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在團(tuán)隊(duì)管理中，組長的角色至關(guān)重要。他們不僅要具備技術(shù)能力，還要懂得如何與團(tuán)隊(duì)成員、產(chǎn)品經(jīng)理和上級(jí)溝通。然而，許多組長在面對這些挑戰(zhàn)時(shí)感到困惑和無助。本文將探討如何選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)組長，幫助他們突破窘境，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長與發(fā)展。

當(dāng)過管理的同學(xué)，或者是在組里工作的同學(xué)，是不是經(jīng)常會(huì)有這么幾個(gè)問題？

組里同學(xué)的視角：

我的組長好水，技術(shù)了解的也不夠深入，憑什么他來帶團(tuán)隊(duì)？

難道我未來的發(fā)展，也是變成這樣？技術(shù)不怎么做了，一直在對齊需求，和我們傳遞，把控我們的進(jìn)度

主管的視角：

怎么需求對接耗費(fèi)這么長時(shí)間，每次都對的不清不楚，被產(chǎn)品經(jīng)理牽著走。。。

團(tuán)隊(duì)管理怎么做得這么差，下面的同學(xué)感覺像在流水線工作一樣，沒什么創(chuàng)新、質(zhì)量這些想法。。。

團(tuán)隊(duì)績效溝通，明明是要激勵(lì)和提高目標(biāo)，結(jié)果把組里的人搞emo了。。。

明明是做的比較差的，反而溝通完，人家還覺得自己做挺好的，沒能反饋出問題來。。。

如果是這兩種角色的同學(xué)，是不是會(huì)有這種感觸？覺得這樣一個(gè)角色不上不下的。

那其實(shí)我們?nèi)タ纯唇M長自己的視角：

md，怎么這么多事情要我做，真的好忙。。。

好多事情我都不擅長，推著我搞，我只能湊合應(yīng)付應(yīng)付了。。。

每天好忙，但是我自己好像也沒得到什么提升，我也沒像過去做開發(fā)那么明確目標(biāo)了。。。

干的活多了，績效反而還差了，待遇還沒以前好T_T

怎么讓「組長」可以突破這個(gè)窘境，能夠做好承上啟下的同時(shí)，自己還能有所成長與發(fā)展。

針對這個(gè)問題，我想和你聊聊我的幾點(diǎn)看法：

為了更好分析和給出解決的方案，我們不妨先回頭看看這幾個(gè)問題。

一、過去我們選拔的邏輯是什么？

這個(gè)問題拋給你，你如果是主管，你會(huì)怎么考慮？

“當(dāng)然是技術(shù)最好的，或者是績效最高的！”，很多人會(huì)不假思索地說道。

這樣的選拔邏輯會(huì)有什么問題嗎？

乍得一看，好像沒什么問題，優(yōu)中優(yōu)選，去做團(tuán)隊(duì)的leader。

但忽略了組長也是管理崗位，管理崗位就意味著會(huì)有很多除了技術(shù)能力外的要求，像：

• 和產(chǎn)品經(jīng)理對齊需求的能力，能理解業(yè)務(wù)并轉(zhuǎn)化成技術(shù)，還能談判（哪些做不了，哪些要下車）；
• 和下面團(tuán)隊(duì)溝通的能力，能輔導(dǎo)下屬成長、制定目標(biāo)、激活團(tuán)隊(duì)、獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可；
• 和上級(jí)溝通的能力，明確目標(biāo)、對齊目標(biāo)、獲取資源等等；
• 責(zé)任田的能力，團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)自己能了解，能對外去表達(dá)和解釋，能演進(jìn)自己的業(yè)務(wù)；
• 技術(shù)能力，能和開發(fā)有共同的語言，可以識(shí)別到業(yè)務(wù)技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)，把控好項(xiàng)目；

看到?jīng)]

過去做開發(fā)，只要負(fù)責(zé)按期開發(fā)好模塊就行，現(xiàn)在做組長，事情一下多了這么多。

二、開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人都是什么類型的？

過去我?guī)н^不少類型的團(tuán)隊(duì)，有偏強(qiáng)安全攻防的，有偏架構(gòu)構(gòu)建的，有偏業(yè)務(wù)開發(fā)的。

我就發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開發(fā)的團(tuán)隊(duì)，太安靜了。

絕大多數(shù)能沉得下心來做技術(shù)的，都是什么性格？我分析了下：

1. 冷靜、邏輯清晰，這是做開發(fā)、做設(shè)計(jì)的前提。
2. 內(nèi)向、內(nèi)斂，溝通技術(shù)很ok，溝通需求很一般，整體表達(dá)欲會(huì)弱一些，也不太善于表達(dá)。

以前東北的朋友給我講過個(gè)笑話：“他們太安靜了，感覺用腳踢都蹦不出個(gè)屁來?！?/p>

開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人普遍都是有能力，但比較內(nèi)向、內(nèi)斂、沉默的。

所以，在這樣的團(tuán)隊(duì)里去挑選組長，就很容易面臨上面所提到的窘境。

畢竟，這是他們先天的弱項(xiàng)。（當(dāng)然，也有那種又能寫代碼又很能和別人溝通的，只是這是小部分）

三、怎么挑選研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組長？

回到一開始的話題，應(yīng)該怎么挑選

“當(dāng)然是技術(shù)最好的，或者是績效最高的！”，這個(gè)是一部份的參考依據(jù)。

我認(rèn)為有這么以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1. 績效相對不錯(cuò)的，處于上游績效；
2. 技術(shù)相對不錯(cuò)的，不然沒法hold住團(tuán)隊(duì)的組員，得能同頻和團(tuán)隊(duì)交流，能讓大部分組員服氣；
3. 能對外表達(dá)的，起碼不是太內(nèi)向，太抗拒溝通的；
4. 不向往太深技術(shù)發(fā)展的，做組長后，雖然還是和技術(shù)打交道，但是鉆研的時(shí)間是少了，基本上是放棄了技術(shù)專家的路線，看問題應(yīng)該是更多維了，而不是專精某個(gè)點(diǎn)上了；
5. 有想法的，對業(yè)務(wù)的改進(jìn)、業(yè)務(wù)的發(fā)展，有自己的一些理解和愿意去做出一些變化。

基本上就是這么幾點(diǎn)，能滿足的，就具備了做組長的潛力和條件。

四、怎么培養(yǎng)？

選拔完，或者是已經(jīng)提拔一個(gè)組長后，要怎么培養(yǎng)

雖然我們發(fā)現(xiàn)有不錯(cuò)的苗子，但是還是存在不少的薄弱項(xiàng)和短板，要怎么解決

第一步，先做分析

我很喜歡dota這個(gè)游戲，以這個(gè)游戲舉個(gè)例子：

在dota里過去有分力量英雄、智力英雄、敏捷英雄，每個(gè)英雄在沒裝備的情況下，特征是明確的。

有些是作為肉盾抗壓力的，有些是脆皮打輸出的，有些是干擾拖時(shí)間的。。。

所以，不妨要先針對性做個(gè)診斷，分析下具體的長處和短板在哪里。

這里比較推薦的是用pdp性格分析，診斷會(huì)分成下面幾類人：

PDP性格分析的五個(gè)類型及其特點(diǎn)

支配型（老虎型）：結(jié)果導(dǎo)向，勇敢、行動(dòng)迅速，喜歡把握大方向，具有強(qiáng)烈的權(quán)威感和競爭力。他們善于控制局勢，果斷作出決定，但可能在壓力下忽視細(xì)節(jié)，容易成為工作狂。

外向型（孔雀型）：性格活潑，善于建立關(guān)系，高效工作，但可能過于樂觀，忽視細(xì)節(jié)。他們需要專業(yè)技術(shù)人員輔助執(zhí)行。

耐心型（考拉型）：溫和善良，感情敏感，能夠在集體環(huán)境中左右逢源。他們持之以恒，但可能難以堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，不愿處理爭執(zhí)。

精確型（貓頭鷹型）：注重細(xì)節(jié)和規(guī)則，善于分析，但可能過于保守和謹(jǐn)慎。他們需要專業(yè)技術(shù)人員輔助執(zhí)行。

整合型（變色龍型）：適應(yīng)性強(qiáng)，善于協(xié)調(diào)不同意見，但可能缺乏主見和決策能力。

一般來講，做技術(shù)的，大多數(shù)都是貓頭鷹，做市場的，一般是老虎或者孔雀。

分析的材料我在最后面會(huì)給到感興趣的小伙伴。

性格是天生的不能改變的，那是不是當(dāng)你是一個(gè)貓頭鷹，注定就沒辦法管理團(tuán)隊(duì)了呢

答案是：性格確實(shí)不能改變，但外在的表現(xiàn)是可以調(diào)整的。

仍以dota舉例，有一個(gè)敏捷英雄叫「蛇發(fā)女妖」，前期非常脆皮，但是后期靠技能和裝備，在抗壓和輸出都取得了比較不錯(cuò)的成績。

所以，雖然改變不了內(nèi)核，但技能和裝備是去幫助它彌補(bǔ)短板的重要手段。

同理，內(nèi)向的人也是可以通過技能和實(shí)踐，讓自己能善于表達(dá)、敢于表達(dá)。

第二步，傳幫帶+教練式輔導(dǎo)

什么意思

這個(gè)人開始做組長，他沒給下屬做過績效溝通，那怎么辦

分三步走：

第一步，你帶著他，你來給他的下屬做績效溝通，他在旁邊看著怎么做的；

第二步，你帶著他，他去給他的下屬做績效溝通，你在旁邊看著；

第三步，針對第二步，他表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，給意見和指導(dǎo)。

走一套流程下來，慢慢他自己就會(huì)了。

這也是之前文章里，我提過的方法論「怎么快速學(xué)習(xí)」，再拿出來提一嘴。

這個(gè)方法論提到的是，學(xué)習(xí)技能有三種方法，每種方法的學(xué)習(xí)速度和收益都不相同；

第一種，在書本里學(xué)，就像讀書那會(huì)，聽課聽老師講；

第二種，在實(shí)踐里學(xué)，聽完課了，自己要開始做題，發(fā)現(xiàn)好多不會(huì)；

第三種，在錯(cuò)誤里學(xué)，做完題了，老師一改，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，修正了自己技能。

為什么，企業(yè)里做過很多的培訓(xùn)，最后效果差？原因有三點(diǎn)：

1. 缺少了實(shí)踐，培訓(xùn)材料說要做很多事情，結(jié)果沒有做，或者是應(yīng)付了，就像做題，簡單選了abc；
2. 缺少了錯(cuò)誤反饋，讀書的時(shí)候還好，錯(cuò)了，老師會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)告訴你，工作里做錯(cuò)了，領(lǐng)導(dǎo)不一定會(huì)提醒，所以容易陷入到，你也不知道自己錯(cuò)了，那就談不上修正了。
3. 發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤，沒有得到及時(shí)反饋，過段時(shí)間也就忘了。

傳幫帶的方式，只要走上幾次，你的組長也比較上心，愿意改變，很快就能取得進(jìn)步了。

并且可以應(yīng)用在不同地方，不局限于績效考核，比如說：和產(chǎn)品經(jīng)理對齊需求上、跨部門工作對齊上、進(jìn)度跟蹤等等。

第三步，培養(yǎng)是雙向的

我以前也用這種方式培養(yǎng)出了不少不錯(cuò)的人員，在公司里發(fā)展的也不錯(cuò)。

但是有幾次，他們就問我，這套方法你之前帶我的時(shí)候挺有效的，為什么我用了這套方法，有些人培養(yǎng)不起來？

我問了他幾個(gè)問題：“你現(xiàn)在生病挺嚴(yán)重的，你會(huì)怎么辦？”

他說：“小病我可能會(huì)拖一拖，看自己能不能好。大病，我會(huì)立刻去醫(yī)院?！?/p>

我說：“去醫(yī)院干嘛？”

他說：“去醫(yī)院找醫(yī)生，讓醫(yī)生幫我看病，然后開藥?！?/p>

我問：“開藥干嘛？”

他說：“吃藥呀，不然怎么好？”

我問：“所以你生病想要好，取決于什么？”

他說：“取決于藥呀，沒藥我怎么好?！?/p>

我說：“醫(yī)生和藥像什么？像你的導(dǎo)師和具體問題的改進(jìn)建議。”

我又說：“決定要不要去看醫(yī)生，決定要不要吃藥的人是你。如果你看了醫(yī)生，也開了藥，但是你自己不吃，你會(huì)好么？”

他說：“意思是，我雖教了他，但是他自己沒學(xué)沒改，沒花心思，所以還是沒提升。”

我說：“是的，培養(yǎng)是雙向的。當(dāng)然，你也要看看，你有沒有「開錯(cuò)藥」，導(dǎo)致他一直沒好，哈哈?！?/p>

以上這篇三千字的文章，希望對你有所幫助。

對了，我覺得這篇文章，如果你是基層或者帶團(tuán)隊(duì)的都可以看看，不同視角去看，見解可能會(huì)不一樣。

當(dāng)然，再補(bǔ)充展開一點(diǎn)：

以研發(fā)團(tuán)隊(duì)舉例，大部分的人都是偏“悶”的，那么如果你的績效不錯(cuò)，并且還能體現(xiàn)出你的外向、思考、善于對齊等，那就猶如街邊最靚眼的仔。

如果你是做市場的，能體現(xiàn)出你非常強(qiáng)的邏輯思維，還有一些冷靜分析問題和解決問題的特性，你就有可能是市場里面最靚眼的仔了。

這是一種稀缺性，在大家普遍都差不多的情況下，你有一種大家都不具備的能力，并且是上面覺得很重要的，那發(fā)展就會(huì)如虎添翼了。