換是正確的——
在微博，#瑞幸冰咖推薦官利路修#閱讀量在20天內高達1.3億，瑞幸百度指數環比增長775%；在冬奧會谷愛凌比賽當日，瑞幸微博指數環比增長1684.21%，聲量暴漲。
從利路修到谷愛凌，瑞幸鮮明的品牌形象，已經在年輕人心里站穩了腳跟。
畢竟“年輕，就要瑞幸”這句新Slogan的背后，正是龐大的年輕消費客群。
二、唯快不破：瑞幸5年干過星巴克
疫情三年，星巴克在中國的同店銷售額和營收額，接連下跌。
2023年一季度最新財報顯示，星巴克中國同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，僅2022年12月同店銷售額就下降了42%。
壓力倍增之下，去年4月，傳奇CEO舒爾茨不得不第三次出山，接過管理星巴克的重任。
而瑞幸年初公布的2022年財報顯示，不僅扭虧為盈，還破百億營收。
這也是繼海底撈、蜜雪冰城后，中國第三家破百億營收的餐飲企業。
2023年第一季度財報顯示，瑞幸咖啡第一季度總凈收入為44.367億元人民幣，同比增長84.5%。GAAP 營業收入為 6.78 億元，GAAP 營業利潤率為 15.3%。
規模上，星巴克中國6090家（截止2023年一季度），瑞幸即將破萬店。
短短5年內，不管是規模還是營收，瑞幸都干過了星巴克。
很大程度上，要歸功于兩個字：效率。
這種效率，一方面，是瑞幸“輕”“快”結合的運營模式。
雖然前期有急功近利的成分，但以輕量化小店為核心的開店策略，以及不計成本的燒錢補貼、快速拓店。
確實為瑞幸搶占用戶和市場，贏得了先機。
另一方面，這種高效，來自瑞幸背后強大的數字化能力。
在創立之初，瑞幸就組建了約400人的技術團隊，自研App，并進行門店選址、運營、供應鏈等各個環節的數字化相關技術儲備，實現了前、中、后臺系統的自研和打通。
如今，瑞幸技術團隊，已經上千人，你能想象這是一家賣咖啡的零售品牌嗎？
這種強大的數字化能力，最直接的體現就是：爆款制造機。
1、爆款制造機
瑞幸，沒有一個爆款是靠運氣的。
它的背后，是數據化的完善研發體系。
瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產品線負責人周偉明曾說過：“我們會將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，我們能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發上新，還可以去嘗試。”
“我們不相信碰巧，更相信數據?！?/p>
這套數據化的研發體系，讓瑞幸擁有了快速迭代、制造爆款的能力。
每3天一款新品，將不同的口味和原材料組合，保證閃電式上新。
利用互聯網優勢，快速完成內外部測試，根據數據反饋不斷篩選出下一個爆款。
最終，賣爆的固定在菜單里，市場反應冷清的快速迭代掉，保證持續創新能力。
在這套“爆款”機制下，瑞幸創新速度一騎絕塵。
2020年，有77款新品推向市場；2021年，推出新品112款；2022年，推出新品140款。
反觀其他對手，星巴克去年僅推出30余款新品，而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗，在2021年分別上新72款、44款、87款，2022年上新速度更明顯放慢。
難怪有網友調侃，“我喝咖啡的速度，都趕不上瑞幸上新的速度?！?/p>
當然，高頻上新，不僅給消費者保持新鮮感；迸發的爆款，也給瑞幸帶來了豐厚的回報。
但就生椰拿鐵，一年內就為瑞幸帶來了超20億元的收入；另一款椰云拿鐵，首發日單店銷量超過了130萬杯，上市一周單品銷量突破495萬杯。
2、算法驅動門店擴張
疫情三年，給餐飲和零售企業造成停擺和損失，無疑是巨大的。
但即便如此，2022年二季度，瑞幸也新開出615家門店，比一季度還多出近50家。
這看似冒險的背后，實際上是瑞幸開店決策過程的標準化和數字化。
這是因為，瑞幸有一套精準的選址模型。
通過大數據對外賣app購買的追蹤，精準定位到潛在用戶的密集區域，隨后就在該區域內開出門店。
你會發現，瑞幸的門店主要集中在一些商務寫字樓或大堂，這些都是點外賣的白領人士所在的熱門區域。
換句話說，瑞幸的選址是由“算法”決策。
如果某些社區或寫字樓的訂單量特別大，瑞幸就會在附近增開一家店。
如果一家店的訂單不及預期，瑞幸系統會自動提醒選址問題，并快速響應改變選址。
3、門店數字化，提升管理運營效率
在門店管理運營上，瑞幸同樣通過數字化，提升運營效率。
比如，將制作咖啡的步驟標準化。
瑞幸采用了定制化的設備，將其納入了瑞幸的數字化系統、后臺可以遠程監控咖啡的制作、銷售、保養等運行狀態。
店員只需要根據后臺訂單，在屏幕上點擊對應產品進行咖啡萃取，再按照SOP規定添加其他配料即可。
而后臺系統也提供售賣記錄、飲品制作記錄、設備故障記錄等按條件查詢，方便店長實時了解每天制作多少杯、成本、收益等。
門店流程的高度自動化和規范化，也加快了新員工的培訓上崗時間，一般2-3天即可上手。
另外，瑞幸同樣將進貨決策標準化，系統會根據近期的訂單來判斷需求，自動推送一個進貨量，即使店長經驗不足，也可以根據這個數字來確定進貨，店長負責執行即可。
反觀星巴克，在數字化的反應能力上，自去年才開始推行有效期自動化系統。
而在此之前，店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個食品和原料的保質期。
令人更詫異的是，這個系統竟然在星巴克管理層內部“吵”了一年，才正式推行。
也許，正如行話所說，打敗諾基亞和摩托羅拉的不是三星，而是安卓系統。
真正打敗星巴克的，不是咖啡，是數字化。
4、精細化運營，提高復購率
雖然瑞幸的成功不完全依賴私域，但實打實地靠精細化運營，鎖住了老用戶。
財務造假曝光后，瑞幸停止大面積的燒錢補貼，減少免費、買一送一等大力度促銷。
其次，轉向更精細化的私域運營，提高瑞幸復購率。
據了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在這數字上甚至達到了10%以上。
原因在于瑞幸真切地讓用戶感受到自己享受到了1V1的個性化服務。
比如在內容的宣發上，瑞幸通過數字化手段深入了解用戶的喜好和習慣，根據用戶畫像及用戶標簽，針對性地給不同用戶推送不同內容，實現千人千面的個性化內容，而非簡單的一鍵群發。
當一個用戶喜歡喝美式時，瑞幸就不會推送拿鐵的新品給客戶；當有美式新品上市時，則給這個客戶推送新品信息以及優惠券，促使用戶下單購買。
一系列精細化的運營，效果也立竿見影。
瑞幸最開始連接的180萬用戶，消費頻次提升了30%，周復購人數提升28%。每天會有超過3.5萬杯咖啡通過私域成交，約占當時瑞幸每天售出咖啡杯數的4%。
如今，瑞幸的私域運營已經成為行業標桿，“私域”也成為瑞幸不可分割的一部分。
三、總結
回顧瑞幸短短幾年的發展史，無論是對于風口的把握，營銷的打法，還是對數字化的理解，瑞幸都實現了精準拿捏，繼而在速度上讓對手恐慌。
當然，在整個戰略考慮中，瑞幸抓住了兩個商業本質的理解：一個是增長和效率的關系，一個是規模和效益的關系。
1、增長和效率的關系
嘉御資本創始合伙人兼董事長衛哲，曾說過，“沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。”
因此，在整個戰略實施過程中，業務計劃預算中不能只看增長，還得看效率。
最理想的狀態是，公司既有增長，效率也有提高。
最怕很多公司只有增長，效率指標在下降。
效率指標，即人效、平效、庫存周轉率、毛利率、退貨率等。
而瑞幸通過極速拓張，加速了市場和規模上的覆蓋；同時，也利用數字化實現精細化運營，完成增長和效率上的雙向提升。
2、規模和效益的關系
要是你的規模再上一個臺階，我們要分析自身除了規模大，到底哪里會產生額外收益？
不是所有的效益都和規模等比例的。
這也是瑞幸最開始的問題，以狂撒大量骨折優惠券，以所謂的“戰略性虧損”換取市場和規模，但實際上入不敷出。
這就好比一家公司最近銷售不太好，最簡單的方法就是“降壓藥”，即打折上促銷，但這會讓人上癮。
但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產品不好、銷售體系不好、門店的位置不好等，才造成銷售不好。所以，財務造假曝光后，瑞幸先是停止了大面積的燒錢補貼，減少免費、買一送一等大力度促銷。
隨后，暫停了加盟業務，并持續關閉虧損店面。一方面，是基于過去粗放式拓店，瑞幸很多咖啡店鋪覆蓋的消費群范圍重疊。另一方面，是瑞幸發展戰略上的取舍，發展面積較小的“快取店”，關閉面積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金、減少人員，提升單店效率。一系列大刀闊斧的改革和優化措施，才終于將拉回整體盈利。
因此，“治療”企業，要標本兼治，療效才會最好。既要考慮增長和效率，也要考慮規模和效益。
如今，曾經的“咖啡一哥”星巴克，也收起了慣有的高姿態，開始躬身下沉到三四線城市時，然而，另一批急于冒頭的咖啡新勢力，幸運咖、庫迪咖啡等，早已將價格戰打到了最低線，通通“卷”到5元、9.9元一杯。但瑞幸卻早已將眼光瞄向了更廣闊的海外市場，開啟了“中國咖啡”文化的全球征途。
3月底，瑞幸咖啡在新加坡開了兩店，預計在一個月內拓展至10家。避開了與西方咖啡文化正面交鋒，用咖啡和牛奶的碰撞，創造出具有中國特色的咖啡飲品。瑞幸，已經通過逆天改命，創造了中國商業史上的一次的奇跡。
如今揚帆遠航的瑞幸，能否創造出下一個商業奇跡呢？
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