內卷時代下，產品經理面臨嚴峻挑戰。本文剖析了產品經理在市場需求評審中的典型困境，提出抓住問題本質、系統結構化回答及團隊管理的溫度策略。從鄭州產品朋友失業案例出發，揭示產品認知升級的重要性，助力產品經理突破內卷，提升競爭力。點擊鏈接，解鎖產品管理新思維！

內卷不是戰場，而是心靈的迷宮。

昨天晚上，我和一個產品朋友喝酒聊天，他已經失業兩個月了，他自嘲說，幾乎面完了大半個鄭州，微醺之間還是能看出他的些許無奈。

這哥們兒本是鄭州土著，幾套拆遷房傍身，腰桿子就硬，雖然遠不至于影響生活質量，但猛然失去打工狗這個標簽，早已習慣內卷的他顯得無比焦慮無比。

所以，他一晚上都在哀嘆大形勢，咒罵市場太卷了。

他說，自己兩個月前還能賣到2萬/月，現在主動降低預期只要1萬5，可HR的眼神給人的感覺好像自己是詐騙似的。

而且，據他說，很多公司直接贈送996福報，都放到明面上說。

不接受？

對不起，趕緊走、趕緊走，下一位。

吳伯凡老師有個說法：內卷的本質，是生態位的重疊。一旦生態位重疊，你就一定會陷入效果甚微而過程極其激烈的爭斗當中。

顯然，產品經理市場這個生態位亦是如此，絕大多數同學都是同一個信仰，也都在同一個賽道里擁擠，這也是競爭的底層邏輯。

所以，我也預測，未來產品經理的競爭力一定體現在多元化能力的融合表達，設計或許還是內核，但一定不止于設計，要有好的商業理解、業務洞察、趨勢把控、項目管理、團隊管理等等。

一句話：產品認知必須要從線性思維升級到有機思維。

這兩周，我也在面試產品線負責人，其實通過面試交流也發現了好幾個典型錯誤，抽象來看，鏡同學覺得產品錯誤認知或許是就低水平內卷的原罪。

修復內卷這個Bug，迭代的方向或許要從重塑認知開始。

因此，本文想分享一道典型面試題，希望能對你有產品啟發和職業參考。

看這個面試題：

在市場需求評審時，業務人員口頭認可了產品方案，但是因為上線后不符合用戶真實需求，業務人員又不承認同意過產品方案，開始推責，請問你會怎么處理此類情況？你又會怎么復盤？

這是我經常會和應聘者交流的一道面試題，因為該問題描述的工作場景其實很常見。

當然，這道題也很容易考察應聘者的綜合問題解決能力，諸如對產品管理、流程制度、協調溝通等熟悉程度。

不僅如此，這道題還能評估應聘者能抓住問題本質的能力，還能考察其結構化的邏輯思維，最重要的是，還能借機評測應聘者的產品格局。

一、別急著回答，先抓住問題本質

首先，這道題其實有兩個問題點：一是“你會怎么處理？”；二是“你會怎么復盤？”。

說真的，單從對這兩個問題點的識別結果來說，有相當一部分同學只回答了一半——只回答了“怎么處理”的問題，而完全忽略掉了另一半——“怎么復盤”的問題。

你看，這就是常見的面試溝通盲區，回答不全，得面試官追著問，這就顯得交流很累。

所以，不要著急回答，先聽清楚面試官的問題，就像你去做用戶調研一樣，總得先要認真聆聽用戶聲音吧。

同時，在回答“怎么處理”這個問題上，一定要圍繞“產品不滿足市場”這個本質展開，但其實很多同學的注意力都停留在“業務口頭認可”這個焦點上。

他們會覺得更多是需求提出者的問題，在這個心理觀點驅動下，表達的方向往往會錨定在如何讓業務遵守承諾上。

鏡同學實際面試結果也基本如此，一大半的同學都認為過錯方主要在業務人員，大多都認為產品經理自身的問題是次要的，頂多在于沒有輸出會議紀要、形成書面確認而已。

只有極少數同學能抓住本質：

上線后不滿足市場需求，作為產品經理，我們一定有主要責任，因為產品經理的價值就體現在市場需求被有效滿足上，我們不是對業務人員負責，而是要對市場、對用戶負責。

因此，之所以與客戶預期有GAP，產品同學首先要從自身思考原因，比如，在需求調研時是否不夠充分，在需求設計過程中是否根據市場反饋及時做動態調整等。

你看，這個回答的思考點才切中本質，也盡顯產品格局，而在這個本質解之下，其他的其實都是現象解。

當然，最忌諱的就是借機抨擊業務人員，把問題定位在沖突管理上。

二、系統思考，回答要結構化

其次，我們一定學會結構化回答，咱就以“怎么復盤”這道題為例。

首先，上文已經提到該問題本身就有個容易get到的數據埋點，那就是“口頭”二字，業務只是口頭承諾，那你是不是應該對市場評審流程、會議記錄情況、產品溝通協同等做復盤？

如果是市場需求評審的流程制度不完善，那就應該完善流程制度。如，評審結果應當形成紀要發送郵件，并要求市場人員應郵件回復確認。

如果是追溯流程執行不到位，那就完善考核機制。如，有制度要求輸出會議紀要，但是卻沒按要求編寫和發郵件，那就應該按制度去考核。

如果是協調溝通有問題，那就應該采用敏捷溝通方法。如，采用站立會、內部反饋表等形式，及時將問題消除在萌芽之中。

但不管如何，不能想到哪說到哪，抓住一個答案點就感覺找到了全部答案，就忘形輕敵，這不行。

一定要抽象出來，先在腦海中分層梳理，再系統性、結構化回答。

事實上，在第二個問題上，不少同學都是長篇大論，一會兒講要和業務和諧，要柔性溝通；一會兒講要先改正問題再找原因；一會兒講要加強管理、提升協同。

但其實因為都沒有抓住本質，并且回答又過于零散和隨意，很容易給人一種很低維的廉價感。

三、同是打工人，多些溫度

還是這道面試題。

起初，有個同學算是抓住了問題的本質，他認為產品經理就是要對用戶價值負責，也把主要責任聚焦在了產品經理，指出產品同學應該從對需求的全周期負責的角度出發，做好調研和過程管理。

于是，我追問了一個小問題。

我說，那產品同學可能會認為自己也是按照業務方的要求來設計方案，他可能會覺得自己本身也并沒有全錯，你這樣定性有可能會讓下屬感到委屈，那你會如何向下管理呢？

沒想到，他卻不假思索地回答說，下屬的情緒壓根不重要，作為產品經理必須要明白什么是正確的事，成年人本來就應該要學會承受壓力，不能指望領導去心理按摩。

他甚至還引用喬布斯的話，說喬布斯只喜歡與聰明人打交道，因為聰明人不會玻璃心，聰明人知道成長才是最重要的，所以不用照顧他們的情緒。

說實話，這個回答很難讓我滿意。

客觀上，他說的可能也有他的道理，但鏡同學始終認為，作為產品leader，我們向下管理首先要平視思維而不是俯視，一定不是生搬硬套、標榜名言警句，而是要有策略、有溫度。

這與營造成長型的文化氛圍不僅不沖突，反而有必要。

事實上，產品工作錯綜復雜，往往又兼任項目經理，需要對產品全過程負責。

工作中，團隊很多搞不定的事情都會找到產品經理，我們自然就會遇到各種挑戰與困境，這就需要團隊的支持和上下一心的凝聚力。

產品戰斗力不是源于個人英雄主義，往往是群狼協作的團隊表達。

所以，當下屬遇到情緒低估時，如果leader只是冷冰冰地站在岸上觀摩，寄希望下屬自我修復，那團隊外感也一定是冰冷的，這樣的團隊、這樣的leader其實都很難長久。

事實上，各個領導都反饋該應聘者綜合能力都很不錯，眼瞅就要發offer了，但我還是執意拒絕了他。

因為我覺得他過于冷靜的冷漠，或者說，過于冷漠的冷靜，總覺得隔著一座冰山，無法融合。

我也見過很多如同冰冷機器人的產品leader，不管如何標榜職業化，一旦缺乏溫度，無一例外，最終都會讓團隊走向分裂。

老話也常說：有溫度的人，才能設計出有溫度的產品。

難道不是么？

所以你看，雖然這只是一個小問題，但的確能觀察到很多產品缺陷，而這些所謂能力bug，本質上都是產品認知的不完整和偏差所致。

每個團隊成員都是星星之火，好的leader要能把星火連成一片，形成聚光燈，讓團隊充滿溫暖。

當然，這里的火是溫暖的燭火，而不是團隊的怒火。

絕不能像《三體》中葉文潔所言：我點燃了火，卻控制不住它。

畢竟，我們也都是“星火人”。