如果說星巴克“教會”消費者喝咖啡，那現在的消費者又告訴品牌，開咖啡店不能只賣咖啡。

咖啡江湖從不缺變化。

近日，瑞幸再次向咖啡行業丟了兩顆“炸彈”，先是邀請劉亦菲“坐陣”，推出新品“輕輕茉莉·輕乳茶”，徹底打破咖啡之于奶茶的品類邊界，又聯名國產首個3A大作《黑神話：悟空》推出“騰云美式”及周邊。得益于游戲產品的話題熱度，3D限定海報迅速售罄，全套周邊甚至“炒”到80元一份。

瑞幸對于潮流趨勢與情感營銷的“拿捏”，映射出咖啡消費日益“情緒化”的事實。咖啡品牌不再只是賣產品，而是“賣情緒”。

肯悅咖啡同樣捷報頻傳，據百勝中國2024Q2財報，其上半年銷量與銷售額破十億元。幾乎同時，五臺山店作為第300家門店開業，肯悅咖啡年度擴張目標提前收官。

于是，肯悅咖啡趁勢追擊，計劃在年底增開至500-600家門店，進一步擴大市場影響力。

與前兩者形成鮮明對比的是，曾穩坐“咖啡一哥”的星巴克卻在這段時間經歷了業績滑坡、股票大跌、CEO被解雇的風波。

咖啡品牌喜憂參半的背后，是行業洗牌激烈態勢的注腳。一方是持續創新，以多樣化營銷搶占市場的國產品牌；一方是為應對激烈競爭，尋求轉型與突破的外資品牌；同時，還有在副業探索上展現出強勁勢頭的跨界玩家，虎視眈眈。

據「零售商業財經」觀察，咖啡競爭已經邁入“下半場”，新風向、新格局、新機遇之下，誰能持續戳中消費者“爽點”，誰就能在諸多不確定中抓住確定感。

01 2.0時代到來

從發展階段來看，咖啡行業已經從1.0階段邁入2.0階段。

咖啡1.0時代，最明顯的特征是將海外市場消費習慣，原封不動地“復制”到國內市場?；跉W美喝咖啡配點心的習慣，星巴克入華后通過推出“咖啡與烘焙”的組合套餐，逐漸培養了國內的咖啡消費文化。

產品品類的擴容亦能帶動銷售額，Seesaw創始人吳曉梅曾透露，星巴克食品（國內星巴克銷售的食品99%為烘焙品及其衍生餐食）和周邊的銷售能占到總收入的20%。

Tims天好中國則以“咖啡+暖食”定位，通過貝果、三明治等烘焙食品，覆蓋了早午餐多個時段，突出咖啡作為“餐桌伴侶”的概念。

基于外資品牌被驗證過的產品矩陣，國內咖啡品牌等后起之秀也開始模仿學習并有所突破，如Manner主打“咖啡+面包”瞄準白領早餐場景，M Stand推出的“油條+咖啡”組合。隨后，又衍生出“早C晚A”理念，即白天咖啡提神，晚上喝酒放松。

通過這套打法，品牌們通過擴充產品矩陣的方式，為顧客提供了喝咖啡的場景，也為自身創造了新的業績增長點，潛移默化地完成了咖啡日常飲用的用戶教育。

但在1.0時代，無論搭配何種產品，本質都是圍繞喝咖啡的“空間與時間”做延伸。

直到瑞幸“生椰拿鐵”的橫空出世，讓更多咖啡品牌意識到了產品創新的力量，以及咖啡市場所呼喚的品類變革。此后，瑞幸進行了全方位的調整，以迎合年輕群體偏好。

2023年營收創下249億元的歷史新高，全年凈新增8,034家門店。

“攪局者”出現后，行業隨之進入咖啡2.0時代，走向全方位的“咖啡+”。

一是“咖啡+飲品”

萬物皆可咖啡化時代下，除了傳統的奶咖、茶咖、酒咖，氣泡果咖飲也成為了“新寵”。Manner推出北冰洋桔子美式，將北冰洋汽水與現萃咖啡結合；幸運咖則在7月推出了一系列的氣泡果咖飲品，在原有果咖產品基礎上加入氣泡水元素。

不少咖啡品牌的菜單上，“非咖啡飲品”的占比在逐漸升高，例如星巴克的星冰樂系列，庫迪的果茶、冰乳茶、奶昔系列，以及瑞幸近期上新的輕輕茉莉。

實際上，咖啡與奶茶的“戰場”早已深度融合。在奶咖、茶咖時期，兩者的消費群體就有所重疊，奶茶店的產品矩陣中也有咖啡的身影。但如今，咖啡品牌相繼推出奶茶、果茶飲品，寄希望于拓寬產品版圖的方式，轉化更多奶茶用戶。同時，新品類的出現還能激發嘗鮮熱潮，持續給消費者帶來新鮮感。

二是“咖啡+場景”

以“第三空間”著稱的星巴克，再次發揮場景競爭力，開設非遺概念店，探索咖啡空間與文化遺產的結合；蒂芙尼、無印良品、迪卡儂等非餐飲品牌也推出了咖啡店，通過咖啡店傳遞品牌文化，提升消費者的品牌認同感。

憑借精美的店面設計，咖啡店作為品牌獨特調性的外在表達，不僅能吸引游人駐足，成為網紅打卡點，匯聚流量，增加品牌曝光；還能化作追求品牌格調顧客的日常生活空間，加深品牌與顧客之間的情感紐帶，進一步挖掘忠誠顧客的價值。

三是“咖啡+營銷”

如果說場景是賦予咖啡長期價值、奠定品牌認同的“基石”，那么營銷就是提升短期價值、增強品牌曝光的“利器”。

咖啡營銷發展至今，聯名、代言等策略已成常態，常規營銷策略已不足以吸引用戶注意，要么像Manner般深耕品質，攜手LV、赫蓮娜等國際大牌，彰顯品牌實力與調性；要么像瑞幸一樣拼速度，迅速捕捉熱點，截至8月27日，據不完全統計瑞幸2024年已聯名19次，平均每兩周就能推出新聯名。

聯名雖能短期拉升銷售額，但風險也大。比如庫迪與甄嬛傳聯名的“翻車”，由于未能精準把握國民IP的精髓，周邊匱乏且飲品口味不佳，令不少網友在社交平臺上頻頻吐槽。

三種“咖啡+”各具千秋，但核心都在于精準捕捉年輕人“心頭好”，迎合需求，驅動情緒化消費。因此，在2.0時代，消費者情緒捕捉力是比拼的核心要素。

02 “三國殺”混戰加劇

2.0時代下，行業競爭加劇演變出另一條主線：價格戰成為主流，連鎖品牌以價換量，導致行業馬太效應凸顯，開店與閉店齊飛。

這一背景下，外資連鎖品牌、跨界玩家、國內連鎖品牌正上演“三國殺”混戰局面，激烈爭奪市場主導權。

目前來看，外資品牌略顯被動，跨界玩家規模雖小但勢頭猛烈，國內品牌占據主動但也面臨挑戰?！叭龂鴼ⅰ本置嫔形从瓉碜罱K贏家。

首先，是在混戰中失了先機的老牌外資企業——星巴克。

星巴克失利的核心在于價格，而這曾是將其捧上“神壇”的重要因素。

自納思瀚2023年3月上任后，星巴克發展狀況越發堪憂，股價從2023年5月的115美元下跌至2024年8月初的74美元。最新財報顯示，2024財年第三財季，中國市場同店銷售下滑14%，歸母凈利潤縮減7.6%。

為扭轉頹勢，星巴克采取了一系列變相降價策略，包括發放優惠券及參與美團、抖音團購等。促銷過后，部分飲品價格下調至20元以下。盡管如此，高管層面仍想保持高調，并不承認星巴克加入了“價格戰”,“我們不是在進行折扣戰或價格戰。我們的業務是基于社區，用高質量的咖啡創造人文聯結，并創造一種體驗?！眲撌既耸鏍柎恼f道。

在星巴克搖擺不定時，另一外資品牌Tims天好咖啡已經做出“妥協”，努力適應國內消費習慣，布局快取店模式，開放加盟，推出優惠活動，力求融入本土市場。

「零售商業財經」認為，對于外資品牌而言，當前正處于適應外部劇變的轉型陣痛期，若能靈活應變，掌握變革主動權，憑借其門店規模與品牌底蘊，不難在2.0時代玩出更多新花樣，重新收獲一批忠粉。

其次，不同于外資品牌的困頓，跨界玩家發展迅猛，逐漸成為一股不可忽視的強勁勢力。

其中，肯悅咖啡，依托主品牌肯德基的資源，通過“肩并肩”的經營策略，與肯德基共用廚房、共享客流。憑借肯德基的供應鏈優勢，肯悅咖啡產品線豐富多樣，不僅涵蓋多種咖啡，還推出了超大型蛋撻等烘焙輕食與咖啡搭配。有了供應鏈基礎實力的支撐，肯悅咖啡在價格戰中自然擁有更高的利潤空間，“以9.9元的價格賣咖啡，仍然擁有健康的利潤率?！卑賱僦袊鳦EO屈翠容直言。

而麥當勞旗下的McCafé也采取了相似的發展邏輯，以“店中店”的形式運營，最大程度地利用主品牌積累的資源。

整體上看，跨界進軍咖啡行業的品牌數量正穩步攀升，除了肯德基、麥當勞、茶顏悅色等餐飲品牌，甚至迪卡儂、無印良品、郵政這類非餐飲品牌均有所涉足。

跨界玩家自帶其他行業的基因，還有主品牌影響力和資源的優勢，小規模的起步基本沒有壓力。而跨界做咖啡短期內所帶來的話題熱度，也再次驗證了2.0時代下，比的就是誰能給消費者帶來新鮮感。

若跨界品牌想深耕咖啡領域，其主品牌身份既是流量源泉，也可能成為難以擺脫的心智標簽，限制其創新與擴張的步伐。因此，對于跨界者來說，如何從一名“跨界嘗試者”蛻變為受到消費者認可的“實力玩家”，是其發展道路上亟待破解的難題。

最后，就是2.0時代，坐守主戰場的核心玩家，以瑞幸、庫迪為代表的國內連鎖品牌。

窄門餐眼數據顯示，2024年1-4月，大多數品牌均放緩開店速度的情況下，瑞幸卻逆勢開出了3143家門店，同比增長近70%，并在7月份突破兩萬大關，穩坐“咖啡規模一哥”的位置，而第二名的星巴克中國僅有7306家門店（截至2024年第三季度末）。

庫迪咖啡已遍布全球28個國家，躍升為中國第三大咖啡連鎖品牌，但有數據顯示，自去年12月至今年6月間，庫迪門店始終在6500至6600家的區間內徘徊，似乎陷入了增長瓶頸。

庫迪擴張受阻，很大程度是受到了價格戰的波及。不少庫迪加盟商反映，無止境的低價、縮水的利潤、變長的回本周期，讓他們感到十分迷茫。

瑞幸亦未能幸免，其業績表現受到了價格戰的明顯拖累。2024年Q2營收增速創歷史新低，僅35.5%；上半年凈利潤同比下滑近半，至7.88億元，承壓顯著。

其他被卷入價格戰的國產品牌更是損失慘重，自2023年末，Seesaw咖啡在四個月時間關閉了近40家門店。昔日在中國咖啡市場占據次席的太平洋咖啡，三年內關閉了超200家門店，如今陷入“賣身”疑云。幸運咖、挪瓦咖啡都有不同數量的閉店。

由此可見，國產連鎖咖啡品牌雖然具有“主場優勢”，熟悉本土消費習慣，但低價策略脫離了供應鏈實力與品牌規模的支撐，反成負擔，挑戰重重。

我們認為，行業洗牌時期，外資連鎖、本土品牌、跨界玩家三足鼎立，各自攜優勢與挑戰前行，市場角逐愈發激烈。

盡管如此，正如瑞幸CEO郭謹一所言“目前,中國咖啡市場已進入高速發展的重要戰略機遇期”，壓力之下孕育著轉機，誰能穿越當前周期，便能率先搶占未來的制高點。同時，隨著連鎖巨頭占據市場主流，行業生態將展現長尾效應，小眾化與個性化的咖啡消費需求顯現，提供了新的市場機遇。

03 敢問路在何方？

行業洗牌過后，優勝劣汰，留下的無非兩類玩家。

其一為全能型玩家，集價格優勢、產品品質、品牌影響力、供應鏈實力于一身，包括瑞幸等頭部品牌，以及幸運咖、肯悅咖啡等背靠“大樹”的佼佼者。

形成規模效應后，成本降低使得企業獲得了更靈活的定價空間，就能在“內卷”中先下一城。更重要的是，隨著門店規模的擴大，品牌得以匯聚海量的消費者數據，為精準打造“咖啡+”生態、驅動產品研發、營銷策略及門店布局等方面提供強大支撐。

以瑞幸為例，數據已經貫通其供應鏈全鏈條，后端依托江蘇、福建的自加工烘焙供應網絡與數字化流程部門，前端則融合數據與私域運營，提高用戶消費頻次與復購率。

考慮到“規?！蹦軒淼姆N種優勢，為了在“洗牌”中留下來，連鎖品牌加快開店速度。

然而，擴張不能盲目追求門店數量，過高的門店密度會導致單店銷售額下降，從而影響整體營收。一個理性的擴張策略應當聚焦于真正的“增量”。

因此，鑒于一二線城市門店趨于飽和的現狀，不少品牌將目光投向了潛力巨大的下沉市場，以期在那里發掘新的增長點。

《2024縣城咖啡新業態報告》（美團發布）指出，近三年，全國縣城咖啡商戶數量持續攀升，截至2024年1月，縣城咖啡商戶數量較2022年同期增長了113.36%。GeoQ Data品牌數據顯示，縣域內的連鎖咖啡門店數量已達5454家（截至2024年1月），約占全國連鎖咖啡總門店的17%。

下沉市場的“玩法”與一二線城市有著顯著差異。

縣域咖啡的主要消費群體不再是白領階層，而轉向了當地居民與學生群體，消費動機、消費場所、消費習慣等都會隨之不同。

值得一提的是，在低線市場中，奶茶目前的市場接受度和市占率均明顯高于咖啡。為了應對奶茶的競爭，咖啡品牌需要根據縣域地區的口味偏好做出調整，甚至進行本土化的創新嘗試，例如寧夏的沙棘拿鐵與枸杞咖啡、內蒙古的奶皮子咖啡、廣東的咖啡配腸粉，以吸引當地消費者。

新玩法也意味著新機遇，誰能在下沉市場獲得一席之地，或許就能逆襲成為下一個“全能選手”。

而另一類能夠留下的玩家，與遍地開花的連鎖品牌截然相反，它們是堅守一隅的小資咖啡館。

這些咖啡館不追逐大眾市場的廣泛喜好，而是鎖定小眾咖啡愛好者的獨特品味，提供五六十甚至上千的高品質咖啡，靠產品和情緒價值奪得一籌。

連鎖品牌擴張之際，為迎合多數人的口味，往往犧牲了咖啡的“純粹”精髓。

咖啡豆的精挑細選、烘焙技巧及細致制作過程被忽視，個性化十足的拉花藝術也被高效流水線生產所取代，咖啡的獨特魅力逐漸淡化。

但對于精品咖啡的需求依舊存在，基于此，小資咖啡館同樣能擁有相對寬廣的生存空間。社交平臺上，不乏有相關推薦與分享。

如果說星巴克“教會”消費者喝咖啡，那現在的消費者又告訴品牌，開咖啡店不能只賣咖啡。

未來，咖啡將與多元化體驗相融合，譬如，“咖啡+沖浪”、“咖啡+戶外”等創意組合正不斷拓展著“咖啡+”的邊界。

跨界勢力的涌入與下沉市場的崛起，為咖啡業競爭格局注入無限變數。有哪些品牌能沖出包圍圈，堅持到最后；又有哪些品牌會在激烈交鋒中漸失光芒？一切靜待市場揭曉最終答案。