所以，在見面前，我給他們布置了 2 個重要的作業。

第一個作業，是讓他們完成企業自身的深度梳理。

我給出一張涵蓋 9 個維度的表格：目標用戶、市場定位、產品、渠道、價格、促銷（營銷）、團隊、服務、技術。我要求他們按照這 9 個維度，將企業的信息填進去。這 9 個維度，實則源自市場營銷中 STP戰略和 4P 理論的核心要素。我讓他們填完之后，再提前發給老板和參會的每個人，務必做到人人熟悉。

第二個作業，是讓他們完成 5 – 7個競品的全面梳理。

我同樣要求按照上述 9 個維度填寫，鑒于他們這個行業適合打造 IP，我特地增加了【創始人 IP】這個維度，從創始人的專業和背景也進行梳理。

相比第一個作業，多了一項關鍵任務，業務負責人要明確寫出每個維度競品強于我們的地方，并闡述清楚究竟強在哪里。這個“強”，可以是確鑿的事實，也可以是主觀的判斷。比如說，競品的產品包裝（顏值）更勝一籌。

到了業務復盤會的關鍵時刻，我特意讓老板主持，不過我與他約法三章：主持期間切勿表達個人觀點，盡量讓業務人員暢所欲言，輪到自己發言時再發聲，并且要盡量摒棄老板的架子，嚴禁批評指責。

而我呢，則全程輔助引導，確認問題并刨根問底。

業務復盤過程中，有個流程細節至關重要，就是“共識確認”。

復盤雖然最終要的是結果（行動計劃），但它是集眾人智慧的過程，也是分解、透視問題的過程。所以每個環節，問題都要讓與會人講清楚，討論，確認，保持全過程都是透明的。

于是，在企業自身梳理環節，我會逐一與老板和團隊進行共識確認。要確保描述傳遞的意思的精準無誤，必須保證大家理解的信息毫無偏差，完全一致。

在競品梳理環節，同樣要求對每項競品的優勢進行確認并達成共識，確保大家的理解整齊劃一，高度認同。

若有分歧，現場研討，力求達成一致。實在無法統一的，就記錄作為2種不同的優勢。

因為，過去做了很多咨詢項目，我是有判斷的。當大家對自己的企業、對競品、對市場現狀的認識高度統一后，后面尋找解決答案就容易多了。

完成前面2項工作，接下來，就是針對競品的優勢，探討我們應該如何應對。這個過程中，要做分析和決策，就需要資料和數據。我們的原則就是，缺什么資料、數據，現場指揮搜集。

總之”把問題消滅在現場“，現場出解決方案（思路），甚至把行動計劃都寫出來。這么做的效率真的非常高，并且從老板到業務團隊，都在現場戰斗，士氣都特別高漲。

我們的焦慮和迷茫，往往是因為無所適從，不知道該怎么辦？一旦知道該怎么走，哪怕是有個嘗試的方向，焦慮和迷茫就會緩解。

現在好了，在復盤會現場，我們不僅界定問題，拆解問題，找到破題思路和方向，還把解決方案和行動計劃都明確下來，且分配到人。

比如，我們發現，競品比我們的業務定位更清晰、精準。具體表現是，競爭對手描述業務的關鍵詞非常精準，直擊用戶痛點，而且一句話就能講清楚。但我們的不行，需要念一大段文字，聽起來費勁，還記不住。

于是，我們當場就提煉業務關鍵詞，并且每人想一句不超過 30 個字的業務介紹（最后定下2個來選擇）。

所以行動指令越清晰明確，人就越不焦慮，解決問題就越快。

今天，這個業務復盤會終于結束了，我們找到了業務下滑的原因，知道從哪些地方調整，也明確跟競品的差異，還預判了行業的未來發展趨勢。而且，每個人都清楚自己回去要做什么。

一下子沒有糾結和迷茫，剩下“干就完了”！

經過3天的鏖戰，我也終于可以返城了。

最后總結一下，參加了幾次業務復盤，我有 3 點深刻感觸：

1）當下一定要“勤復盤”，正處于消費市場的變革期，保證企業緊跟市場需求。復盤頻率，根據目的可以是每周、每月或者每季度進行。

2）一定要請外部人參加，可以是跨行業朋友，專家，顧問等角色，增加外部視角，提高發現新問題的概率，避免習慣性思維和思維盲區。

3）業務復盤一定要老板或業務的1號位參加。否則，寧可不開，或換個時間。

遇到問題，出門問問，停下來復盤，不是逃避，是為了更好的出發。