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數字化已經是每個企業建設中不可或缺的部分，許多企業數字化建設的成果不佳，往往不是因為企業數字化的投資不足，人才不夠，業務不配合，核心是因為數字化項目在交付過程中缺乏良好的項目管理，沒有好的過程就不會有好的結果。

作為數字化轉型方面的有十多年經驗的項目管理專家，負責過世界500強企業，數億級別項目群管理。我將結合這些年工作的心得，為剛入門數字化項目管理的職場人士提供關鍵要點和經驗總結，幫助大家快速抓住項目管理的核心，提升自身技能。

一、項目管理的誤區與核心目標

在數字化產品項目管理中，首先要明確一些常見的誤區。很多人認為項目管理就是以“開會”這種形式去實現數字化系統的交付，或者僅僅是“交付物”的管理，這是不準確的。

【備注：交付物指的是在項目過程中產生的可交付的成果，如文檔、軟件產品等。但項目管理不僅僅局限于對這些交付物的管理，而是要全面考慮項目的各個方面?！?/p>

項目管理的核心是達成這個項目的“結果”，這個“結果”也是項目負責人的第一 KPI?！敖Y果”應遵循 SMART 原則，即在固定的時間和固定的節點，上線固定質量的可交付的數字產品。這里的 SMART 原則具體是指目標必須是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實現的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time-bound）。

同時，項目管理的價值是可量化的。在 B 端，能幫助業務部門提升業務效率和降低運營成本；在 C 端，則可以幫助業務部門提升運營指標數據。

二、項目交付方式

在數字化項目管理中，主要有兩類項目交付方式：瀑布式和敏捷式。

瀑布式交付是一種傳統的項目管理方法，具有以下特點：

嚴格的階段性：按照順序依次進行需求分析、設計、開發、測試和交付等階段，每個階段都有明確的輸入和輸出，且只有前一階段完成后，才能進入下一階段。
計劃性強：在項目開始時，就需要對整個項目進行詳細的規劃，確定各個階段的時間節點和任務分配。
文檔驅動：注重文檔的編寫和審批，如需求文檔、設計文檔等，以確保項目的各個環節都有明確的依據。
適合需求明確、變更較少的項目：由于其嚴格的階段性和計劃性，一旦項目開始，變更成本較高，所以更適合需求相對穩定的項目。

敏捷式交付則更加靈活，強調迭代和快速響應變化，其特點如下：

迭代開發：將項目分成多個小的迭代周期，每個迭代周期都包含需求分析、設計、開發、測試和交付等環節，不斷地進行迭代和完善。
客戶參與度高：鼓勵客戶在項目過程中積極參與，及時反饋需求變化，以便項目團隊能夠快速響應。
強調團隊協作：團隊成員之間緊密合作，共同解決問題，提高項目的效率和質量。
適應變化能力強：能夠快速響應需求變化，降低變更成本，適合需求不明確或變化頻繁的項目。

當前，很多項目采用瀑布式與敏捷式相結合的交付方式，這是因為在實際項目中，往往既需要一定的計劃性和穩定性，又需要具備快速響應變化的能力。這種結合的交付方式可以根據項目的具體情況，在不同的階段靈活運用瀑布式和敏捷式的方法，以達到最佳的項目管理效果。

三、實現結果的關鍵要素

1. 風險

大部分人缺乏風險管理的能力和意識。在項目管理中，風險管理至關重要。首先要進行風險識別，這可以通過經驗風險識別和結果反向推導兩種手段。
經驗風險識別可以通過咨詢其他公司的經驗、做競品分析或調研來實現。例如，在做類似項目時，可以了解其他公司在實施過程中遇到的問題，從而規避風險。
結果反向推導則是從項目的結果出發，分析在實現這個結果的過程中可能存在的風險。比如確定了項目的上線時間，就需要考慮在這個過程中可能影響上線的因素，如商務流程的不確定性等。
識別風險后，要建立風險清單，明確可能影響項目結果的風險項目。同時，針對風險清單，要通過資源解決風險，確定關鍵干系人是誰，以及需要他們提供什么樣的支持。

2. 需求

需求是產品和項目的關鍵控制點。目前，需求主要通過 BRD（商業需求文檔）和 PRD（產品需求文檔）來實現。在這個過程中，要有簽署和評審的概念，這不是繁文縟節，而是為了讓業務理解問題的嚴肅性。
同時，要進行專業引導，基于對業務的理解引導業務方向?？紤]成本和交互日期等問題，比如在項目中，根據業務情況引導上線內容和節奏。如果某些業務不急著上線，可以在一期的時候進行合理安排，避免影響整個項目的交付能力。

3. 成本

成本意識不僅自己要有，更要讓業務具備。在項目管理中，要考慮項目的成本和預算，明確業務的 ROI（投資回報率）。判斷項目是否有價值，不能只看業務需求，還要考慮項目能夠帶來的效率提升、收入增加等因素。
通過預算和立項進行成本計劃，遵循公司規章制度。在做任何工作和項目時，都要先有預算的投入和支持，避免既干活又無獎勵的情況，同時也要避免供應商給我們帶來壓力。

4. 問題

問題管理包括原因分析、問題等級劃分和解決對策。在項目執行過程中，會遇到各種問題，首先要做好原因分析，深入了解問題的本質，避免只解決表面問題。
問題分級管理考驗項目經理的經驗，要明確哪些問題需要放在 P0、P1 等不同等級，以及哪些問題需要上報、溝通或按不同方式解決。做好問題管理可以避免項目延期，提高項目的成功率。

5. 計劃

做任何工作都要有計劃，明確時間點、里程碑和輸入輸出。計劃不是簡單地拉一條線，而是要清楚在什么時間點需要什么輸入，以及在什么時間點輸出什么成果，同時確定里程碑節點。如果這些關鍵要素不明確，計劃就沒有意義。
計劃可能會有偏差，應保持相對不變的節奏，及時糾偏和優化調整。當計劃出現偏差時，要及時解決，避免風險擴大。如果計劃需要調整，要及時向上匯報，保證信息的預期一致。

6. 溝通

溝通在項目管理中非常重要，但有效溝通因人而異、因場景而異。要找到關鍵干系人，明確其目標，圍繞目標進行溝通，建立長期溝通渠道。
溝通的目的是解決問題，如信息差、風險或需求變更等。組織會議要有明確目的，不能只是簡單地通報名，而要真正解決實際問題。

7. 質量

質量主要由質量經理和測試團隊把控。要明確質量目標，如定義 bug 數等。
通過與供應商簽訂質保協議和內部測試（如自動化測試）來保障質量。在 B 端項目中，要在合同中約定好質保條款，平衡與供應商的利益。在內部項目中，要加強自動化測試等工作，解決全鏈路、偏業務性的質量問題。

四、項目過程中的場景及解決方法

1. 業務和 IT 的關系

當業務需求不明確時，要先分析本質原因。比如業務團隊沒經驗時，可以找有經驗的供應商來引導他們。
業務緊急時，不要先答應，要先幫其分析問題和困難，給出解決方案和時間節點。例如，對于中層以上領導提出的緊急問題，可能需要通過分步驟的方式來解決，先給出一個小目標，讓對方理解我們的工作進度。
業務有矛盾時，通過專業知識說服業務，或找到關鍵干系人推動方案。如果多個業務之間邊界不統一，需要找到能做業務決策的關鍵干系人，避免替代業務做決策而導致背鍋。

2. 向上升級

為解決領導 KPI 和業務需求問題可向上升級。要打破自己的心理防備，不要擔心領導有意見，只要是在為領導解決問題，領導就會樂意聽取報告。
能力范圍內解決不了的問題要升級，如資源不足、不合理需求等。升級要簡單直接高效，準備好問題原委和解決方案，及時溝通，不要盲目等待領導決策。

3. 機制建立

日會、周會要有主題，解決問題而非簡單信息溝通。明確項目優先級，定義好項目責任和價值，讓業務領導參與，挑選有責任心的業務人員，溝通好會議目的。如果沒有業務人員需要解決的問題，就不要浪費時間開會。

4. 供應商管理

把供應商放在平等合作位置，圍繞其利益驅動工作。必要時畫大餅、提要求甚至警告，如在供應商問題嚴重時，可提出解約合同等手段。

5. 團隊管理

做好七個關鍵要素，讓業務尊重的前提是完成業務目標和具備專業能力。對供應商要能管得住業務并協助推動項目，不能只是吐槽和責罵，要用專業知識和核心利益點去說服別人。

6. 緊急需求

靠團隊戰斗力應對緊急需求，可滿足需求獲取更多資源，或分步驟講道理，如做臨時方案應對。同時要及時升級問題，但不能只依賴領導，自己要先思考解決方案。

7. 如何避雷

具備系統性思維、業務成熟度，建立良好溝通渠道，規范管理，避免涉及錢權物的合規雷區。系統性思維可以幫助我們全面考慮問題，避免只看到眼前而忽略未來。業務成熟度要求我們具備專業知識，避免光會吹牛而沒有實際能力。建立良好溝通渠道要經營好關鍵干系人，但不是討好，而是通過共同工作建立深厚的工作友誼。規范管理要重視預算管理等方面，避免做事東一榔頭西一棒槌。

8. 如何學習

學習 PMP 和《人性的弱點》。PMP 是一套方法論和工具，涵蓋了項目管理的各個方面，從風險、需求、成本到計劃、溝通、質量等都有標準的參考文件、體系和流程。但要靈活運用，不能教條式地應用，避免搞一堆冗長的項目管理體系和開不完的會?！度诵缘娜觞c》有助于解決溝通等工作中的人性問題，因為項目管理本質上也是與人打交道，需要通曉人性才能推動工作。