本文通過比較兩種截然不同的處理方式，展示了真正的端到端流程變革如何實現客戶價值的最大化與企業效率的優化。我們將通過分析一個實際案例，探討如何正確識別并應用端到端流程原則來促進業務流程的革新，揭示許多企業在變革過程中可能遇到的問題，并提供實用的解決策略。

一、引言

“我們是從端到端流程來做的設計~~”、“下面我們從端到端流程的角度來做個分析~~”，相信大家在太多場合聽到過這種話，也可能無意間在許多場合說過這類話。

可何為端到端？

1. 繪制一END TO END 的泳道圖就美其名曰端到端流程么？
2. 客戶為中心與端到端流程KPI是何關系？
3. 流程七原則又是什么？使用流程七原則如何發現90%以上的流程問題？
4. 為何新流程的起點是拋棄舊流程？
5. 85%以上沒有經過端到端流程分析的產品方案都可以歸入體驗優化呢？

這些問題若回答不清，則可斷言這類小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本專題通過一個產品實踐案例、剖析端到端流程變革的差距分析、全局指標設定、七個原則、流程重繪。希望和大家一起探討端到端流程的本質和應用，下來會從如下維度進行展開：

1. 通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現有流程KPI做PK，比較兩者之間的差距；
2. 以客戶最佳期望為依規、采用七原則構建最具競爭力的流程，然后與現狀泳道做PK，比較兩者之間的差距；
3. 端到端運營指標設定遵循三原則，其一、客戶價值為依規；其二、財務經營指標為基準；其三、跨組織流程運營為目標；
4. 新流程的起點是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井；

二、章節概要

因為是屬于實踐案例，細節和感悟較多，自然篇幅較長。為方便小伙伴們零碎時間快速閱讀，故將整篇文章分為三篇章（本章為第一篇），分別為：

1. 第一篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產品費用報銷產品線（指標差距分析）
2. 第二篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產品費用報銷產品線（七原則流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產品費用報銷產品線（指標設定&流程重繪）

三、一個身邊的狗血案例

Boyka是公司新來的產品小白、公司安排去做一個費用報銷的流程優化，因有用戶反饋單據體驗不好，產品小白Boyka開始調研，一頓操作焦點訪談、又一頓操作調查問卷。搜集回來了一大堆需求。

需求問題歸納為兩類“填單復雜、審批效率低”。Boyka同學很開心，嘩啦啦就逐個解決，立即提交了產品調研報告。報告清單詳情如下：

JIm是公司的產品老鳥，他收到這個任務，收集到用戶的問題分類也是“填單復雜、審批效率低”，可Jim并沒有頭痛醫頭腳痛醫腳，而是用端到端流程產品分析方法去思考，下面就是思考清單：

四、我們企業的流程變革大部分出現什么問題

端到端流程的概念是：從客戶需求出發，真誠地傾聽客戶的聲音、不斷尋找優化方案、整合各方資源，通過跨部門協作、標準化流程、新技術和新模式的變革改進等多個方面入手，努力建立高效協同的工作機制，實現全局最優的解決方案，為我們的客戶和企業創造更大的價值。

結合上面的Boyka和Jim的兩位同學的例子，我們就可以發現端到端流程變革和普通的產品設計方法最大的區別就是6點，下圖所示：

五、實操案例：以費用審單為例踐行端到端流程變革（GROW模型）

下面我們使用Grow模型來做分析、設定目標、分析現狀、方案選擇、行動推進。這張圖也是將整篇文章的整體結構都做了一次壓縮整理。

六、第一步：變革項目準備

行業有言~~世間90%的變革項目都是失敗的，另外10%的變革項目還說不清楚價值。究其原因，不外乎幾點：

1. 變革只是某次危機的臨時應對策略，在危機處理后，變革則被束之高閣；
2. 變革的期望和邊界不斷膨脹，最終變成權利的犧牲品（本來只想提升售后服務滿意度、現在變成改造產品設計流程）；
3. 變革只是點到即止、隔靴搔癢，根本沒有觸及既得利益者的核心利益（比如、只是）；
4. 變革沒有建立價值衡量測算平臺，無法證明是因變革而帶來價值；

所以，端到端流程變革的第一步恰就是“未慮勝、先思敗”，依托PEMM（流程成熟度模型）的流程動能因素可以得出，要實現流程變革成功，關鍵的舉措就是：

6.1 第一步：通過FTE分析和價值衡量測算平臺，找到ROI最高的地方；

筆者通過分析后，找到審單是各個部門FTE最高的點，就如《AI應用企業落地方法論：踐行財務共享AI審單項目(第一篇)》所言，只要提升1分鐘/單，在巨大的流量面前（若10萬單），就可提效1666小時，折合9.57人

6.2 第二步：管理領導期望、透明項目期望；

做一個專項匯報，明確聚焦在費用報銷審單場景實施端到端流程變革，展示FTE分析結果和價值衡量測算結果。

七、第二步：二類差距分析（最佳PK現狀）

端到端流程變革的概念為：“以客戶價值為依規、圍繞流程整體經營和財務運營指標實施的打破組織壁壘的流程重構”。

與其他產品設計方法最大的區別，就是該類變革的目的為構建“行業最佳的客戶滿意度、最具競爭力的運作流程、最低成本的打破組織壁壘的流程運營”。

要達成該目標，采用的是三類差距分析法，通過對最佳和現狀做差距分析，最終推演出目標和策略。

7.1 指標差距分析

方法概述：通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現有流程的KPI做PK，比較兩者之間的差距。

1）實操情況：

在深入了解客戶期望之前，調研組其實有點先入為主的，我們潛意識認為客戶肯定是希望“報銷速度快、填單更準確”，而真實調研一圈后，結合一些思考，我們洞察到客戶不是希望報銷快，而是希望“不要提單就可報銷、不貼票不墊資、不要駁回不要等待”，客戶根本就認為報銷流程本不應該存在。

且從流程價值角度而言、報銷流程對客戶而言是不增值的、對企業管控是增值的，報銷是企業為了付錯款，故而通過報銷憑據證明事件的真實性。

若我們結合這個價值再定義KPI，我們發現客戶最佳期望KPI就是“系統自動提單報銷率、不貼票報銷服務占比、不墊資服務占比、單據一次通過率、報銷到資金付款整體耗時”。

反觀現有的報銷流程KPI“會計審單耗時、資金付款錯誤率”。兩廂比較之下，現有報銷KPI赤裸裸的局部指標嘛、客戶最佳期望KPI財司真正的以客戶為中心。

局部最優指標的運營結果就是單一組織為了績效最佳，會不擇手段的引發全局不良，比如粗暴駁回報銷單、司空見慣現有的填單體驗。同時整個流程的小伙伴會陷入繁榮指標（通常都是所有人都比較滿意、平均95%達成）的自嗨之中，很多人會說、你看我們的審單時效達大99%了，真的太棒了！

八、本章節總結

經過這一輪分析，我們也有點滴經驗積累：

1. 要有歸零心態實施客戶洞研、萬不可先入為主、萬不可誤人子弟啊。
2. 要有自我革命的覺悟、不要被動追隨直屬領導或關鍵意見領袖去做這類洞察研究，人都有自我保護和自我防范意識，給自己來一刀革命一把談何容易，要做到足夠客觀，就想要排除掉政治和職場情感因素。
3. 心胸寬廣、內心強大是自我批判、自我否定的心理前提。