搭建經營分析模型,這可能是最好的策略

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在商業運營中,深入的經營分析是企業決策的燈塔。本文提供了一個全面而實用的經營分析模型構建策略,旨在幫助企業從成本控制、客戶獲取、商品服務優化到價格策略等多個維度進行細致分析。通過梳理投入與產出的關系,本文引導讀者如何實現資源的最優配置,以達成經營效率和盈利能力的最大化。

“報告很長,內容很散”是很多經營分析的問題。因為相當多的經營分析報告,其實就是把財務報表的利潤、收入、成本、費用流水賬似的羅列一遍,然后簡單寫一句:“收入低了,要搞高”、“成本高了,要搞低”。

這種報告會讓人很茫然,因為實際業務開展的時候,投入與產出是有關系的。很有可能為了滿足大客戶的需求,必須追加原料投入;缺少推廣費用支持,就是很難獲取足夠的客戶。不梳理清楚成本費用與產出的關系,只看一個總數,就沒法了解具體的經營情況,更談不上指導業務開展了。

因此需要搭建一套分析模型,把成本/費用和收入的關系梳理清楚,這樣才能客觀評估:到底怎么做才能獲得投入產出最大化。

站在業務角度,最重要的三個議題就是:

  1. 怎樣低成本獲取客戶
  2. 提供什么樣商品/服務
  3. 以什么價格促成交易

因此構建經營分析模型,也從這三個角度入手。

01 獲客

獲客渠道有很多種,但考核的目標是統一的:盡可能低成本地找到有需求客戶,盡可能讓新用戶成交/老用戶復購。不同渠道,有不同的業務邏輯,因此要分開考核效果(如下圖)。

如果分析不深入,分析師就只能籠統地喊:“差旅費高了/銷售費用高了,要控制”,這完全無法落地。更有甚者,業務部門擺爛,說:“業績做不好,都怪你們瞎胡控制費用”。搞得分析師灰頭土臉。

02 商品

在客戶對商品的選擇上,實物型商品與服務型商品的分析思路不同。實物型商品,人們會通過商品的功能、設計、材質等物理屬性進行對比,因此可以直接通過用戶對不同產品的選擇得出結論。

只不過toB和toC業務略有區別,toB業務客戶會直接發出采購需求,因此可以直接對比(如下圖)。

toC業務中,用戶只會“用腳投票”,判斷商品需求需要從用戶行為倒推??茨男┥唐废M頻次高、周轉快、能連帶其他商品,先選出優質商品,再倒推用戶喜歡的點是啥(如下圖)。

實物型產品講究的是“一分錢一分貨”。缺少成本投入是很難做出精品的。因此在衡量生產成本/研發費用的時候,就得和具體的商品賣點結合起來,不能脫離用戶需求,空談“降低成本”、“控制費用”。

服務型產品,主打的是服務體驗。服務體驗是很難衡量通過硬指標對比的東西,因此服務業會采集很多用戶行為指標,來反映用戶體驗的好壞。

最典型的,比如手機游戲,為什么游戲產品/運營部門會看一大堆用戶行為指標,就是要判斷:到底用戶體驗好不好。這才是促成產品選擇的關鍵。

服務型產品并不是“一分錢一分貨”,恰恰相反,很多服務型產品的設計是冗余且耗費成本的。因此對服務研發/設計的投入產出評估,必須緊密結合用戶消費行為,燒錢但無用的事做多了,會極大拖累利潤(如下圖)。

03 價格

客戶愿意支付的價錢由三部分組成:商品成本+行業平均毛利+溢價。每個行業的平均毛利水平是有范圍的,如果自己企業低于平均水平,就得檢討成本控制,看哪里沒做到位。

溢價則是通過業務動作做出來的,常見的溢價來源包括:

  • 優質的商品/服務
  • 品牌效應
  • 壟斷地位
  • 競爭策略

每一個溢價來源都是拿錢堆出來的,經常會產生巨量投入,且這些投入都不是即時生效的,需要花時間觀察(如下圖)。

歷史上無數企業,就倒在了爭取溢價的路上。傳統企業的常見死法,是投入了天價廣告費企圖獲得品牌溢價,結果資金鏈斷裂,完蛋;

互聯網企業的常見死法,是企圖燒錢換市場,結果發現規模起來了,轉化不達標,資金燒完,完蛋。

因此合理評估溢價效應,同步監控現金流安全,是個很重要的議題。

04 綜合分析

在企業經營的時候,每年度會選擇戰略重點:

在業務上,本年度重點:擴大市場份額、提升利潤、降低成本

在業務上,重點的抓手:新產品上市、大型促銷活動、發展會員

在財務上,重點考核是:收入、利潤、成本費用率、ROE

因此在構建經營分析模型的時候,一般會根據戰略重點,從重點業務入手,以一個主邏輯貫穿始終,這樣就能起到提綱掣領的作用(如下圖)。

因此,做經營分析的時候,如果能了解戰略規劃,就更容易梳理出分析主線。

本文由人人都是產品經理作者【接地氣的陳老師】,微信公眾號:【接地氣的陳老師】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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