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瑞幸和Lululemon展現了兩種不同的增長模型。?瑞幸通過系統性增長，?快速開店、?大規模營銷，?實現規模效應，?降低成本，?提升利潤，?迅速成為中國咖啡連鎖品牌領頭羊。?而Lululemon則采用圈層性增長，?聚焦瑜伽服飾細分市場，?通過社群營銷和高質量產品吸引特定消費群體，?建立品牌忠誠度，?實現高溢價和高增長。?兩者雖路徑不同，?但都展現了各自領域的成功之道。?

瑞幸是典型的系統性增長，帶來規模效應，這篇文章講過。

在現制飲品這個細分行業，規模效應就是競爭壁壘，像庫迪這樣的對手，策略是用類似模式踩著瑞幸肩膀去擴張，看起來有邏輯有機會，實際不可行。

不說太復雜的因素，只是瑞幸規模效應帶來的競爭優勢，庫迪就趕不上。每個環節差一點，整體就贏不了。

模型一：系統性增長帶來的規模效應

瑞幸的規模效應，如上圖A曲線。

只要單店模型和單杯模型跑通，開的店越多、賣的杯數越多，成本就越低、利潤越高。體現在原材料、營銷、租金、數字化等方面，又環環相扣，構建出系統性優勢。

這個邏輯在美團也適用。

美團的會員體系叫神會員，推出后數據效果很好，餓了么為啥不能直接抄一個出來？

功能這種偏表象的元素，不是競爭壁壘，餓了么的紅包也可以爆，但肯定不會有美團的效果。

原因就是不具備系統性增長的條件，沒有規模效益，比如這幾個方面：

• 供給側的商家覆蓋、豐富性和獨特性；
• 配送能力的數量和覆蓋網絡；
• 算法等后端能力，優質人才向頭部平臺集中；
• 外賣在美團的戰略地位，決定投入程度；等等。
• 還有其他元素，篇幅所限沒展開，后續可以單獨再寫一篇講這個。

功能都能被開發出來，但以上這些能力不具備，每個環節都弱一等，最終結果就是：老大能做到的事，第二第三做不到。

這不是戰略或員工能力的問題，在頭部集中的行業，這就是系統性增長模式帶來的網絡效應，構成競爭壁壘。

模型二：圈層性增長帶來的中心化效應

回到上圖坐標，曲線C呈現反規模效應，也就是規模越大，成本越高或增速越慢。

比如我們在做的咨詢，重度依賴人，時間是極度稀缺資源。

客戶越多，交付成本越高，所以為了保證質量，只能做客戶篩選。奢侈品也是，越多越不值錢，必須要控制好稀缺性。

那么具備反規模效應的品類，就沒得玩了嗎，應該選擇什么增長模式？圈層性增長模式，就是其中一個選項。

與瑞幸那種去中心化的規模效應不一樣，圈層性增長模式，具備中心化特征，建立在人是有社會屬性基礎上的。

人以類聚在圈層里，不僅在圈層內會互相影響，圈層之前也會有流動。比如，費孝通在《鄉土中國》中提到的差序格局，人的關系是以我為中心，關系是紐帶，向外擴散。就像投入水中的石子，激起的一圈圈波紋。

這個關系的流動，也能用在品牌增長上。

從流動方向看，有「在圈層內傳播」和「在圈層之間傳播」兩種，可以根據自己所在行業的特征，去制定打法。

1. 在圈層內傳播

在有相似特征的群體中，成員之間的相互擴散。

舉例，某小學生上了補習班之后，提分效果很好。其他寶媽都會來問這是哪個補習班，跟著就報名了。還有身邊的案例，某個老板做抖音賺錢了，行業里其他老板都會跟著學。

傳播源頭就是KOC，哪怕那個寶媽最初沒想做也不懂啥叫KOC，但她扮演的角色就是。之后可能來找她請教問題的人越來越多，報哪個班、去哪里玩、讀什么書，慢慢的這個寶媽就成為圈層內小有影響力的人，就有商業價值了。

如果品牌受眾是兒童，完全可以用這個邏輯：在圈層內滲透傳播。有位做母嬰的老板跟我說：這種方式太慢，而且這種KOC寶媽找不到。這種情況就是一知半解，也沒有決心嘗試，至少沒做透，就給自己堵住了這條路。

后來我幫她把執行策略拆解下去，兩個月后當地市場就打開了，現在準備在其他地方做開城。

抽象來看，人的關系和聚集就是呈現圈層關系的，畫成地圖的話，就是一個個圈。

每個圈里，都有人在某些方面更有影響力，所以執行起來也是有方法的。

分兩步走，首先找到這個圈子，其次在這個圈子里找到人。以母嬰這個客戶為例，我只能點到為止。他們的目標用戶是小學和初中這個年齡段的學生，購買用戶就是這些孩子的媽媽。

先找圈子，以學區為中心。整個城市能畫出有限的幾個區域，很容易定位孩子們的聚集區。再找人，以活動為中心。找出區域里發生的活動，比如小飯桌、交換書、周邊游、組團購等，這些事的發起人、群主，基本上就是這個小區域里的KOC。

找3個圈子，每個圈子找10個KOC，這個MVP絕對能跑起來，這就是圈層內傳播。

2. 在圈層之間的傳播

Lululemon雖然現在遇到挺多問題，但他們早期增長的方法很典型，屬于我提到的圈層性增長。

他們早期增長是以線下店、瑜伽健身館等為中心，店員和品牌大使都是產品教育官，在線下做層層滲透。這是圈層內傳播的一部分，上文已經提到，這里不展開。

主要講圈層之間傳播，體現在：Lululemon主打受眾是年輕精英，他們叫supergirl，按照創始人早期的解釋是：年入10-15萬美金、未婚、高學歷的32歲女性。

關鍵點在于，這部分群體的作用是誘餌，是行走的廣告牌。

他們能影響兩部分人，非常有價值。

第一部分：40歲以上，對生活品質要求高，追求時尚、消費能力強。運動頻次沒那么高，運動能力也沒那么強。

但他們會花錢買Lululemon，單次消費很高。這部分用戶購買的是體驗，但更重要的，買的是自己想要的樣子：永遠32歲。人會通過消費，追求自己的夢想。

這個夢想也包括自己想要的狀態，這個邏輯就像：雖然有的人從來沒做過戶外運動，但他們還是會買沖鋒衣。

第二部分：95后00后，年輕有活力，希望成為supergirl，但現在沒錢。年輕用戶是未來消費的主力，正在掌控著這個社會的話語權。他們會為品牌貢獻絕大部分收入，也會定義什么是潮流。

想要拿下這部分用戶的心智，肯定要提前種下種子。就像我這代人，從小很想玩PlayStation游戲機，但完全買不起。

等自己有錢了第一時間就會去買一臺，可幾乎不玩。我想要的，是擁有這臺PS的感覺，這是小時候埋藏的心愿。這兩部分用戶，就是「誘餌和廣告牌」要去吸引的外部圈層。

向上抓中年，有消費能力；向下拉青少年，有未來市場，都會擴大品牌影響力，會對增長有直接的帶動。

圈層性增長，在方向和力度有兩個特點：

1. 有明確的傳播方向

《未來簡史》在有個章節里講到過，歷代的社會話語權都來自讀書多、寫字多的那個群體。

因為他們在制定游戲規則，在記錄歷史，在傳遞知識。這樣的群體，往往是上層社會。把管理意志通過教育、制度、命令傳遞下去，順序是自上而下、從強勢群體到弱勢群體。傳播的邏輯也一樣。

曾經快手做過非常多想破圈的嘗試，能被外界看到的就是各種贊助高線年輕人的綜藝節目，花了很多錢也都沒有效果。

從社會學的角度來看，這個結果是必然的。因為從下往上去傳播破圈，不符合邏輯。反觀抖音就起來了，從最初的潮流文化圈子，破圈而下去覆蓋大眾。

審美這個東西很有意思：對上限的認知能力，大眾是相似的。真正美的東西，都覺得好看；對下限的接受程度，差別就出來了。有人覺得還行，有人很厭惡。

B站有一位來自中央民族大學的楊寧老師，他講到審美的標準來自于社會話語權：我們之所以難以接受爸媽那代人的審美，買的窗簾和地毯，是因為我們已經成為掌控這個社會話語權的群體，而爸媽老去了，慢慢變成弱勢群體，所以什么是美，是我們這代人來定義。然后整個商業社會，或者市場供給也會按照這個定義來運行。

定義了、供給也給了，自然就會像潮流一樣傳遞下去。這就是傳播方向，我們要懂內在邏輯，借勢順著走，增長效率更高。

2. 原始需求力度更大

趣頭條、快手極速版、拼多多等產品，在早期都用紅包任務和裂變的方式，獲得增長。

核心原因就是有錢拿、有便宜占。再加上當時移動互聯網和5G的紅利，下沉市場用戶大規模涌入，屬于價格敏感群體，更有意愿和能力去做這些操作，推動了業務增長。

這就是原始需求的推動，就是更硬核的東西。除了錢，還有啥也很硬？首先要看需求的真偽，其次看滿足這個需求的能力。

1. 需求的真偽，大體比較好判斷，就是馬斯洛的需求金字塔，對應每個層級都是需求，靠下方的是剛性需求，不可缺失的。

為了追求美和青春活力，購買Lululemon的用戶，需求就更高階。

屬于成長型需求，需要被自己認可和外界肯定，這也是非常明確的需求。需求是真實存在的，才有可能在圈層傳播起來。

2.  滿足需求的能力，我們這里主要是指購買能力，包括有能力找到購買渠道，以及有能力支付。

拼多多能做起來，早期推廣渠道就是微信，而且里面都有過年搶來的十幾塊紅包錢，足以購買拼多多的低價商品。

這樣一來，購買渠道和支付能力，都具備了。

Lululemon的案例也很清晰，推廣滲透到健身房瑜伽館了，渠道觸達很充分。而且目標用戶是中高收入的群體，支付能力更沒問題。以上就是全文。