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榮耀標識一家公司的沒落，從養一批偽高管開始
在企業蓬勃發展的旅途中，偽高管的出現往往是組織衰敗的前兆。正如英國歷史學家諾斯古德·帕金森所揭示的管理悖論，不稱職的管理者傾向于構建一個能力更低的團隊，從而形成組織麻痹的惡性循環。讓我們一起探索如何打造一個有競爭力的高管團隊，為企業的持續發展注入活力。
組織管理
筆記君說：
“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。
樹死一定從樹梢開始，一個企業的發展瓶頸一定在上面。
過去，競爭不激烈的時候，靠著機會驅動，一個混亂的公司也能掙錢。
但隨著時代紅利的消失，就變為組織能力驅動。
這時，如果CEO還沒有轉變思維，還是剛愎自用、擺架子、要面子，就會使得組織中滋生一批偽高管。
他們總能精準拿捏CEO的心思，給足情緒價值，即使工作成果不好，也能找到合適的理由推脫。
如果CEO此時重用、提拔了這些人，所有人都會往這個方向努力。
久而久之，學不會這套的人都走了，企業里就剩了一群偽高管。
所以，當一家公司出現偽高管時，CEO也絕對逃脫不了干系。因為一家公司的企業文化締造者，往往都是CEO。
如此一來，如何識別偽高管、如何搭建真高管團隊、如何自我修煉，便成了CEO必須反思的課題。
一、偽高管的4大特征
1.沒有創新，全靠經驗
偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創新。
什么叫條件反射式管理？
簡單來說，一味拿經驗說事，沒有緊密結合當下。
比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，結果有多么好。動不動拿自己的行業資歷、職業經驗說事。
有經驗當然好，而且沒有項目經驗，也很難直接成為高管。
但不考慮最新的實際情況，只拿經驗說事，那就是經驗主義了。
市場環境變化了多少？行業環境變化了多少？消費趨勢變化了多少？人員能力有多大區別？資源稟賦差別是什么？
經驗主義者，沒有經過深入思考，就著急談過往、做判斷、提建議。
他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！
乍看起來，這句話挺對。
但我們仔細品味，這句話的潛臺詞是什么？——能動手的事何必動腦呢？
細細一想，一身冷汗。
你需要的高管，是幫你干事的，甚至是補你短板的。
只懂得執行的偽高管，就像一名參謀，主動把自己降格為戰士。戰士當然也是不可或缺的，但這不是他應該干的事。
越高級的管理者，越需要學習，越需要更新。
偽高管們，懶得去思考細節，懶得去洞察現狀，懶得去學習管理知識，懶得去更新管理實踐。
在大多數情況下，偽高管依靠曾經做基層、中層管理時，積累的一些胡蘿卜加大棒的經驗，再結合道聽途說的信息、斷章取義的猜測和與世無爭的服從。
這種思維上的惰性，不僅會讓團隊越來越累，花費大量時間做無用功，還會導致組織的失明，看不見真實的反饋。
2.善于“向上管理”
偽高管們并不想真正去開疆拓土，更多的是擔心自己的飯碗。
他們通常善于察言觀色，懂得迎合老板的喜好，PMP功夫一流，情緒價值極高。
比如，在會議上，無論上級提出什么觀點，他們總是第一個表示贊同。他們會精心挑選時機，向上級匯報一些看似積極的消息，以營造出一種一切都在掌控之中的假象。
但是，由于他把大量的時間和精力都放在了討好老板，對部門的管理和業務發展缺乏有效的規劃和執行。最終，造成部門的問題越積越多，嚴重影響公司的發展。
這種偽高管的存在，對公司有著極大的危害。首先，他們占據了重要的管理崗位，卻無法為公司帶來實際的價值。他們的能力不足，導致決策失誤、業務進展緩慢，浪費公司的資源和機會。
其次，他們的行為會破壞公司的文化氛圍，讓真正有能力、踏實做事的員工感到失望和不公平，降低員工的積極性和創造力。
最后，因為他們從不敢去做一些正確但有風險的事，所以從來都是CEO說什么就做什么，最終造成公司在錯誤的發展道路上越走越遠。
3.崇尚權威，視人為工具
偽高管們，表面上擁有著光鮮的職位和權力，但是背后卻是對權威的盲目崇尚，以及對員工的嚴重漠視。
他們將達成目的視為唯一的追求，仿佛一切都只是為了滿足他們個人的功績和野心。
在他們的眼中，員工不是有血有肉、需要關心和激勵的個體，而僅僅是實現目標的工具。
他們只關注短期的業績目標，而不考慮如何提升團隊的整體實力和競爭力。他們不愿意投入時間和資源來培養下屬，導致團隊成員的能力無法得到提升，團隊的發展也陷入停滯。
在這樣的價值觀下，他們手下的團隊換了一批又一批，而當沒有做出成果時，就會埋怨團隊能力不行，從不會思考自己有沒有具備領導力。
4.精致的利己主義者
偽高管通常心胸狹窄，精致利己。
他們眼中根本沒有組織文化，沒有全局。打著為了公司的旗號，背地里做的事全是為了自己的利益、自己的風險。
說好的“抱團打天下”，你和他抱團，他對自己有利的時候就抱團，對自己不利的時候，就不去抱團了。
更有甚者，總是以自己的“局部利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨立王國”。
而且，遇到問題時，黑鍋全甩給下屬；收獲成果時，功勞全攬到自己身上。
一旦某位下屬表現出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。
長此以往，能力強的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。
在英國歷史學家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。
第一條，申請退職，把位子讓給能干的人。
第二條，找一個能干的人，來協助自己。
第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當助手。
對于偽高管來說，第一條路絕不會走，那會喪失自己的待遇、地位和權力。
第二條路也不能走，能干的人很可能會成為自己的對手。別人干好了他的工作，那時候，公司還需要他嗎？
第三條路，就成了看起來最合適的路。兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，沒人能對自己的權力構成威脅。
有了上級的模板，他的兩位助手上行下效，繼續任用比自己水平更低的人。
如此類推下去，組織就逐漸變成了機構臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。
這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。這樣的組織，其成長能力可想而知。
但作為管理者，權、責、利是對等的等邊三角形。
只關注“權”和“利”，忽視了“責”，那絕對不是一位合格的管理者。
比如，你從某位高管的嘴中，從來沒有聽過別人的好話，誰誰干得好，誰誰進步快。聽到的全都是問題，某某昨天犯了啥錯，某某今天啥事沒干好。
反而他談起自己的成績和功勞，一二三四五，列出一大堆。
不要猶豫，請立刻讓他離開。一個對同事利益、團隊利益一點不在意的人，還能指望他去維護公司利益嗎？
二、真高管，到底要做好哪些事？
1.真高管的3大任務
德魯克把高層管理的任務定義為三個方面：
第一是使組織有前途。高管要保證這個組織是有未來的。當未來是不確定的，高管也要在不確定中探討組織前途，帶領組織走得更遠。
第二是使工作有效率。
我們知道，所有人在工作當中都要解決效率問題。基層工作者所要解決的是點效率，即解決自身的工作效率問題。比如寫文章，一天寫完就是效率。
但是，中層要解決的是流程效率，是如何把人組織起來，提高整體效率的問題。而高層主要解決的是系統效率，就是不但能夠把不同的業務拼接在一起，還要使不同流程的工作更有效率——這是高層的工作性質。
第三是使員工有成就。
對公司而言，員工處于什么狀態是最佳狀態？本質上講，他如果愿意對工作承擔責任，能夠把自己所有的心智資源都調動到工作上來，能夠針對工作有積極的思考，那么，他一定會有不一樣的創造，他是有創造力的人。
那么，是什么喚起了員工對工作的責任感？是成就，即員工能夠在工作中取得成就。
2.真高管的4大工作性質
第一，創業性。
什么是創業性？當一家企業做到一個億的規模，其實這家企業里所有的人都只知道一個億企業的玩法。
但是，如果它要繼續向兩個億、三個億、八個億的規模發展，它的市場要面對什么樣的復雜性？需要解決什么樣的復雜問題？其實所有人都是沒有經歷過的。
所以，企業每發展一步，都是一個新的創業過程，這是一個繞不過去的“坎”。
所謂創業的過程，就是我們處在一個從未經歷過的過程中，我們不知道哪里會出現哪些問題，也就無法對每個人提出具體要求，就像十個億的公司無法知道百億級企業對高管有什么具體要求一樣。
所以，高管的工作就帶有創業屬性。所謂創業的屬性，是指在環境發生改變之時，必須讓自己有足夠的能量，來適應某種全新的狀態。
第二，整體性。
我們知道，基層的效率再高，也不能代表企業的整體。但企業再大，也必須是一個整體。而這個整體的最頂層是高管團隊。
不可否認，企業內部的劃分是非常精細的，有工作崗位，有具體的業務流程等。如果沒有這樣的劃分，就沒有辦法把很多的人組織起來。
但是，一旦分工很細，就容易失去整體性。因為每個人只能保證自己這個“局部”，至于它能不能帶來總體的效果，他是不知道的。所以，整體性必須由管理者來完成，而高管則要負責整個公司的整體性。
第三，長期性。
企業是一個致力于永續經營的組織，而不是一個隨時成立又隨時解散的項目，它要把資源配置于永久的未來當中。但是，大多數人只為現實的績效負責，我們怎樣能讓他對未來負責呢？
比如，企業要實現未來的成長，是基于今天的創造，而今天的創造是未來的前置條件。但是，不是今天所有的工作都具有未來意義。要進行具有未來意義的創造，就需要高管團隊做一些前置的準備——這就是長期性。
第四，矛盾性。
什么是矛盾性？指導企業有很多理論，但是，每一種理論都很難指導具體的工作。
比如，企業是多元化好，還是專業化好？不同的管理學著作也有著不同的建議，有些人會強調專業化，告誡我們一定要聚焦，而另一些人則會提出不同的意見，指出有哪些企業沒有實行多元化，但通往成功的大門卻在其聚焦的領域關閉了。
而組織里存在很多矛盾，不斷地需要我們去處理，而高管就是要從中做出平衡的人，有時候要在矛盾中取舍，有時候則要在對立中統一，實現矛盾的共存。三、打造真高管團隊，淘汰偽高管
能夠帶領公司實現組織進化的高管團隊，才是有競爭力的高管團隊，才是“真高管團隊”。
1.真高管團隊，四層含義
第一個是“真”才實學?，F在是一個充滿機遇的時代，很多創業公司的高管是被機遇推到高管位置上的，能力上未必和職位匹配。
第二個是“真”情實感。高管在高管團隊內、在公司內投入真情實感，不是職場套路，不是逢場作戲。
第三個是追求“真”理。思考和解決問題的時候，不能是高管個人之間的義氣之爭，權力之爭，這都是內卷，我們說的追求真理是在探尋解決方案的時候，要看到外部競爭、客戶價值、長期利益，這些是真理。
第四個是“真”第一團隊。很多公司高管團隊是最不像團隊的一個團隊，因為高管個人能力很強，獨當一面，很多時候在做事的時候未必需要其他高管的過多協作，自己帶領一個團隊作戰。
這時候，高管很容易把自己下轄的團隊下意識的當做自己的第一團隊，并沒有把創始人或者一號位領銜的團隊當做自己的第一團隊。
他在自己下轄的團隊中是很舒服的，他說了算，他統籌資源調度，成就感更高。如果沒有人用場景捏合這個第一團隊，公司的競爭力會受到影響。
2.打造真高管團隊，從七大要素發力
高管團隊的進化有什么方法？首席組織官有一個打造真高管團隊模型。
這個模型里面有七個要素：一號位（CEO）、外部適應性、真高管、使命愿景價值觀、場域、共同語言、復雜關系。
① 一號位
七個要素中排在第一位的是一號位。作為一號位，你可以在自己身上用力，因為在高管團隊的有效性上，一號位的影響基本占到50%以上。你做好了，自然能夠吸引同頻的人。一號位的進化能力，決定了能否吸引到高量級的人才。
② 外部適應性
高管平時工作的導向是以一號位為中心，還是以客戶價值和外部競爭為出發點，這是差異很大的。牽引我們決策的應該是客戶價值和外部競爭，而不是內部權力之爭，個人義氣之爭。
做決策要向外看，以客戶為中心，而不是以一號位為中心，以領導為中心。
另外，一團和氣的高管團隊，就離落后和出局不遠了，那種表面的和諧是不能帶來競爭力的。
真正有競爭力的高管團隊，張力是常態，吵架很正常；當然，這里的吵架不是人身攻擊，更多的是爭論，是深度討論。最終基于外部適應性的考慮，大家彼此讓步，達成共識。
外部適應性引領著整個高管團隊，甚至是牽引一號位，我們到底以什么作為整個公司和整個高管團隊成敗的考量，不是自嗨，而是能夠在外部競爭當中取勝，能夠適應外部環境變化，能夠持續的獲得一個個階段性的勝利。
③ 共同語言
高管團隊的共同語言，就是“高管團隊要有思想紀律性”。什么意思呢？
有的高管團隊中每個人都挺牛的，都是智商130的人，但是因為沒有思想紀律性，沒有共同的語言和框架，他們討論一些復雜問題的時候，每個人用自己的套路解決問題，集體智商會降到90。很難達成一致，沒有辦法形成有效決策。
反過來看有一些公司高管團隊沒有那么鮮亮的個人，他們個人智商水平也許在100左右，但是每個人都愿意做出讓步，愿意用一個共同的相對最優解的思維框架去解決問題，不但高效，還將集體智商變成了110。
④ 使命愿景價值觀
讓高管團隊成為事業共同體、利益共同體、命運共同體。
⑤ 場域
場域就是團隊氛圍，好的場域能讓好的決策產生，能滋養高管，讓高管的能力和能量得到提高，就是我們所謂的“天地之大德曰生”。
⑥ 復雜關系
有一些公司高管團隊當中有“不可討論之事”和“不可辭退之人”，這種狀態很容易造成高管團隊成員之間的隔閡。四、所有團隊問題，歸根結底是CEO出了問題
“問題出在前三排，根子還在主席臺”，這是組織管理中的一句俗話。樹死一定從樹梢開始，一個企業的發展瓶頸一定在上面。
當一個團隊充滿了偽高管，往往是企業文化和CEO出了問題。這就要求CEO不僅會識別真高管，還要保持自我修煉：
1.自省自驅
要做到自省是件很不容易的事，既要體會成就之后的自豪，又要不斷自省，同時要自驅、自控、自律、自強。
優秀的CEO一定不是被逼著做事，更多是出于一種大家對某種事情的追求。
2.尊重差異
一個團隊當中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價值觀上要趨同。價值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。
要尊重差異，尊重每個人的想法，有不同的方法和路徑。
3.追求卓越
CEO不能趨于平庸，始終要看到那個最好的，追求那個更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。
4.向內歸因
對于CEO來講：歸因向內，是組織和個人進步的起點。
歸因向內是什么呢？就是一件事出來了，先從自己身上找原因，一個企業所有的問題，歸根到底都是CEO出了問題。
作為CEO怎么辦？要自己去反省，先想自己的問題，不要先想著別人的問題。
能成功的人和不能成功的人，最大的區別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
先改變自己，先讓自己發生變化，組織才能發生變化，團隊才能發生變化。
參考來源：
1.《如何打造有競爭力的高管團隊？》，筆記俠；
2.《最大的內耗，就是養了一批偽高管》，筆記俠。
3.《辨別真偽高管，只需看這一點》，華夏基石e洞察。*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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