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產(chǎn)品經(jīng)理的角色日益重要。他們不僅需要具備單點分析的能力，更需要通過積累經(jīng)驗和閱歷，形成系統(tǒng)思考能力，從而提升自身的認知能力和決策質(zhì)量。本文將探討如何通過實際案例和方法論，幫助產(chǎn)品經(jīng)理提升系統(tǒng)思考能力，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和個人成長。

很多工作年限比較短的產(chǎn)品經(jīng)理，分析問題的時候最初看到的都是單點，只有積累了足夠的經(jīng)驗和閱歷后，才能看到單點之外的“全局”，才會慢慢形成自己的系統(tǒng)思考能力，才會提高自己的認知能力。

產(chǎn)品經(jīng)理如果想往更高層面發(fā)展時，就需要在平時的工作中時刻鍛煉自己的思維方式，讓自己具備系統(tǒng)思考的能力。而不是把精力花在重復(fù)的事情上，花在高保真產(chǎn)品原型的設(shè)計上，花在產(chǎn)品UI/UE的精雕細琢上。雖然這些也很重要，但遠不如系統(tǒng)思考能力重要。

產(chǎn)品高保真原型、UI/UE交互設(shè)計、產(chǎn)品文案圖標配色可以去借鑒去像素級模仿，產(chǎn)品方法論也可以去學習，但是系統(tǒng)思考能力只能自己領(lǐng)悟。

系統(tǒng)思考能力才是產(chǎn)品人的核心競爭力。系統(tǒng)思考和認知能力的提升，可以提高你的決策質(zhì)量，進而幫助你獲得更大的成功，讓你在職場走的更高更遠更穩(wěn)。

如果你當前完全不具備“系統(tǒng)思考”能力，看到的很多東西還都是單點和散點?；蛘呤怯幸恍┏醪降南到y(tǒng)思考能力，那么我希望通過本文能對你的系統(tǒng)思考和認知能力有所幫助。

系統(tǒng)思考能力，需要在工作中不斷地去領(lǐng)悟，不斷地去培養(yǎng)和訓練。為便于理解，我這里會舉一個電商中的案例來輔助說明，請務(wù)必多看幾遍，因為全文都會圍繞這個案例來展開。

某食材B2B電商平臺，運營為提升銷售額于是制定了某營銷活動，顧客單筆采購滿10萬元即可獲贈3000元商品，采購滿15萬元即可獲贈5000元商品。但活動有個阻塞點：餐飲門店的冰柜/倉庫太小堆不下這么多的貨，于是運營便給產(chǎn)品提了需求：門店購買的商品可以分批發(fā)貨，每次發(fā)哪些商品發(fā)多少件由客戶自行決定。

產(chǎn)品經(jīng)理接收到了這個需求后，該怎么來處理？如果不做，那么運營人員KPI完成不了就可以用系統(tǒng)不支持名正言順的甩鍋給產(chǎn)品（很多公司都存在這種情況）。如果要做，產(chǎn)品經(jīng)理又該如何下手呢？

一、新手產(chǎn)品經(jīng)理的做法

一些產(chǎn)品新人接到這個需求后，可能會先簡單琢磨下需求的技術(shù)可行性，然后就順著運營的需求來想產(chǎn)品原型怎么來做：門店客戶在訂貨端創(chuàng)建要貨計劃，然后電商平臺將此要貨計劃下推到ERP和WMS進行后續(xù)處理，簡要原型如下圖。

接著產(chǎn)品經(jīng)理會把前后端所涉及的所有頁面進行梳理，然后輸出全部的產(chǎn)品原型頁面，有些產(chǎn)品經(jīng)理可能還會出一些高保真的原型圖，跟UI設(shè)計稿差不多那種。

然后產(chǎn)品經(jīng)理會拿著這份原型去找開發(fā)溝通技術(shù)上能否實現(xiàn)，如果不能實現(xiàn)的話有沒有其他可替代的方案？溝通完了開發(fā)之后會接著找運營人員溝通，確認這是不是他們想要的效果？我知道的很多產(chǎn)品新人大多都會這么干，這里面也包括很多年前的我。

二、中級產(chǎn)品經(jīng)理的做法

有工作經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理（我姑且稱之為中級產(chǎn)品經(jīng)理吧）接收到這個需求后，并不會馬上動手畫原型，而是會梳理出整體的業(yè)務(wù)流程。我接觸過的運營里面90%以上提需求都不會超5句話50字，他們能把需求描述清楚就謝天謝地了，讓他們畫流程圖是有些強人所難。

中級產(chǎn)品經(jīng)理會一邊畫流程圖一邊思考：這個業(yè)務(wù)的主流程是怎樣的，逆向流程是怎樣的，分支流程和場景是怎樣的？在他們的腦子里面會有角色-場景-流程的草圖，他們會去思考業(yè)務(wù)流怎么走，數(shù)據(jù)流和資金流怎么流轉(zhuǎn)。

中級產(chǎn)品經(jīng)理在這個過程當中，會不經(jīng)意的訓練自己的系統(tǒng)思考能力。結(jié)合到前文示例，主要業(yè)務(wù)流程有2個：其一是門店首次下單時順帶著要一批貨，其二是首次下單不要貨后面再按需提交要貨單。

以下是我單間畫的一個首次下單并要貨的業(yè)務(wù)流程圖，在流程圖梳理出來后，中級產(chǎn)品經(jīng)理就可以大致的整理出該需求的功能清單和關(guān)聯(lián)影響點，分析出哪些頁面和功能需要做新增或者改動。

三、高級產(chǎn)品經(jīng)理的做法

經(jīng)驗再豐富一些的產(chǎn)品經(jīng)理（我這里姑且稱之為高級產(chǎn)品經(jīng)理）遇到這個問題的時候，更多的會從多個視角來分析這個需求對各個業(yè)務(wù)部門以及現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)和功能模塊的影響，比如：

1. 用戶層面

雖然用戶都有淘寶京東拼多多的購物經(jīng)歷，但1次購買多次發(fā)貨且每次發(fā)貨的時候要選擇商品和數(shù)量，這個操作門檻對B端用戶而言有點高。前端要貨流程即便再怎么做優(yōu)化做引導(dǎo)，用戶的教育成本還是略高。

同時B2B平臺的客戶采購量相對較大，冷鏈運輸?shù)氖巢臒o法像拼多多那樣做包郵，運費就是一個大問題。而多次收貨(自提)會造成運費的增加，這個運費是公司承擔還是客戶承擔，或者按比例分攤，亦或者公司補貼部分？

2. 倉儲物流

多次發(fā)貨需要對ERP和WMS系統(tǒng)有相應(yīng)的改造，雖然這部分成本是一次性投入，但多次發(fā)貨會影響到庫存商品的周轉(zhuǎn)率，會影響計劃和定存。你根本不知道顧客下次會在什么時間要哪些貨，為了客戶體驗?zāi)阒荒芏鄠湄洝?/p>

同時多次發(fā)貨也會增加倉庫的分揀發(fā)貨操作成本，一次性分揀1箱24瓶和分揀4次每次6瓶，分揀員的操作效率是不一樣的，這里面會有拆箱和二次包裝的問題，這也會增加額外的包裝成本。

3. 資金風險

按照我國《企業(yè)會計準則第14號-收入》的規(guī)定，銷售商品確認收入的時間節(jié)點是客戶取得相關(guān)商品控制權(quán)即確認收貨后才能確認收入。之前是一次收貨一次性確認12000元的收入，現(xiàn)在則可能會變成每收1次貨確認1次收入，就有可能出現(xiàn)每個月確認1000元的收入連續(xù)確認12個月，這極不利于公司的現(xiàn)金流管理。

這也不方便財務(wù)做賬務(wù)處理和財務(wù)數(shù)據(jù)分析。公司本來只有一筆待確認主營業(yè)務(wù)收入款項，結(jié)果分批次發(fā)貨后，就會有12筆待確認的主營業(yè)務(wù)收入，公司的成本分析、利潤分析等報表做起來也會麻煩很多。

同時這里面還會有資金成本的問題。簡單來說公司1月1日收到12000元的貨款，按照2%的存款利率，年底12月31日本息合計資金終值應(yīng)為12240元。這筆錢可以用于公司的投資和擴大再生產(chǎn)，但如果每月確認1000元收入，則資金終值會少很多。

4. 采購風險

我國全國居民消費價格指數(shù)即CPI基本上每月都在增長，有些商品的價格漲幅可能會更大，如果客戶預(yù)見到某個商品比如說豬肉在未來的幾個月內(nèi)會持續(xù)漲價，那么其勢必會大量囤貨，把原材料上漲的經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給了公司，因為有訂單存在公司無法毀約，只能打碎了牙自己吞下去做訂單履約。

如果商品價格持續(xù)走低且幅度較高，客戶很可能會要求針對未發(fā)貨的部分做退款處理，公司接受還是不接受？如果接受了則會給財務(wù)和客服人員增加工作量。不接受則勢必會造成客戶的滿意度降低和潛在客戶流失。

再有，采購從源頭廠家采購了N多的食材存儲在倉庫，他們不確定門店客戶多久會提交要貨單，一些小眾商品如果呆滯或過了保質(zhì)期后，這筆損耗怎么算？

當然上面這些只是一些定性的業(yè)務(wù)影響點分析，如果要精確評估，可以針對每個細項進行數(shù)據(jù)測算然后再進行整體的評估。

如果整體評估并財務(wù)測算后發(fā)現(xiàn)，多次發(fā)貨帶來的銷售額或利潤增量，能覆蓋掉新增加的上述新增成本項，則不會造成賠本賺吆喝的情況，那么該需求業(yè)務(wù)上是可行的，是值得去做的。

然后產(chǎn)品經(jīng)理才會去梳理業(yè)務(wù)流程，梳理業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)流和現(xiàn)金流，最后再去輸出前后端頁面的原型圖。

通過以上案例你發(fā)現(xiàn)了什么？不同段位的產(chǎn)品經(jīng)理在接到同一個業(yè)務(wù)部門提交的需求之后，他們的動作是不一樣的。越是高階的產(chǎn)品經(jīng)理他思考的維度會更高，考慮問題會更加的全面，他的操作方式越科學。

那么問題又來了，有沒有比較通俗易懂的提升系統(tǒng)思考能力的方法論呢？

答案是有的。這里我和大家分享5種思維方式：往重點思考、往本質(zhì)思考、往橫向思考、往縱向思考、往行業(yè)思考。

四、往重點思考

往重點思考，顧名思義就是抓住問題的重點。我們面對一個具體產(chǎn)品問題的時候，先不要馬上動手去解決問題，而是要多思考，想清楚問題的重點是什么？

回到文章開頭的案例，這個問題的重點是什么？運營視角下重點是提升銷售額，門店客戶的視角下重點是食材物美價廉（多快好省只是理想，不可能全都占著）。

那么如何才能提升銷售額呢？這個問題大部分人都會，銷售額=老客銷售額+新客銷售額=老客購買人數(shù)*客單價+新客購買人數(shù)*客單價，這個公式還可以進一步往下進行拆分，可以找到很多個因子，然后再去提升每個因子的數(shù)值，而每個因子的數(shù)值都會有多種提升的路徑。

運營人員選擇了老客客單價這個因子，給出的提升路徑是通過滿贈來實現(xiàn)。但運營在推演這個實現(xiàn)路徑的時候發(fā)現(xiàn)了阻塞點：門店倉庫和冰柜容量有限，同時也忽略了其它幾個關(guān)鍵問題點：桌位數(shù)和流動資金。

門店的桌位數(shù)有限就意味著門店營業(yè)額存在天花板，即便門店拼命的把翻臺率做到3.0往上，但20張桌子的社區(qū)火鍋店，單日營業(yè)額頂天也就3萬左右，大部分時間能保持在日均2萬左右門店就該偷著樂了。

我們假設(shè)一家20張桌子的社區(qū)火鍋店月均營業(yè)額40萬左右，再預(yù)估其食材采購成本占比40%即月均16萬左右，門店現(xiàn)在有兩種采購模：模式1是月初一次性采購16萬的食材，模式2是每兩天采購1次單次金額1萬左右月合計16萬左右。

以下是根據(jù)海底撈財報整理的門店成本項，原材料及易耗品里面是包含了食材和鍋底用料的，兩者整體占比約40%左右。

運營人員想通過滿贈的方式引導(dǎo)客戶選擇方案1，但理性的有風險意識的老板大概率會選擇方案2而不是方案1，即便方案1有5000元的贈品食材。但實際上門店賬戶上沒有那么多的流動資金可以全部拿來采購進貨。

再者門店也得考慮食材的呆滯和損耗，餐飲門店的食材大包裝居多，當天解凍的5斤大刀腰片沒賣完，門店不可能拿去做員工餐更不會丟掉，只會拿去冷凍第二天再拿來解凍繼續(xù)售賣。反復(fù)解凍冷凍除了會影響食材品質(zhì)和口感的，菜品賣相也會受影響。

運營其實可以換個思路來解決，可以將原來滿15萬贈5000元商品的活動變?yōu)闈M1萬贈330元商品優(yōu)惠券的滿贈活動，客戶最多參與10次，330元優(yōu)惠券可以限定商品范圍。

新活動和舊活動對于門店客戶而言，本質(zhì)上是一樣的，優(yōu)惠力度也是一樣的，而且門店客戶參與的門檻更低了，你讓門店拿出16萬元或者1萬元來采購，后者的難度降低了一個數(shù)量級，理論上后者的參與度也會更高一些。

抓住了問題的重點后，我們就可以引導(dǎo)運營使用系統(tǒng)已有的功能來做活動，這樣既能滿足運營提升銷售額的訴求，也讓客戶得到了一定的實惠，屬于典型的雙贏，且活動可以立即落地執(zhí)行。

如果運營執(zhí)意要玩把大的想月底沖下業(yè)績，堅持要做滿15萬元贈5000元分批發(fā)貨的活動，那么運營是很難說服相關(guān)業(yè)務(wù)部門同意該方案的（畢竟涉及到了其它部門的利益，給他們增加了額外的工作量和成本）。

五、往本質(zhì)思考

在日常工作中，我們經(jīng)常會遇到這樣的問題：用戶的需求到底是什么？為什么某產(chǎn)品會做這個功能呢？這類問題歸根結(jié)底都是一個問題：問題的根本原因是什么？

福特曾說過：“當你問消費者他們想要什么的時候，他們總會告訴你他們想要一匹更快的馬，他們不會告訴你他們想要的是一輛汽車”。

很多用戶或者業(yè)務(wù)部門提“需求”的時候，有時候會直接提出“解決方案”而并不是業(yè)務(wù)需求，亦或者他們提需求的也無法完整的表述出自己的需求。這就需要產(chǎn)品經(jīng)理在“接收”需求的時候，要打破砂鍋問到底，追尋他們的本質(zhì)需求。

回到開篇的案例，門店客戶說冰柜/庫房太小堆不下那么多貨，他真的是在說倉庫小冰柜小嗎？這是根本原因嗎？

關(guān)于思考本質(zhì)，很多前輩和大牛的分享中都提過一個觀點：一層一層往下提問，多問問為什么，直到問不動為止。

比如采購的食材為什么要放冰柜？因為怕夏天溫度高食材變質(zhì)。那不放冰柜配送到店后立即使用不行嗎？這樣還省去了解凍的時間。因為怕配送不及時要用的時候沒有。

既然門店冰柜和庫房面積有限，那為什么不做大一些？做大了會占用就餐區(qū)面積影響營業(yè)額，影響門店整體的坪效。餐飲門店前廳和后廚的面積比例是有合理范圍的，太高太低了都不合適。那門店為什么不按需采購？因為門店無法準確預(yù)測未來的營業(yè)額所以寧愿多備貨也不愿意缺貨。

在生產(chǎn)制造領(lǐng)域有個零庫存的概念，例如汽車的幾萬個零配件沒有庫存或者維持很低的庫存，各個零部件從各自的產(chǎn)線生產(chǎn)完成后即運送到總裝生產(chǎn)線上進行組裝，這樣可以降低生產(chǎn)過程中庫存和資金的積壓。

門店何嘗不想實現(xiàn)零庫存。門店希望可以根據(jù)歷史的營業(yè)額來預(yù)測未來的營業(yè)額，然后制定采購計劃，接著物流在門店開始備菜前準時將食材送至后廚，且還能確保新采購的食材到貨前上次采購的食材剛剛消耗完，這樣既可以可以減少商品的浪費也可以降低商品的存儲成本。

這對門店銷售預(yù)測的準確度要求很高，對物流配送時效性的要求也不低。

普通居民會在家里面屯幾十桶香油蠔油嗎？不會。因為缺的時候直接去附近的超市購買就行，幾分鐘就能買到。但門店客戶不行，除非平臺在門店的10分鐘交通圈內(nèi)鋪設(shè)了大量的衛(wèi)星倉和配送網(wǎng)點。

綜上，開篇案例中問題的本質(zhì)可能是門店的營業(yè)額無法做精準預(yù)測，進而食材用量無法精準預(yù)測，且配送的時效性無法到達門店預(yù)期。

如果平臺可以根據(jù)買家客戶的區(qū)域分布和采購/消耗情況，再結(jié)合公司的戰(zhàn)略以及資金人員情況，設(shè)置CDC中心倉和RDC區(qū)域倉，并在城市內(nèi)設(shè)置星羅棋布的配送網(wǎng)點，通過大數(shù)據(jù)以及路線規(guī)劃，實現(xiàn)當日達或者小時達，門店的倉庫和冷柜是不是可以進一步減小了？

其實這個需求對于運營而言，還有另外一種本質(zhì)上的可能。

運營知道現(xiàn)有的功能可以滿足其需求，他之所以會提這個新需求，有沒有可能是他們知道這個功能在各部門達成一致需要時間，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)測試需要時間，順利的話1個月，不順利的話兩三個月都有可能。

彼時，運營可以在跟領(lǐng)導(dǎo)匯報的時候用“系統(tǒng)不支持需要開發(fā)新功能”來為自己業(yè)績不達標做開脫，至于功能上線之后業(yè)績?nèi)匀徊贿_標無法甩鍋給系統(tǒng)的時候，運營可能又會提新的奇葩需求開啟一輪新的循環(huán)。

循環(huán)幾輪之后，老板對運營失去了耐心，運營則拍拍屁股去了新公司并且實現(xiàn)了漲薪，而產(chǎn)品里面則加了很多不倫不類的功能。

六、往橫向思考

產(chǎn)品經(jīng)理在遇到具體問題的時候，可以嘗試著往橫向思考，即如果要實現(xiàn)該功能或需求，會有哪些關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門會受到影響，會有哪些內(nèi)部和外部的系統(tǒng)需要做功能新增和優(yōu)化。

回到開篇的案例，運營人員不一定清楚如果實現(xiàn)該功能，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程會有哪些影響，哪些部門會受影響，部分運營可能會分析梳理出一部分的影響點，但完整的影響點還得產(chǎn)品經(jīng)理來梳理。

產(chǎn)品經(jīng)理在梳理的時候可以按照主流程、逆向流程和分支流程來進行，也可以按照業(yè)務(wù)流、資金流、數(shù)據(jù)流和物流的維度來梳理，再結(jié)合每個流程節(jié)點來判斷其受影響的部門。

這就需要產(chǎn)品經(jīng)理在精通業(yè)務(wù)的同時，也要對公司的運營機制和運轉(zhuǎn)流程有深刻的理解。例如產(chǎn)品經(jīng)理需要了解揀貨員的薪資結(jié)構(gòu)，有沒有計件的部分，一次性分揀1箱24瓶和分揀4次每次6瓶，這2種模式的計件規(guī)則是否會影響薪酬計算。

簡單來說，往橫向思考就是要跳出產(chǎn)品部門本身，分別站在財務(wù)、倉儲物流、客服、人事以及客戶的角度來想，這個改動對他們部門的影響有多廣多深。

產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)該意識到，對待同一個問題，不同業(yè)務(wù)部門的觀點和看法可能是截然相反的，這里舉例說明下。

早些年我在某公司做在線客服系統(tǒng)時，客服部門要求可以在客服員工工作臺上顯示當前系統(tǒng)還有多少個問題待處理，這樣員工就可以松弛有度自己掌握問題處理節(jié)奏。管理部門則要求不顯示該數(shù)字，這樣客服員工就不知道還有多少問題堆積，只需要埋頭默默處理問題即可。

七、往縱向思考

如果說往橫向思考訓練的是系統(tǒng)思考的廣度，那么往縱向思考就是訓練思考的深度和高度。而縱向又分為向下和向上，這里可以結(jié)合《用戶體驗要素》這本書里面的用戶體驗五要素來理解。

向下對應(yīng)的是表現(xiàn)層和框架層，即某個功能的頁面布局、交互、導(dǎo)航和界面等，向上對應(yīng)的則是結(jié)構(gòu)層、范圍層和戰(zhàn)略層。

向下的部分可以借鑒可以像素級模仿，畢竟這個東西是顯而易見的，但向上的部分則需要產(chǎn)品經(jīng)理通過大量的思維訓練+經(jīng)驗積累+深度思考來提升。

比如我們在做某個具體功能點的時候，我們就要往上思考這個功能點的上層功能模塊是什么？我們在做某個功能模塊的時候，我們就需要再往上思考這個模塊的上層系統(tǒng)是什么？

舉例說明。你在做滿減優(yōu)惠券功能的時候，需要向上思考優(yōu)惠券上層的模塊應(yīng)該是優(yōu)惠券體系，優(yōu)惠券體系的上層是獎品體系，獎品體系的上層是整個營銷體系，營銷體系的上層可能是電商系統(tǒng)。

有興趣的讀者可以看下我另外一篇文章《萬字長文：營銷活動體系的搭建和18種活動玩法》。

這就需要我們在做具體產(chǎn)品功能的時候能站在公司的角度、商業(yè)的角度、行業(yè)的角度思考未來和當下。文藝點的說法就是：產(chǎn)品不止眼前的茍且，還有詩和遠方的田野。

產(chǎn)品經(jīng)理往上思考的好處，就是做一步想三步，做滿減優(yōu)惠券的時候會想整個優(yōu)惠券體系怎么來規(guī)劃設(shè)計，整個優(yōu)惠券體系又怎么融入到獎品系統(tǒng)內(nèi)，獎品系統(tǒng)又如何跟營銷活動系統(tǒng)有機高效整合。

理清了本層與上一層的邏輯關(guān)系后，我們在團隊內(nèi)的溝通、協(xié)作也會變得順暢很多。

八、往行業(yè)思考

產(chǎn)品經(jīng)理有一門必修課就是競品分析。當我們在思考某個需求的時候，可以跳出產(chǎn)品本身，去看一看競品在這塊是怎么處理的，其他行業(yè)的產(chǎn)品又是怎么解決這個問題的。

舉個網(wǎng)易云音樂的例子來說明。網(wǎng)易云音樂在做音樂評論功能之前，音樂產(chǎn)品行業(yè)里沒什么產(chǎn)品做評論，并且那時還有一份調(diào)研報告定量研究了這個情況，只有5%的用戶表示愿意在聽音樂的時候看評論，其中的一條理由是：音樂是很私人的事情，不會看別人的評論。

音樂產(chǎn)品里面的評論是否可行？同行起步早的競品為什么沒有做？他們是遇到了哪些阻力，他們內(nèi)部進行了怎樣的論證？這會不會是一個彎道超車的機會點？還是說這里面藏著坑。

如果網(wǎng)易云音樂做評論并且讓很多用戶都來看音樂評論，會怎么樣？那這個想法是客觀的還是主觀臆斷的呢？這就是往行業(yè)思考的經(jīng)典案例。

這是網(wǎng)易云音樂核心創(chuàng)始人暨產(chǎn)品VP王詩沐在其《幕后產(chǎn)品》中分享的真實案例。當時可能也有其他的音樂產(chǎn)品思考過在產(chǎn)品里面加入評論，但市面上的競品都沒有做評論，要不要跟別人不同？要不要做音樂評論？

網(wǎng)易云音樂給出了答案，并且其音樂評論功能也成為了該產(chǎn)品的核心競爭力，形成了較高的競爭壁壘和護城河，其它音樂產(chǎn)品后續(xù)也都跟進并且上線了音樂評論的功能。

再舉一個例子。有訂過牛奶的讀者應(yīng)該都知道，各大奶企的訂奶APP或者小程序里面都可以一次性購買30/60/90/180/360瓶牛奶，然后要求奶企按照約定的配送計劃來進行配送。

比如天天送、工作日送、隔天送、星期送(例如每周固定周二、周四、周六送)，每次配送的數(shù)量還可以做設(shè)定，并且可以根據(jù)訂戶的需要暫停配送（例如國慶假期要出門旅游暫停配送1周），或者更改配送規(guī)律，其前端頁面如上圖所示。

這種模式有個專業(yè)的稱呼叫做周期購，鮮花行業(yè)也可以采用這種周期購方式，工作日隔日配送1束鮮花到家或者公司。

開篇案例中的1次購買多次配送其實也可以算是周期購Plus版，我們往行業(yè)思考的時候，就可以想一想為什么鮮奶能做鮮花能做但食材B2B卻沒有人？是哪些主觀和客觀條件限制了他們做周期購呢？

是商業(yè)模式、銷售渠道、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品模式、銷售模式或者是財務(wù)模型方面嗎？未來的某個時點是否有機會去做周期購呢？

如果食材B2B做周期購的話，會給公司當前的業(yè)務(wù)產(chǎn)生新的增長點嗎？會加速公司或平臺的市場擴張?zhí)岣弋a(chǎn)品的市占率嗎？

鮮奶周期購對于我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有哪些可以復(fù)制或者借鑒的地方？如果公司后期開展食材B2C的業(yè)務(wù)，是否可以借鑒這種周期購的模式？是全盤借鑒還是選擇性的借鑒？

你在思考上述問題的時候，對你的系統(tǒng)思考能力和認知能力，也未嘗不是一種很好的鍛煉。這些問題沒有標準答案，而且你過段時間再來重新審視這個問題，可能會有不同的答案，會有新的收獲。

例如我在2018年的時候?qū)戇^一篇文章《所有B2B從業(yè)者都會遇到的9個問題》，時隔3年之后我再讀那篇文章后又有了新的啟發(fā)于是寫了《B2B電商的幾大核心問題》這篇文章，2024年的時候又寫了第3篇B2B的文章《互聯(lián)網(wǎng)的下個風口可能是供應(yīng)鏈和B2B行業(yè)的創(chuàng)新》。

這個過程當中，我對于B2B行業(yè)的認知會更加的深刻，自己的系統(tǒng)思考能力也在其中得到了鍛煉。

產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)自己系統(tǒng)思考和認知能力，最好是從做產(chǎn)品的第一天就開始，而不是等到想要晉升中高級或者產(chǎn)品專家產(chǎn)品VP的時候才開始。系統(tǒng)思考能力的培養(yǎng)和訓練并非一朝一夕之功，而是需要日積月累。