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榮耀標識真正的將才，都是長出來的
人才是企業發展的核心動力，而如何有效管理和選拔人才則是每個組織面臨的重要課題。前華大基因集團首席人才官朱巖梅女士在本文中分享了她的大樹人才模型，并探討了年輕人躺平現象的成因及解決方案。
人才，是企業發展的第一生產力。
如果沒有一套“選用育留”的管理體系，隨著人才出走，企業可能就開始走向衰敗。畢竟，人對了，事才能成。
那么，如何才能做好人才管理、不斷發掘人才？
帶著這個課題，筆記俠采訪了前華大基因集團首席人才官朱巖梅。
在采訪中，她提到一個大樹人才模型，總結出頂尖人才的四個特質。分析了年輕人躺平的原因，并給出了兩個解決方案：關注人，用好他的長處；給自由度，發揮創造性。
接著，她談到選拔人才，不能靠人治，要靠法治。這樣才能不斷提高人才密度，從而使組織越走越穩。
以下為采訪整理內容，希望對你有所幫助。
一、頂尖人才的4大特質
世界上的每個人，都有可能是人才。問題的關鍵，是把人才用在什么地方。用得好，大部分人都能成為人才。
我們以鄭欽文和董宇輝為例。
21歲的鄭欽文，剛剛在巴黎奧運會奪得了網球女單冠軍，創造了中國網球單打的最好成績。
鄭欽文父親是田徑運動員出身，鄭欽文很早就展現了運動天賦，為不辜負她的運動天賦，父親不斷探索適合鄭欽文的運動項目，從乒乓球、羽毛球、籃球到網球，直到2008在奧運會上看到李娜打入了女單四強，鄭欽文終于選擇網球運動。
從此，在世界冠軍這種高遠目標的引領下、激勵下，在曾經帶過李娜的三任教練（啟蒙教練夏溪瑤，省隊教練余麗橋、北京匠心之輪網球學校教練卡洛斯-羅德里格斯）的幫助下，鄭欽文的潛能得以充分釋放。
心學大家王陽明說：“志不立，天下無可成之事”。只有在大目標的志向（承諾）在前進的道路上非常突出，非常有吸引力。
相對而言，出身于普通農民家庭的董宇輝，他沒有成為“了不起的人”的遠大愿望，樸實的家庭環境養成了做一件事就認認真真做好的性格和為人誠懇的品德。
他就像山毛櫸樹一樣，看似生長緩慢，實際是將根深深地扎向地下，不斷夯實自己的根基，一旦遮擋它的大樹倒下了，它很快就長高了。
初中的第一次英語考試名列全班倒數第一，反而激發了他學習的欲望，初二的英語成績達到了全班第一，高考又考進了西安外國語大學的旅游英語專業。
畢業后進入新東方，在人才濟濟的新東方，他也需要不斷精進，扎牢自己的根基，在教學上成為了學生歡迎的老師，直播后成為丈母娘們喜歡的主播。
鄭欽文的大目標導向和董宇輝的深深扎根的成長過程，看似完全不同，但也有著基本共同點。他們都是通過不斷學習來提升自己的能力，就像大樹一樣儲備力量，一旦有機會就能抓住。
我也總結出一套大樹人才模型，這些頂尖人才有四個共同特質：能力素質、人格特質、目標承諾、終身成長。
而對于一把手來說，除了要有頂尖人才的特征，還要多有一個能力：遇到困難時，想著怎么爬起來的勇氣。
橙王褚時健71歲因罪入獄，74歲又開始創業，這種跌倒了又爬起來的人，當然也算人才。所以，只要不退場，不躺平，哪怕80歲，永遠都有機會。
二、年輕人躺平，是缺失了饑餓感
當下的年輕人，剛進職場，就面臨極端的內卷。這讓他們看不到未來的方向和目標，索性就躺平。
從本質上說，我認為他們缺少了一種饑餓感。
1. 躺平，只是暫時找不到目標
50后、60后、70后，甚至部分80后，都經歷過物質匱乏的年代，因此有著天然的饑餓感。但95后、00后，尤其是一線城市的 95 后、00 后，經過父母的奮斗，家庭有了積蓄，因而缺少了饑餓感。
這個時候，如果社會在教育體系上出了問題，讓他們不知道何為志向，也就沒有了改造社會的動力。說得直白一點，他不知道除了吃飽之外還能干點什么，或者還有什么必須去干。
當滿足了溫飽，同時又沒有給到遠方，在某種程度是刷題（應試）教育的失敗，因為他們只知道競爭，從來沒有尋找過目標。
他們是答題教育的成功者，一旦沒有人為其出題，就會茫然無措。假設父母出的題目（或者奮斗目標）是進體制，他憑借自己的答題能力進去之后，又發現有那么多自己無奈的地方，沒有更高、更遠的目標去突破和牽引，他也只好這樣混日子了（躺平）。
雖然如此，我們還是要對他們抱有積極的期望。從人的本質上來說，躺久了也想站起來。病人好了之后還想躺著嗎？不會，躺久了已經難受死了。
所以，現在有很多年輕人到農村當數字游民（利用網絡完成工作），也說明他們沒有躺平，雖然他沒有物質上的饑渴，但他也知道到一個陌生的地方，和有趣的人在一起，先養活自己。
在今天的教育體制下，大學中產生了很多寫無用論文的學者，沒準那些數字游民會產生新的學者，他可能會寫出很好的小說、散文，也可能拍出不錯的視頻。
很多短視頻博主并沒有在象牙塔中，沒有進體制成為央視紀錄片導演，也能拍出“一方見地”等優秀視頻，這些人的生活態度也在影響著他們這一代的身邊人。
因此，我對這些人是抱有期望的。他們缺少的不是饑餓感，只不過不是物質上的饑餓感，但其它的饑餓感（如環保公益者、寫作者）需要更長時間去尋找，或許10年之后，他們的某種個人興趣就會成為個人追求的意義，饑餓感才會出來。
50、60、70年代的人，很有饑餓感，從商可能會不擇手段或者不關心員工和環境，從政就敢鋌而走險。
但00后有了安全感，很多事情上不會鋌而走險，他們會想在其他地方可以做些什么，哪怕是做小小的公益、做小小的有機水果，無數片小小夢想將拼接成一個好的環境。
所以，做起來就是好事，只是大家要給年輕人一些時間。在現代的教育體系下，他們已經卷了20多年（為了不輸在起跑線上，多數人都從幼兒園開始卷），很多職場人有不同程度的抑郁，與其讓他們背負沉重的精神壓力，不如先躺平躺平，再來尋找人生的意義。
這也是為什么很多人反感狼性文化的原因。
2. 不再推崇狼性的年輕人，做起了掃地僧
但其實，華為十幾年前推崇狼性文化，是因為遇到了生死存亡的時刻，從而迸發了像狼群一樣集體戰斗而活下去的精神圖騰。
而現在華為在很多領域都成為了第一，沒有了撕咬別人的動機，所以，現在華為內部反而不太強調狼性文化了。
因為狼性文化只顧眼前的競爭和輸贏，沒有遠方的目標。這會造成人才缺乏創造性，影響人才的長遠發展。
而佛系其實是缺乏欲望，沒有成功的欲望，也沒有創造長遠價值的欲望。當然，社會也需要佛系的人，它可能抑制某些極端的心理疾病。
欲望不是一個貶義詞，而是個中性詞。欲望乘以負數，負數很大；乘以正數，正數很大；欲望為零，就沒有作用。
如果欲望是領軍者或者有影響力的人在滿足自己欲望之后一個更高遠的目標，如改變世界，那就可能改變了世界，而沒有這個欲望，就確實沒有人能改變世界，蒸汽機、飛機都不會有人發明出來。
因此，在狼性和佛性之間還存在著極大的空間。他們心懷溫柔，內心簡單堅定，猶如佛門的掃地僧，或者是具有工匠精神，做出一件極致的產品來改變世界。
所以，對于這些年輕人，管理者最重要的是點燃他們內心的火焰，幫助他們找到自己的“內在動機”。
三、管理年輕人，要做2點：關注人、給自由度
1. 只有目標，反而達不成目標
因為過去的管理實踐中，管理者關注的是目標，關注的是競品、對手，不太關注員工、團隊。
但管理者如果眼里只有結果這個目標，反而達不成目標，就像追求幸福，眼里只有幸福，反而得不到幸福是一樣的道理。
因此，要追求目標，先要關注人，再搭建分工協作的團隊。
當我們關注人時，就會發現人總有長板，只不過發現了長板，有沒有合適的崗位把他的長板發揮出來。
而人比較復雜，管理者得走進人的內心才能把他的潛能發掘出來。但這些潛能可能與他現在的崗位沒什么關系，所以需要管理者先轉變意識，不要削足適履地讓這個人來適應崗位，甚至要因為這個人的特點去創造一個崗位。
比如，海底撈，如果沿用過去的餐飲模式，員工培訓就是切菜、上菜、炒料等這些業務動作，當你發現在滿足客戶各種不同需求時，會修指甲的人也是個好員工。
所以，越是經濟困難的時候，反而要把精力投入在人的身上。阿里在最困難的時候，也在組織學習和人才培養。培養人并不一定需要錢，但一定需要老板的精力投入。
2. 自由，才有自驅力
同時，也要給他們一定的自由度。
因為自由與自驅、自主是一脈相承的，不自由的人沒有自由性，也不會有自驅力。如果要讓一個人充分發揮其主人翁意識，就要給他足夠的自由。
未來如果不能找到有自由能力的員工，也不給自由，對有創意的人讓其天天打卡，那他也慢慢被約束住了，原本天性是自由的，但時間長了也會把自己束縛在無形的牢籠之中，組織也會失去創造力。
微軟就是一個很好的例子，比爾·蓋茨那批創業者很有創造性，Windows是一個壟斷了幾十年的產品。
然而到了鮑爾默時代，迎來了一位具有強烈目標導向的CEO，他有很強的控制性，甚至要求員工不準用iPhone，而是用微軟自己的Windows手機，其實員工非常不想用。
由于微軟市值和業績不斷下降，比爾·蓋茨把微軟CEO換成了更有包容心和同理心的納德拉。納德拉倡導自由，給別人自由，給他人空間。納德拉時代，員工人人都可以拿出iPhone當著他的面使用，隨后微軟和蘋果合作，放棄了自己做手機。
四、選拔人才，就看這2點
1. 面試一個人，會問兩個問題
人才選拔，不僅要看現有的能力水平，還要看他的發展潛力和品性格局。有的人才就像禾本科的植物，一年就見結果，但沒有根，也就是缺乏支撐枝葉（能力素質）的根部（品格、德行）；有的人才是木本科植物，因為品格優良，可以多年不斷結果但。
如果人才的天賦極好，品性淳樸誠實，那是最好不過的。但在能力稍遜、品性誠信和能力較強、品行欠佳二者之間，要首選品性正直誠信的那類人才。
當然，還要看這個人是否有不屈不撓的韌性。有的人很聰明，也有理想，但有一顆不能承受打擊的玻璃心。因此在面試中，我常問面試者兩個問題：你經歷過最大的困難是什么？你是怎么走出來的？
有的面試者順風順水，沒跌過跟頭，并非首選。我希望候選人之前跌過跟頭并走過了困境，這說明他具備堅毅的品性。
也就是說，在滿足基本勝任能力的情況下，我會選擇更有熱情、且熱情能夠持久，即更堅毅的那個人。
2. 人才，是賽馬機制選出來的
絕大數企業，人才識別的準確率（勝任率）平均是30%，而華為人才識別的準確率達到了50%。
華為靠的是什么？
華為有句話“賽馬不相馬”，人才是打出來的，給一個空間（區域市場或者業務板塊）你自己打出來，這就是賽馬機制；而相馬一旦看走眼，會給組織帶來很大的閃失。用人成本是組織最大的成本，組織中如果依賴于個別人的眼光，潛在風險將非常高。
為什么世襲制國家比選舉制國家失敗的概率高得多？就是相馬機制，皇帝的兒子就那么幾個，矮子里面選將軍，失敗難以避免。而選舉制是層層選拔出來的，成功的概率就比較大。
所以，華為在組織中引入了賽馬機制選擇人才，因為人都會有私心，都會選忠誠于自己的人，這是人性，難以超越的人性。
好的企業都是順應人性。
所謂順應人性，比如想掙錢，想有名，想帶領更大的隊伍，想有被尊重感，就要合理的引導他。華為為了不讓員工的虛榮影響到組織，有時候連接待采訪都受到限制，在一定程度上，就是讓員工少犯錯誤，但又會給一些動力。
有些企業家不順應人性，反而限制人性。不要想把每個人都變成圣人，品格又高，不圖名不圖利，哪有這樣的好事？最終人沒剩幾個，隊伍也不大，只能干點小事。
相馬相當于人治，賽馬相當于法治。法治才會有組織能力，華為的組織能力是花巨資向IBM等世界優秀企業學來的。
這樣的組織才有章法，上有《華為基本法》（相當于管理制度的總綱），下有幾百個子法、規章制度，細到送禮和收禮不能超過200元，外企也有類似的規定。在這樣的框架下，給予充分的自由，發揮人的創造性。
這樣做，相當于把權力關進了籠子里。當然，舞臺夠大，權力也夠大，籠子也就夠大，也就是給予了充分的權力，但也把你約束在了其中。
五、一把手的認知高度，決定企業發展上限
1. 領導者，要做園丁
優秀的人常常不拘一格，有個性，有自己的長板，一定也有自己的短板。
而組織中常常存在兩種管理者，一種是木匠型的領導者，一種是園丁型領導者。
木匠型管理者把組織當作一把凳子，如果凳子缺條腿，把人才當作腿來使用，但員工未必是最合適做凳子腿的材料。
顯然，木匠型領導者不是卓越的領導者。卓越的領導者要有園丁的心態，把組織的土壤營造好，把陽光、水分、肥料給足，人才就會自己冒出來。你要做的不過是從花盆中挪移到苗圃中，因為花盆太小，要給他更大的舞臺。
作為園丁，對花草該修剪要修剪。作為園丁型領導者，對人才該指點要指點，該批評要批評，該輔導要輔導。
做過老師的俞敏洪，天然具有園丁型領導者的優勢。
但對于優秀人才來說，有時候是千金易得，一將難求。因為卓越的頂尖人才，需要的是信任、授權和更大的發展舞臺。如果沒感受到這一點，或者到了發展的天花板，他就會想著離開，這其實取決于領導者的胸懷。
領導的真正含義是，有沒有人跟隨你。比如，有人在組織中名氣比你更大，你依然能領導得了他。但如果有人自立門戶，說明別人不愿意跟隨你，你的領導力還不足夠強大。
導演就是一個比較好的園丁型領導者，他不會在乎演員比他更紅，但他有自己的絕活，他總是能把不同的角色匹配在一起，通過劇本讓演員的能力充分釋放出來。
2. 人才密度，決定發展速度
當一個組織內的園丁型領導者越多，人才密度就會越高，帶來的增長也會特別快。
但也有不少企業會擔心人才密度過高帶來一些負面的效果，比如高工資對現金流的壓力，或者股權分散對控制權的削弱等等。
其實，這種思考是一種固定思維，把組織想象成了一個封閉的盒子，覺得這個盒子只能承載100個人。
換成開放性思維，任正非的股權早在1%之下了，但卻沒有失去控制權，因為華為采取的是獲取分享制。
華為有20萬員工，工資獎金就是了不得的數字，但華為不這么想，雖然給了一個人100萬的工資獎金，但他卻能為公司創造500萬的價值。
華為的員工自己會尋找機會和空間，不會被動地擠壓在一起，他們會主動地向上司提：這個業務可不可以做？那個業務可以嘗試等等。因此，華為開放的思維總能創造不同的業務板塊出來。字節跳動也是一個很好的例子。
在某種程度上，組織的人才密度是組織長勝不衰的關鍵要素。人才是不同長度的木板，管理者負責把他們像拼圖一樣拼接在一起，發揮其長板的作用。
人才的多元化或差異性會讓組織不斷地走得更遠，短期看似乎是一種浪費，但長期來看會發生一些化學反應。
當然，這對管理者的挑戰很大，因為管理者有自己的喜好，就很可能喜歡招這種類型的員工，人才缺乏多樣性，風險也會很高。
從長遠來說，對領軍者的考驗，遠不止他的管理能力，實現目標的能力，還有視野寬闊的遠見能力，同時胸懷寬大，能包容那些提出反對意見的人。
因為組織中的人會產生各種沖突，很多事情并不是非黑即白的狀態，包容心能讓組織和人走得更遠。結語：熬過一個個坎，你便無人能敵
優秀的人不會總想著戰勝別人，雖然結果會是戰勝了別人，但實際上是不停地戰勝自己，戰勝自己的貪嗔癡慢疑惰，戰勝自己的嫉妒，戰勝自己的頹喪。
如果總想著戰勝別人，當你成了第一時，便會失去目標和動力。
如果你在不停地跟自己作斗爭，其實沒有失敗的時候。人每天都會跟自己做斗爭，你想早起，到了6點起不來，磨蹭了5分鐘，假如第二天比第一天早起一分鐘，你就戰勝了自己。
我每個月自己訂的目標是最少跑100公里，每天我都在想著戰勝自己，包括自己的脾氣，而非戰勝別人。其實按照這樣的邏輯，人人都可以成功，而非你贏我就得輸。
很多時候，我們給成功下錯了定義，成功不是零和博弈，不是你輸我就贏，不是你優我就差。不是只有考上清華北大才叫成功，可能他會成為另一個董宇輝，這是另一種成功；假設考上了清華，最后變成了精致的利己主義者，也是失敗。
從這個角度來看，長勝也并不是很難。我常常把人才比作樹，因為好的木材一定會經歷春夏秋冬，冬天時葉子凋落，枝丫光禿禿的，這時也不是失敗，而是在收縮，在向下扎根，扎到水源之處，第二年的春天才能發出芽來，比前一年更茂盛。
有的人希望自己是夏天的樹或者熱帶的樹，一直生長，實際真正的好木材要歷經四季，木材才足夠緊致細密?；ɡ婺局悦F，也就是經歷了漫長歲月的滋養和蹉跎。
對于人來說，也不是經歷了失敗就不是人才了，經歷挫折后的堅韌和智慧，或許更有價值。
內容來源：李云 責編?|?瀟瀟
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