在企業管理架構中，中層管理者扮演著承上啟下的關鍵角色。他們不僅需要執行高層戰略，還需領導和激勵下屬團隊。因此，擔任中層管理者并非易事，往往需要具備出色的能力和素質。文章指出，不是強人，很難勝任中層管理職位。這是因為中層管理者需要面對各種挑戰和壓力，包括處理復雜問題、協調不同部門、以及推動團隊達成目標等。因此，要想在中層管理崗位上取得成功，必須具備堅韌不拔的意志、卓越的溝通能力和出色的領導才能，以應對各種挑戰，帶領團隊不斷前進。

筆記君說：

“上要抗壓，下要激活”，這可謂是中層管理者的真實寫照。

中層管理者的工作著實不易。他們既要做好執行，又要領導團隊，還能激勵團隊。倘若工作稍有差池，他們就會陷入 “夾心餅干” 般的尷尬境地，對上無法讓上級滿意，對下則致使下屬消極怠工。

那么，在如此艱難的情境下，如何才能成為一個既能執行，又能有效激活團隊的卓越中層管理者呢？

我們今天就來談一下中層管理者必須經歷的三大蛻變。

今天的文章分為三個部分：第一，學會高效執行；第二，先管人再管事；第三，做好團隊激勵。

一、中層管理，如何高效執行？

1. 中層管理者執行力不佳的六大原因

• 戰略、目標、方向不清晰

戰略、目標和方向的清晰，是對中層管理者執行力的保障，這是最底層的重點。

• 制度出臺時不夠嚴謹

出臺一個制度的時候，考慮得不嚴謹，制度和實際的運作環境脫節，在實際工作當中，這樣的制度反而會造成非常多的困擾。

中層管理者要不斷的制定新的制度，同時檢討舊的制度，不斷的優化制度。

• 業務流程過于繁瑣，形式主義

業務流程太過于繁瑣，就不是客戶導向的思維，也不是生意導向的思維，是為了控制而控制，這樣的形式主義會導致執行力下降。

• 人的因素：領導與團隊成員

團隊成員的成不成熟，從兩個角度來看。

第一個角度是他們的能力夠不夠，第二個角度是他們的工作態度好不好。

如果管理者所帶領的團隊成員，能力不足或能力參差不齊，或者是工作態度比較消極，管理者就不能夠有效地去執行。

• 缺少科學的監督考核機制

欠缺比較科學高效的一個監督機制，機制和現實脫節，也會造成執行力不好。

• 執行文化還沒有完全形成

大家可能重關系、重交情、重形式主義，而不重視怎么把事情做好，不實事求是地去做事情，沒有一個好的執行文化，也會影響執行力。

2. 高執行力團隊的七大核心特征

一個高執行力的團隊，應該有這七大核心特征。

特征一：Purpose（團隊目標明確而且有一致共識）

團隊要有一個達成共識的目標，在形成目標的過程，盡可能讓所有和目標相關的人，一起來參與討論。

大家的參與度越高，后面目標在落實的過程當中，大家的執行力自然就會高。

特征二：Empowerment（適當的授權與賦能激發成員潛能）

剛剛提到了執行力不佳，有可能是自己團隊成員有問題，所以我們必須要不斷地通過授權或者培養，讓團隊成員在工作的同時，也有一個好的工作態度。

特征三：Relationship（團隊內部具有正向良好的互動關系）

一個高執行力的團隊，成員之間的互動關系是比較正向的。

但正向而良好的互動關系，不是指大家一團和氣，不會吵架。

以和為貴說法，在生活當中是一個美德，可是如果在工作當中還以和為貴，就有可能導致大家都在粉飾太平。

因此，一個好的團隊關系，應該是各部門之間存在建設性的沖突。

也就是容許大家有意見上的不同，但是大家是斗志而不斗氣，雖然各自對事情的看法不一樣，但是不會傷害到彼此之間的情誼。

特征四：Flexibility（保持應對變化的充分彈性）

一個有執行力的團隊需要保持彈性。

也就是調整速度很快，根據環境的不一樣，能夠迅速調整戰略方向，或者戰斗形態，以應變當前的環境。

如果沒有足夠的彈性，很容易被時代所淘汰的。

特征五：Optimal Performance（對追求最高績效的使命與承諾）

大家應該都會去承諾，要追求最高的績效，所有人不會滿足于現狀，都希望能夠創造一個更好的未來。

特征六：Recognition（彼此互相肯定與鼓勵）

團隊成員之間，要有正向的肯定和鼓勵。

很多人就見不得別人好，落井下石或者尖酸刻薄。

懂得互相包容、互相欣賞、互相感恩，才是一個高執行力團隊應該有的狀態。

特征七：Morale（團隊具有高昂的士氣）

一個高執行力團隊的士氣一定是高的，所以任何時間他們都能夠迎難而上。

團隊要有高的士氣，從何做起？

很簡單，如果中層管理者希望自己所帶領的隊伍有高的執行力，那首先自己就必須像太陽一樣，不斷發光發熱，自己能夠產生能源，你可以散播歡樂和愛，去影響團隊成員。

3. 高執行力領導人的七大關鍵行為

• 了解自我、以身作則

高執行力的領導人，一定要對自我有足夠的掌握。

首先要很清楚知道自己的脾氣個性，知道自己的優點在哪里，缺點在哪里，哪些是可以向團隊承諾的，哪些是不能承諾的。

其次是有比較好的情商，可以在各種不同的場合，維系好人際關系。

• 了解團隊、全面掌控

領導人對自己所帶領的隊伍里的人和事，要有足夠的掌握。

對團隊中的事的了解，包含兩方面。

第一，一定要有一個比較明確的戰略方向和目標。

第二，收集所有與發展方向有關的信息，我們偉大的領袖曾說過一句話，“沒有調研就沒有發言權”，充分地掌握了信息，我們才能夠知道哪一件事情是對的，哪一件是錯的，以及這些事情的輕重緩急是怎樣的。

對團隊中的人也要足夠的了解，不只是了解他們的學歷背景，過去的經驗，更要去了解每一個人的興趣愛好，最近有遇到什么樣的問題等。

• 目標明確、先后有序

高執行力領導人一定要懂得去制定目標，而且目標一定要符合Smart法則。

目標一定要能夠量化的和具體的，目標和希望是截然不同的東西，而且目標有可能不止一個，所以要考慮目標的優先序。

在形成目標的過程當中，最好能夠廣泛地聽取相關人員的一些意見，甚至邀約他們一起來參與制定目標的過程。

• 實事求是、標準清晰

高執行力領導人做事一定是要實事求是的，而且要有非常清晰的一個標準流程，做事不能只是憑感覺，或者憑個人的興趣愛好。

• 持續追蹤、督導反饋

最好的監督方式，是讓每一個員工能夠自管理者理，讓他們自己做自己的主人，做自己的規劃，監督自己的工作成果。

• 知人善用、論功行賞

高執行力領導人的重要工作，是把對的人招到自己的隊伍中來，同時把對的人放在對的位置上，能夠論功行賞。

對于90后和00后的員工，我們應該多賞而少罰。

知人善用代表要對人有一定的分析能力，這方面有些人是天生的，如果你天生沒有這種能力，可以借助一些測評工具，幫助你去對團隊成員有更深度的了解。

• 傳授經驗、賦能員工

領導人要能夠用自己的一些經驗，帶著整個團隊快速地進步和成長。

在這種快速變動的過程，經驗的傳承固然重要，但是帶著整個隊伍一起去探索未知，也是非常重要的一件事情。

所以領導人不要被自己的經驗所局限的，因為現在變更新換代的速度太快了。

二、中層管理，如何有效控制？

PDCA當中有一個叫control，就是指控制，控制是為了不讓大家走偏，使得團隊前期的投入，能夠得到應有的一些回報。

1.控制的錯誤認知

全面控制的結果，就是當事人的積極性會受到一定的打壓。但如果是在特殊狀況下，也可以全面控制的。

要么就管得太緊，要么就不管。

如果疏于控制，有可能一下就兵敗如山倒。

還有為了控制而去控制，控制和我們要實現的戰略目標沒有關系。就是別人這么管，我也這么管，這種東施效顰不會有好的結果。

我們要控制到多緊，或者控制的面要多廣？

沒有標準答案，每一個團隊不一樣，創業初期的控制與快速發展期的控制，也是不同的。

還有朝令夕改，命令總是改來改去的，以及交情大于法，這些都不是好做法。

2.控制的意義

控制是指為了達到目標，通過某一個基準線或者績效區間的比較與檢討后，所采取的措施。

為了讓整個隊伍的發展更均勻，怎么去找到控制的基準線就變得非常重要。

當我們在控制的時候，要做現狀的觀察，接著要把它和我們所設定的基準線做一個對比，最后對有偏差的部分，做一些修正指導，讓它能夠回歸到常規狀態。

3.控制過當VS控制不足

如果控制過當，花了很多的成本，但是沒太多實際效果。

那控制如果不足，有可能等到你發現的時候，問題就變得非常的嚴重了。

所以控制的分寸怎么拿捏？這并沒有標準答案，每一個團隊都應該根據自己的實際狀況，去找到相對合適的控制的標準或者區間，控制應該是動態調整的。

當隊伍越成熟的時候，控制就要少一點，隊伍不成熟，控制就要多一點。

4.控制的對象

控制的對象，包含人和事。

• 與人有關的控制

為了對人有更好的輔助或控制，我們要把人和任務之間，做一個有機的結合。

所以在分派任務的時候一定要小心，要既能夠讓當事人完成工作，同時還能夠促進他的個人發展。

與人有關的控制方法有很多，比如工作任務分配、授權、績效考核、工作成果的反饋、一對一的輔導等。

• 與事有關的控制

我們要對事也有一些控制，事與標準、制度、流程、慣例有關。

事的控制更容易，在相對可控的時間之內，事的脈絡是不會變的，而人心是善變的。

所以應該盡可能快速地帶著大家，去把事情的流程或者標準制定好，一個好的管理者，應該把更多的時間，花在與員工的互動上，也就是對人的控制這一方面。

5.工作改善的三個對象

如果是大規模的調整，就叫創新，如果是小規模的調整，就叫改善。

改善是漸進式的創新，創新是突破式的改善。

工作改善的對象包含了三個：組織架構、工作內容和工作方法。

• 組織架構的調整

其中組織架構的調整雖然是必要的，但不要為了調而調。

調的時候一定是經過審慎的思考，調完之后希望創造什么樣的價值，打造什么樣的文化，否則頻繁地調動會使得大家喪失安全感，或降低工作的積極性。

在組織架構的調整中，比較重要的讓組織敏捷化，敏捷化就是要快速響應環境變化，讓團隊能用有限的能力，做無限的事。

在實施敏捷化的過程當中，有三個核心要素。

第一，敏捷化的組織，要采用去中心化的領導方式，管理者們不要什么事情都親自做。

很多的管理者都說，我也希望能夠授權，不用什么事情都管，可是授權之后，那萬一失控怎么辦？

你不授權，組織該失控還得失控，別覺得好像非你不行，去中心化的領導方式，就是充分的授權，讓每一個人可以做自己工作的主人。

第二，敏捷化要做到信息是可以共享的，不能有些人手上掌握的信息比別人多。

第三，團隊之間的溝通方式是可以多元的，而且是互相尊重的，全面推敏捷是不現實的，團隊的人比較年輕，可以做敏捷化，新的項目也可以敏捷化，簡而言之就是先試點，成功之后，再推廣到其他的地方去。

• 工作內容的改善

哪些職務的內容可以刪除或者增加，或者調整前后秩序，我們要不斷地去優化每一個人的工作內容。

第一，我們可以提早發現某些不合時宜的工作內容。

第二，能夠增加員工的危機感，讓他知道工作是隨時有可能被調整的。

第三，也會讓員工覺得工作內容是新鮮的，從而不覺得無聊。

工作內容的調整，要么就是讓一個人可以多做某一類工作內容，要么讓一個人直接做完某一件事情。

比如PDCA的四個執行的過程都由一個人來做，同一類事情多做幾件，這就叫做職務的擴大。

某一件事情從規劃、執行、檢查、修正等，一條龍式的做完，這叫做職務的充實。

這兩個概念是不同，可以根據員工頭腦的靈活程度去做調整。

• 工作方法的調整

存在就是合理，這真的合理嗎？

過去的某一個時間點，那個存在是合理，現在的時間點可能就不合理了。

存在就是合理這一句話基本前提沒有錯，但是它必須與時俱進。

還有習以為常的流程或者做法，也要去改善，在過去是最好的做法，放在現在可能是最糟糕的做法。

當我們在做工作方法的改善的時候，沒有最好，只有更好，一定要不斷地精益求精。

而且工作方法的改善不需要員工有很高的學歷，或者很多工作經驗，每一個人都可以是自己工作改善的專家。

而且管理者要有容錯精神，能夠容忍部屬犯一些錯誤，如果不愿意部屬犯錯誤，那他們沒有創意，不愿意改善，就變成了天經地義的事情。

6.改善檢討的兩大工具

改善檢討有兩個工具。

一個工具叫做5W1H，包含六個方面：原因、什么事、什么地方、什么時間、什么人、怎么做，羅列完了之后，看看這當中有沒有改善的空間。

另一個工具叫做ECRS，包含四個方面：刪除、結合、變更次序、簡單化。

7.工作改善的五大步驟

當我們真的要運作改善的時候，應該有五個步驟。

第一：選擇

選擇想要改善的流程或事件是什么。

第二：分析

針對現狀做一些分析，看看現有的方法當中，哪些方法可以保留，哪些方法不再用。

第三：檢討

去檢討這些方法，哪些是必須要改的。

第四：擬定

檢討完會有一個初步的可執行的新方法，把它擬定出來。

第五：實施

擬定好了新方法，就去試著實施。

企業界有些人改善做得不好，因為太追求完美，就做不好事。

當你有30%的把握，就先做看看再說，大不了邊做邊修訂，等到你想做，或者你終于想好怎么做的時候，別人已經做完了，所以速度還是很重要的。

三、中層管理，如何做好團隊激勵？

每次講到激勵的時候，就有人和我說，其實激勵很簡單，不就是給鈔票，給了鈔票還怕買不到人心嗎？

錢是激勵的手段之一，但不是唯一。錢不一定能夠真正的調動每一個人的積極性。

1.需求不滿的研究與應對

當人有需求時，會產生行為，行為會導致某種結果。

所以想要改變員工的行為，那就一定要去想想他們的需求到底是什么？

如果被激勵的人最近比較缺錢，那你和他說，你好好做，我可以給你再加點獎金或者薪水，對他來講是有誘惑力的。

如果最近并不缺錢，可能希望的是得到別的刺激物，那你給錢就不一定能夠產生想要的效果。

所以在對激勵進行思考的時候，一定要對需激勵的人的需求足夠了解。

需求有很多，每一個人的需求都不一樣的，需求不同，行為也會不同。

所以當我們在談需求的時候，一定是要和需求的那個當事人交流。

比如現在的年輕人不愿加班，他們希望的是工作和生活能夠平衡，相對于80后，顯然年輕人的基本需求形態已經發生了變化。

不同的時代的人有不同的需求，這是很正常的現象。

所以當需求沒有得到滿足的時候，工作時就可能比較怠惰，工作做不好，心里不開心，失去了動力，甚至能躲就躲，能逃就逃。

當然有些人是更極端的，因為沒有得到想要的東西，所以會去搞破壞，比如拉幫結派，或者搞小團體，和公司對著干等等。

也有另外一種狀況，需求沒有得到滿足，重心就不在工作當中了，可能去發展個人興趣愛好了。

2.三大激勵理論

• 弗盧姆：期望理論

弗盧姆認為，人們的期望如果得到了滿足，動力就會變強，所以研究每一個人的期望是非常重要的。

但是每一個人的期望不是常態不變的，所以基于弗盧姆的期望理論，我們就必須要常常去了解，不同的員工有些什么樣的期望，然后去幫助他們滿足這些期望。

• 馬斯洛：需求層次理論

在馬斯洛的需求層次理論里面，越往低端的需求是屬于偏物質層面的，越往高端的是比較偏精神層面的。

管理者得先了解你員工的需求狀況，現在是停留在哪一個地方，就可以針對性地去引導。

有人說的，剛出社會的人，他們就是比較缺錢，其實不一定，有些剛出社會的人，不覺得物質條件需要多么好，日子過得去就好了，他可能更需要的是被尊重，或者有機會能夠實現他的抱負，所以不能太概念化或者簡單化地去思考這個問題。

• 赫茲博格：雙因子理論

通常我們會把雙因子理論和需求層級理論一起來看。

赫茲伯格的雙因子論中有兩大要素，一個叫做保健因子，比如薪資、政策、工作環境、管理者的帶領方式，只與員工不滿意有關系。

另一個叫做激勵因子，比如成長的空間、成就感、認同感，只與員工滿意有關系。

保健因子剛好對應的是馬斯洛需求層級理論的中低端需求，激勵因子對應的是中高端需求。

保健因子的增加，員工是不會達到滿意狀態的，但是不滿程度會下降。

比如員工本來很不滿意，加了薪水之后，他的稍微沒那么不滿意，但還是不滿意。

為什么？因為誰都不會覺得自己的薪水夠多了，都想要更多，那想要讓員工在滿意當中受到一些刺激，或者提高他們的滿意程度，就要給他們更多的肯定和參與感。

這兩個理論放在一起看的時候，我們才能夠充分地理解，為什么有一些激勵措施不起作用，以及應該怎么正確的用激勵手段。