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品牌要想實現突破，不僅需要創新的思維和策略，更需要打破內心的桎梏，敢于走出舒適區，探索新的可能性。本文將深入探討品牌如何通過破圈尋找新的增長點，以及這一過程中可能遇到的挑戰和解決之道。

最近接到的很多品牌創意需求，會不約而同提到一個詞：破圈。

破圈倒也不是為了出風頭，而是在市場下行趨勢里尋求增長的重要途徑。

我們都知道安索夫的增長矩陣，增長無非就是四種方式，老產品滲透老市場，老產品進入新市場，新產品再吃老市場，新產品開拓新市場。無論是提高老市場的占有率，還是開發新市場，它都需要破圈，就是打破原有圈層市場的存量，積極尋求增量。

在跟品牌方溝通創意需求的時候，品牌方往往都會表現出一種不破不立的雄心，我們要打破既往的套路，要創變，要求新，要觸動最廣泛的社會情緒，要進入社會公共議題，但當你真的給到一些新銳甚至尖銳的創意方案時，品牌方又退縮了，沒做過這樣的事情，心里沒底呀，它符合品牌的傳統調性嗎，萬一做砸了怎么辦，算了，還是搞一個萬無一失的方案吧。于是，品牌又回到老路上去了。

你驚訝于PRADA開菜市場的勇氣，羨慕瑞幸打造醬香拿鐵爆品的膽識，慨嘆餓了么喊出「祝你過年不用餓了么」的魄力，這些案例出街后大家都會津津樂道，一次次被當作參考案例出現在各種匯報PPT里，但當這些創意第一次拿到你面前時，你又害怕了。

01 品牌的反射弧

在廣告公司能接觸各種各樣的品牌，從傳統制造業世界500強，再到各種互聯網大廠小廠，給我最大的感受是傳統企業和互聯網企業的反射弧太不一樣了。

傳統企業的反射弧很長（不絕對，只針對大多數），尤其是需要向global匯報的跨國企業，一個方案從匯報到決策到實施，往往會經歷從夏天的第一口西瓜到秋天的第一杯奶茶，這是好事也是壞事，好在于企業沒機會犯大錯，不是能抵擋誘惑，而是能錯過誘惑，壞在會錯過很多市場機會。

傳統企業的內部溝通比外部溝通更困難，市場部、銷售部、產品部、研發部各自占山為王，都覺得自己是最重要的部門，誰也不服誰，市場部要做一件事，產品部沒有義務配合你，大家都是甲方，憑什么聽你的，公事公辦。相對來說外部溝通會比較順利，因為都是你的乙方，指著你給錢呢。

在傳統企業提一個創意方案，經歷各種部門扯皮和層層審批后，最后大概率胎死腹中。

傳統企業的反射弧像一團亂麻，你不知啥時候才能從一端傳到另一端；互聯網企業就不一樣了，它就是一根直線，快得可怕。業務線負責人權力比較大，很多決策不需要到大老板那里直接就定了。

之前服務阿里一個項目，上午提完創意，下午已經談了三家資源了，第二天直接定了一家，開始細化方案。

02 品牌的互聯網基因

瑞幸是一家神奇的企業，在經歷財務造假、退市風波后還能觸底反彈。今年7月瑞幸進入2萬店時代，從1萬家門店到2萬家門店，僅用了13個月，這放在全世界都相當炸裂。對比星巴克中國7000多家門店，已經不是一個量級了。在增長普遍乏力的當下，瑞幸快速擴張，今年Q2收入同比增長35.5%，實現收入84.03億元，創下單季營收新高。

瑞幸快速增長背后的規模、供應鏈、互聯網優勢，外界很難窺其奧秘，最惹眼是它的營銷創新。

在今年瑞幸大概發起了18次聯名，并且每月都會推出新品，今年最大的游戲IP《黑神話：悟空》上市后，瑞幸再一次拔得聯名頭籌，快速上新黑神話騰云美式，直接賣瘋了，周邊秒售罄，差點系統崩潰。瑞幸CGO楊飛在朋友圈感嘆男性購買力顛覆團隊認知了。

在我看來，聯名不只是追熱點，本質上是聯結雙方的流量，共同創造新的市場增量。

為什么別的品牌做不到？

瑞幸是一家披著咖啡外衣的互聯網企業。瑞幸在成立之初就有400個程序員，后來一度到800個，瑞幸的品牌玩法全是互聯網模式，跟星巴克賣「第三空間」的模式完全不同。

所以瑞幸有互聯網的反射弧一點也不奇怪。

03 破圈先破自己

之前看到公眾號「筆記俠」的一篇文章，談到過去快速發展的企業，都是吃到了人口紅利、政策紅利，互聯網的流量紅利，但如今這些紅利不存在了。未來最大的紅利是組織紅利。利用團隊組織能力提高經營效率，創造增長。

如今還在保持快速增長的企業，比如瑞幸、拼多多等，無疑都是吃到了組織紅利。拼多多的組織執行力有多強悍？絕對服從、說一不二，沒有任何商量余地。比如拼多多做社區團購時，每個省都需要一個負責人去推進，不會從當地臨時招，而是高層直接任命，讓一個上海白領，直接到河北去上班，可能一去就是幾年。馬上執行。帶過團隊的都知道這難度有多大。

品牌破圈求增長，難的不是市場那個圈，而是自己心中那個圈?？逻_被數碼相機干死不是因為自己做不出數碼相機，而是彼時的膠卷生意輕車熟路，老板盯著短期ROI考核，團隊當然會把重心放在膠卷生意上了，誰也沒有動力去搞數碼市場。

嘴上喊著破圈，身體出來轉一圈后還是老老實實回到原點，這就是大多數品牌面臨的「破圈窘境」。