本文介紹了一種名為APPFI的思維導圖方法，旨在幫助企業通過數字化規劃、設計及賦能，實現項目管理的優化和經驗沉淀。APPFI方法不僅系統化地引導企業識別價值驅動點、規劃模式變化、匯總痛點、功能以及創新，而且強調了在大客戶銷售和管理中應用五維理論的重要性。

為了通過一個工具，融合CRM3.0的大客戶銷售和管理的五維理論，既能幫企業規劃數字化項目和設計數字化功能，也能幫企業沉淀數字化經驗，我設計了APPFI思維導圖。

Figure 1 APPFI規劃設計思維導圖

如上圖所示，右邊是我之前介紹過的企業如何通過數字化規劃、數字化設計和數字化賦能來落地一個數字化項目，這是一個方法論。左邊是我為了右邊方法論落地而設計APPFI思維導圖。

APPFI思維導圖既能一步步協助企業規劃數字化項目和設計數字化功能，也能幫助企業不斷積累和沉淀數字化經驗，并加以利用和提升。APPFI思維導圖分成五個部分：

1. 四問-Ask：通過四問，找到本期業務價值引領方向。對應右邊方法論中的1，承接戰略中承上啟下一步：找出價值驅動點。
2. RMB規劃-Plan：通過RMB法，找到本期模式和短期引爆點。對應右邊方法論中的2，做好你自己。
3. 痛點匯總-Painpoint：以四問和RMB規劃的輸出為前提，找到本期要解決的重點痛點。痛點匯總、和下面的功能匯總和創新匯總整體對應右邊方法論中的3，4，5。
4. 功能匯總-Function：以四問、RMB規劃的輸出和找出的重點解決痛點為前提，找到本期要實現的重點功能。
5. 創新匯總-Innovation：以四問、RMB規劃的輸出、找出的重點痛點和實現重點功能為前提，找到本期要實現的重點創新。

下面我通過一個10年前我親自主導的大客戶銷售和管理項目的復盤，講解如何使用APPFI思維導圖來應用和落地大客戶銷售和管理的五維法。

1. 項目背景

1）A企業介紹

• 一家視頻會議和視頻監控廠商，集研發、制造、銷售、服務于一體，目前有員工2000人。
• 在全國設有26個辦事處。
• 主要銷售額來自于行業客戶，銷售模式以準直銷方式為主。
• 希望在保持原有行業客戶優勢的基礎上，能向渠道分銷方式轉型，雖然已經做了多年的努力，但并不成功。希望能找一家渠道銷售的業務咨詢公司，幫助實現轉型。

2）主營產品

• 視頻會議：以高清視頻會議市場為主，主要應用于政府、大型企業兩大類客戶。
• 視頻監控：以高清視頻監控為主，逐步替代傳統模擬監控，目前處于關鍵切換期。

3）目標市場

（1）重點行業市場

• 指公、檢、法、司、軍等13個行業客戶的視頻會議產品和視頻監控產品銷售，采用準直銷模式覆蓋到用戶的選型過程，成交由集成商完成，廠商控制力度較大。
• 在各行業總監的指導下，各辦事處由主要領導+行業客戶經理承擔落地銷售工作。
• 目前為主要銷售收入來源（占比70%左右）。

（2）通用行業市場

• 除13個重點行業客戶之外的所有政府客戶（含央企）的視頻會議產品銷售，同樣采用準直銷模式覆蓋到用戶的選型過程，成交由集成商完成，廠商控制力度一般。
• 主要由各辦事處的主要領導+通用行業客戶經理來承擔落地銷售工作。
• 目前在主要銷售收入來源中占比較小，12%左右。

（3）通用分銷市場

• 指除13個重點行業客戶之外的所有客戶的視頻監控產品銷售，采用代理制模式，目前計劃一手抓分銷商體系建設，一手抓工程商的項目推動。
• 主要由各辦事處的渠道銷售經理（渠道經理、分銷經理）來承擔落地銷售工作。
• 目前在主要銷售收入來源中占18%左右。

4）主要競爭對手

• 視頻會議產品：POLYCOM，2012年銷售收入突破20億。
• 視頻監控產品：?？怠⒋笕A：2012年銷售收入分別突破30億、20億。

5）相關組織架構

Figure 2 A企業相關組織示例

如上圖示例，我列出了和大客戶銷售和管理最相關的3個部門：營銷中心、監控產品線和視訊產品線。黃色背景標出的部門是組織架構不合理的子部門。具體分析見后面規劃部分。

• 營銷中心：26個直屬辦事處、大客戶部、渠道管理部、售前測試部、大客戶服務部…
• 監控產品線：通用解決方案部、公安解決方案部、教育解決方案部、監控產品線硬件部、監控產品線制造與質量部、新技術預研部、項目管理部、售后服務部…
• 視訊產品線：行業業務部、企業業務部、制造與質量部、解決方案部、終端產品部、硬件部、測試部、產品市場部…

1. 項目期望：

1）銷售相關

• 建立統一的銷售線索管理機制。
• 建立規范的銷售過程管理方法。
• 建立復雜銷售體系管理和銷售流程自動化。
• 建立特有規格討論、報價及樣品的管理流程。
• 提供商機實施情況及報告，建立統一的銷售方法指導及評估。
• 考慮CRM與K3的集成，提高信息完整度。
• 實現CRM與PLM的信息集成，提高市場/客戶對產品信息的及時反饋。
• 實現銷售預測，為供應鏈決策提供輔助支持。
• 移動CRM功能。全面的客戶信息/渠道信息的集中管理。

2）服務相關

• 建立適合不同客戶群的差異化的服務體系。
• 端到端的服務流。
• 呼叫中心功能，有效支撐各方的業務實時互動。
• 建立完善的知識庫。
• 靈活的服務派工功能。
• 規范的服務過程管控功能。
• 支持移動服務解決方案。
• 以服務工單管理為核心的備品備件管理。
• 整合的服務組織結構。
• 服務活動與財務信息的關聯。

2. 項目四問（ASK） – 找到本期業務價值引領方向

絕大多數項目上來就對標，就研究具體功能和創新，從而忽略了項目方向。四問就是幫助項目組找到本期業務價值引領方向的。

Figure 3 項目四問

項目四問包括以下四個問題：

1. 老板和你達成共識的項目價值是什么嗎？
2. 少則多，多則惑。本項目一定要實現的最核心價值是什么？
3. 一線員工為什么要使用該產品？
4. 管生管養，項目上線后3到5年內公司決定如何投入？

通過項目四問，可以得出本項目要實現的引領價值，從而得出本期業務規劃的重點。下面是我復盤后的示例。

Figure 4 項目四問示例

如上所示，通過四問復盤，回答如下：

1. 老板和你達成共識的項目價值是什么嗎？

• 提升視頻會議、視頻監控銷售額和市場份額

2. 少則多，多則惑。本項目一定要實現的最核心價值是什么？

• 大客戶銷售額提升和整體關系提升
• 短期見效

3. 一線員工為什么要使用該產品？

• 強制要求
• 提升贏單率
• 保留有價值大客戶
• 更高收入

4. 管生管養，項目上線后3到4年內公司決定如何投入？

取決于一期效果

基于上面四問的分析，引領的業務價值就是：短期內提升銷售額和市場份額。基于這個業務業務價值引領和項目背景中給出的信息，我們能分析出以下結論：

• 聚焦大客戶和重點行業：因為重點行業市場占銷售收入的70%，所以我們聚焦在重點行業的大客戶的突破，會帶來立竿見影的效果。
• 項目期望出了偏差：項目中希望實現的銷售功能是為了便于分析和管控，以及打通銷售流程；希望實現的服務功能是為了提升服務能力。但這兩方面的建設都不可能立竿見影地提升銷售額。所以基于前面價值引領，項目地期望應該是如何管理好大客戶，如何贏大單。
• 必須進行銷售組織和模式再造：目前的銷售組織和準直銷模式無法適配重點行業大客戶的銷售。

Figure 5 企業A銷售和方案相關的組織示例

如上圖所示，A企業的銷售和方案相關的組織屬于麻雀雖小，五臟俱全。26個辦事處、大客戶部、視頻監控部門和視頻會議部門中都有自己的大客戶銷售、渠道銷售、售前、測試、售后等團隊。這種銷售組織和準直銷模式是無法適配重點行業大客戶銷售的。必須建立純直銷模式和完善的大客戶銷售組織。純直銷模式和大客戶銷售組織需要考慮以下原則;

• 由依賴合作伙伴合作做大客戶關系的準直銷模式，變為自己親自主導大客戶關系運營的直銷模式。
• 大客戶銷售、中小企業銷售、渠道銷售、方案銷售、方案交付和售后服務的管理方法、工作流程、對人員的要求是完全不同的，不要混在一塊管理。要分成獨立的管理條線。
• 大客戶大單銷售打的是大規模兵團戰役，不是游擊戰。所以需要集中全公司優勢兵力，全局統籌，取得全方位優勢，獲得戰役的勝利，所以一定要資源整合在一起。把辦事處幾個資源放去打大客戶大單，與友商協調整個公司的資源去打，經常是雞蛋碰石頭。此外在大客戶銷售中，把資源散落在公司各個子部門內，也非常不利于資源的有效利用和能力提升。

1. RMB規劃（Plan） – 定位本期項目模式變化和短期引爆點

RMB方法就是在項目四問中找到的本期業務價值引領下，通過資源（Resource）分析，找到本期模式（Mode）變化和短期引爆點（Breakthrough）。

Figure 6 RMB規劃示例

如上圖所示，通過RMB規劃方法，分析如下：

1. 資源（Resource）:A企業有的是一些局部優勢，而不是體系優勢，所以必須聚焦再聚焦。也即是聚焦重點行業大客戶和大項目。

• 視頻會議市場占有率有些優勢
• 視頻監控技術上的一些優勢
• 善于做項目和復雜方案
• 重點行業的幾個重要大客戶

2. 模式（Mode）：通過組織的重組提升經營大客戶和大項目的能力。具體方法見后面功能部分的大客戶管理（ESP+）。

• 大客戶經營管理模式的建立
• 銷售組織的適配

3. 引爆（Breakthrough）：聚焦在重點行業大客戶量化產出指標。

• 重點行業銷售額的提升
• 重點行業已有客戶我司方案占比提升
• 重點行業贏取新的大客戶突破

4.痛點匯總（PainPoint）

要解決的痛點很多，我們可以通過調研給個全集，但不是所有痛點都要本期解決。所以我們要在四問和RMB規劃輸出的前提下，定位本期要解決重點痛點。

Figure 7 痛點匯總示例

如上圖所示，我們聚焦大客戶銷售和管理領域，從中找到以下痛點：

1. 銷售問題

• 大項目都是提前1，2年布局，之前不參與，只參與投標，機會已經不大了。
• 很多老銷售只是到處找關系，但連自己公司方案都介紹不清楚。
• 銷售額過度依賴辦事處主任，很難培養出新的人才，主任又精力不夠。
• 每個辦事處主任關注點不同，致使重點行業、通用行業、通用分銷在辦事處發展程度良莠不齊。

2. 資源調度問題

• 資源申請路徑過長（銷售->辦事處主任->主管領導->產品線領導->方案負責人），申請是否成功，資源到位時間不確定。
• 售前費用使用隨意性大，無法評估ROI。
• 售前人員、工程開通人員工作是否飽和、能力是否勝任不透明，無法判斷。

3. 過程協同問題

• 銷售、售前（產品線和辦事處）、研發、工程開通、測試配合不暢。對新方案和復雜方案，售前能力不足。
• 公安解決方案相關的服務請求占了技術支持部門工作量的一半，設計新方案需要較大協調工作。

4. 資源能力問題

• 售前和工程開通里包含大量系統集成類工作。
• 工程開通不了解新方案，致使項目周期和部門人員無限擴張，且容易遺忘已有技能、造成人員流動。
• 驗收過程中新產品大量突發性功能改動。
• 往往項目越大，贏下來后虧得越多。

仔細分析一下就指導，上面痛點是表面現象，真正深層次原因就是沒有構建有效的大客戶管理體系，以及目前的銷售組織架構無法有效地支持大客戶銷售和管理。

5. 功能匯總（Function）

大客戶銷售和管理的功能就是指五維管理中的三條明線，即大客戶銷售管理（ESP+），銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）的具體功能。A企業主要2條業務線：視頻監控是一個新進入市場，所以應該聚焦在銷售過程管理（TAS+），即要抓得住機會，也要把控得住風險；視頻會議是一個快速成長市場，所以應該聚焦在大客戶管理（ESP+），也就是贏得頭部大客戶大單，迅速擴大市場份額。所以本期項目的重點功能應該是大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）。

大客戶管理（ESP+）五步法中后三步應用示例我在“數字化賦能大客戶管理”中有過詳細案例介紹，銷售過程管理（TAS+）應用示例我在“數字化賦能贏單五步法”中有過詳細案例介紹，本文就不贅述。

前面在RMB規劃（Plan）中模式里，我介紹過本期應該聚焦在：“1.大客戶經營管理模式的建立，2.銷售組織的適配?！?。這2步正好是大客戶管理（ESP+）五步法中“步驟一：如何判定大客戶”和“步驟二：誰負責大客戶”解決的，所以我下面介紹一下這2步的具體功能。

步驟一：如何判定大客戶

• 因為有歷史數據做支撐，所以采用綜合積分法，而不用經驗推算法。
• 因為視頻監控是新進入市場，視頻會議是快速成長的市場，所以采用綜合銷售額+綜合潛力權重選擇基礎大客戶，再通過指定來選擇個別示范作用的大客戶。
• 因為沒有企業人脈資源（ECM）管理工具賦能，所以每個銷售管理半徑為10。目前大客戶銷售有50人左右，則大客戶數量咱們就選前500。

步驟二：誰負責大客戶

在前面四問中我分析過，A企業目前針對大客戶銷售和管理的最大問題就是銷售組織不適配。原先麻雀雖小，五臟俱全的銷售組織，也就是銷售資源分布在各個銷售單元中（如26個辦事處）的組織，是無法高效統一調度和協調資源的。所以這樣的銷售組織只能打游擊戰，打不了大的戰役。我們需要進行以下調整：

• 辦事處、大客戶部、方案銷售部、渠道部、交付和開通部和售后服務部互不隸屬，相互平行，都屬于營銷中心。
• 辦事處專注中小企業銷售，剝離大客戶銷售、渠道銷售、售后等職能。
• 充實壯大大客戶部，把辦事處剝離的重點行業銷售資源調入大客戶部。先把重點行業整合成4，5個主行業，再把大客戶銷售按行業劃分，然后再按大區分，每人負責10個左右大客戶。個別戰略大客戶可以由專人負責。同時每個大客戶銷售配備1個專業的售前方案專家。
• 建立方案銷售部，分成視頻會議和視頻監控2個子單元。每個單元里的銷售可按大區劃分，并配備方案售前專家。銷售和方案售前專家可從視訊和監控產品線剝離。方案銷售團隊人數不用多，和大客戶銷售采用分成分利模式，方案銷售和大客戶銷售共同負責大客戶。方案銷售可以一人負責上百家大客戶，指定10家左右為核心大客戶，其他以大客戶銷售為主負責。
• 充實壯大大渠道部，把辦事處剝離的渠道資源調入渠道部。
• 充實壯大交付和開通部，把辦事處剝離的交付和開通資源調入交付和開通部。
• 充實壯大大售后服務部，把辦事處剝離的售后服務資源調入售后服務部。

6. 創新匯總（Innovation）

大客戶銷售和管理一直缺乏對贏單至關重要部分的創新，也就是商業關系管理（BRM）的創新。商業關系管理（BRM）由企業人脈資源管理（ECM）和項目行為（PBM）管理組成，是五維管理中的2條暗線。缺了這2條暗線的管理和數據，就無法完成大客戶關系的提升和銷售金額的提升。

企業人脈資源管理（ECM）包括：1.關鍵人關系量化，2.決策鏈關系量化，3.客戶關系量化，4.員工關系量化，5.我司關系量化，6.友商關系量化。項目行為管理（PBM）包括人、財、情、節。具體內容請見企業人脈資源管理（ECM）和項目行為（PBM）管理章節，此處就不贅述。

“不積跬步,無以至千里;不積小流,無以成江海?！?。通過APPFI法，我們不斷積累、豐富和沉淀高層和一線員工需求、以及業務模式、引爆點、痛點、功能和創新等內容，從而形成企業的數字化資產。今后再做類似項目中，可以基于之前APPFI法迭代創新。