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本文通過深入分析一個產品實踐案例，探討了端到端流程的本質和應用，揭示了許多企業在流程管理上的誤區，并提出了一系列創新的解決策略。文章不僅有助于企業重塑流程，還能激發對客戶價值和組織效率深層次思考，是任何追求卓越的產品人和管理者不可多得的參考。

一、引言

“我們是從端到端流程來做的設計~~”、“下面我們從端到端流程的角度來做個分析~~”，相信大家在太多場合聽到過這種話，也可能無意間在許多場合說過這類話。

可何為端到端？

1. 繪制一END TO END 的泳道圖就美其名曰端到端流程么？
2. 客戶為中心與端到端流程KPI是何關系？
3. 流程七原則又是什么？使用流程七原則如何發現90%以上的流程問題？
4. 為何新流程的起點是拋棄舊流程？
5. 85%以上沒有經過端到端流程分析的產品方案都可以歸入體驗優化呢？

這些問題若回答不清，則可斷言這類小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本專題通過一個產品實踐案例、剖析端到端流程變革的差距分析、全局指標設定、七個原則、流程重繪。希望和大家一起探討端到端流程的本質和應用，下來會從如下維度進行展開：

1. 通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現有流程KPI做PK，比較兩者之間的差距；
2. 以客戶最佳期望為依規、采用七原則構建最具競爭力的流程，然后與現狀泳道做PK，比較兩者之間的差距；
3. 端到端運營指標設定遵循三原則，其一、客戶價值為依規；其二、財務經營指標為基準；其三、跨組織流程運營為目標；
4. 新流程的起點是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井；

二、文章篇幅

因為是屬于實踐案例，細節和感悟較多，自然篇幅較長。為方便小伙伴們零碎時間快速閱讀，故將整篇文章分為三篇章（本章為第三篇），分別為：

1. 第一篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產品費用報銷產品線（指標差距分析）
2. 第二篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產品費用報銷產品線（七原則流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產品費用報銷產品線（指標設定&流程重繪）

三、第三步：指標設定&流程重繪

3.1 端到端流程指標設定

“沒有人想要一個無法得95分的指標”，這句話我深表贊同。企業是一個社會微縮體，戮力向前有之、爾虞我詐亦有之。我可斷言、95%企業的指標都可得到95%的分數、而且是經歷過“奮發圖強”，你懂得~~。

為何會有這么多壞指標，我分析，不外乎3個原因：

1. 設定指標的就是被考核人，考核人亦有連帶責任；大家一根繩上的螞蚱，出了事情誰也脫不了干系，一榮俱榮，一損俱損。
2. 決策者基于職能組織視角建立KPI，每個組織背一段指標。職能組織就是流程分段切割邏輯、若采用矩陣性（產品線）組織視角來建立KPI，則建立的是整體流程KPI；
3. 指標設定的目的是考核，而不是牽引。考核的意思是靜態的懲罰一個組織、讓局部最優。比如考核審單人的審單時效，看起來是一個好指標，實際會造成審單人粗暴駁回、造成審單人只低頭看單筆作業效率，而不會抬頭看流程運營提效；牽引是動態的激勵多個部門，讓全局最優。牽引是鼓勵創新和跨流程提效。比如上面的客戶最佳期望的KPI“系統自動提單報銷率、不貼票報銷服務占比、不墊資服務占比、單據一次通過率、報銷到資金付款整體耗時”，就可牽引整個組織勇于創新端到端流程。

端到端流程的指標設定遵循三個原則，其一、客戶價值為依規；其二、財務經營指標為基準；其三、跨組織流程運營為目標；在筆者認知中、本項目的KPI為“員工一次填單成功占比、單據一次通過率、報銷到資金付款整體耗時”

1. 員工一次填單成功占比：填單模式有“系統自動填單形式、由發票生成報銷單的100%準確填單形式、TMC生態填單、手動一個一個字符填寫的出錯概率較大填單形式”。該指標的目的是導向自動化、智能化，降低報銷源頭數據錯誤率。也就是弱化最后一種模式，不斷強化其他模式。
2. 單據一次通過率：一次通過的影響因素除去報銷源頭數據準確之外，還與審單準則標準化、AI大模型等新技術應用覆蓋率、前置規則到用戶填單環節的占比有關。該指標的目的是導向組織細化審單規則、創新應用新技術能力。做好組織服務內功、將人控審單變革為技控審單、將錯誤前置到問題發生源頭。
3. 報銷到資金付款整體耗時：整體耗時包含了駁回、郵寄、溝通、等待的耗時。打破原來部分組織局部審單效率最優的桎梏。通過計算全量指標、將全流程的人都納入考核之中。

經驗總結：

1. 判斷一個指標是不是壞指標，就看指標是不是大家都滿意、是不是95%以上、是不是客戶不滿意；
2. 設定一個好的端到端流程指標，就看指標越難量化越是好指標、越有戰略牽引越是好指標、越難通過簡單的提效達成越是好指標、越讓更多人不滿意越是好指標、初次測算得分越低越是好指標。

3.2 端到端流程重繪

新流程的起點是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井。筆者重新繪制了端到端流程變革后的服務模式。該模式不僅局限于報銷審單、而是重構了整個報銷服務業態。在此我就不詳細解說這個流程圖了。

四、寫在本專題最后

“一千個讀者、就有一千個哈姆雷特”。職場中各種新概念滿天飛、在還未充分理解和消化之前，我們就已在口中熟練的表達了，這到底是信息爆炸的贊歌、還是人性浮躁的嘲笑。

筆者將《端到端流程:為客戶創造真正的價值》看了5遍、在一個產品場景踐行后，偶得經驗幾許。

謹以此文，希望產品小伙伴在未來的職場中，跳脫出需求分析、體驗設計、項目管理的基礎作業；從端到端流程變革視角審視自己的產品、審視自己企業的服務模式。