起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識甲方避坑指南
在軟件行業，許多乙方產品經理為了追求更穩定的職業發展，選擇跳槽到甲方公司。然而，甲方和乙方的工作環境和職責有著本質的不同，這要求產品經理在角色和心態上做出相應的調整。
最近軟件行業不景氣，很多乙方產品經理跳槽去甲方。
這本來是好事，畢竟甲方業務相對穩定，產品經理可以混個長期飯碗。
但是，一位同學告訴我，他去了甲方，試用期沒過就被辭退了。
實際上，他被辭退不是能力問題，而是踩了在甲方做產品經理必須注意的大坑。
今天就和大家聊聊這些大坑。
一、婆婆變媳婦
從乙方到甲方，最核心的一點變化就是從“核心人員”變成了“輔助人員”。
在乙方的時候，產品經理是當之無愧的核心崗，其他部門都得圍著我們轉。
甚至CEO也要時不時和我們把酒言歡，搞好關系，生怕我們鬧情緒。
到了甲方，產品經理的地位直線下降，在業務部門眼里，我們和財務、HR的地位差不多，說白了就是服務人員。
如果你負責的是后端產品，比如財務軟件、HR軟件，那你的地位甚至還不如財務和行政。
在這種情況下，很多產品經理還幻想要主導需求，那真的是癡人做夢了。
比如，就有很多產品經理找我抱怨：感覺自己就是個畫原型的，業務部門提啥需求都要接，連自己的領導都不能拒絕需求！
我一看，就知道這個產品經理一定是在乙方呆過的。
當慣了“婆婆”，還沒適應“媳婦”的身份。
在乙方，都是我們對其他部門提要求，甚至對用戶提要求。
比如，我在做項目的時候，就經常把用戶當下屬用：自己在臺上講話，讓用戶在下面幫我維持會議秩序等。
在甲方，我發現自己正變得越來越“謙虛”。
比如我雖然也是公司合伙人，但是我經常主動跑去一線，親切的詢問店長“有什么我可以幫忙的？”。
倒不是我性格變了，而是碰壁實在太多！
畢竟，在業務部門眼里，你就是個“修電腦”的，那還不謙虛點？
在甲方，要承認自己的“賢內助”地位，為業務部門“服好務”，才能贏得生存的空間。
二、協調型選手
在乙方，產品經理的定位是專家：只要服務好客戶，幫助公司創造收入，其他都不是問題。
比如，我就經常拍著桌子懟CEO，CEO還背地里夸我能和他平等對話（這一招大家要慎用，容易領大禮包）。
所以，很多乙方產品經理都喜歡一根筋討論專業問題，而忽略了非常重要的一點：在甲方，大部分情況下，產品經理處理的都不是專業問題，而是協同問題。
比如，我負責內部財務系統的時候，公司財務賬和業務賬出現了差不多一個億的差異。
這些差異的歷史非常悠久，原因各式各樣。
比較典型的就是業務系統迭代，研發boy直接后臺刪數據甚至刪表，導致業務明細和財務明細對應不上。
CFO曾經安排財務總監來處理這個問題，無奈財務部門對IT系統不太熟悉，和業務部門的研發團隊溝通也不順暢，最終沒查出個結果來。
然后CFO一個電話打給我，這事就成了我的任務。
老實說，解決這樣的問題需要多少專業能力呢？其實并不需要。
這個項目的難點在于：你如何說服100多個業務線的研發團隊放下自己的KPI，派專人來和你核對、溯源并處理這些差異。
為了解決這個問題，我給CFO一匯報，決定把這個事情和“籌備上市”掛上關系，然后成立了一個專項，把各個業務線的老大都納入項目組，并每周給CEO匯報進度。
最終，近一個億的差異都核對并處理干凈了，我在CFO心目中也得到了“加分”。
在甲方，處理這些亂七八糟的跨部門協同問題，是產品經理工作的常態。
但是，很多乙方出身的產品經理都太過于“專業”，不擅長協調和調動業務部門，那自然就很難做出成績。
三、背鍋達人
在乙方，和產品經理打交道的要不就是耿直boy研發兄弟，要不就是沒有利益沖突的企業用戶。
到了甲方，產品經理打交道的人就雜了。什么業務、財務、HR都會給你找事做。
畢竟在甲方，IT就是夜壺一樣的“基礎設施”，哪個部門都可以拿來用用。
同時，和乙方相比，甲方更強調流程，強調“把小事情做對”——這是什么意思呢？
意思就是說：如果某件事的結果不好，“肯定不是領導的決策問題”（就算是，誰敢說呢？），而是下面人的執行問題。
在國企還好，往往是“你好，我好，大家好”。但是在私企，往往就要有人站出來負責。
比如，公司網站出現了故障，影響了用戶使用，到底是誰的責任呢？
決策過程很簡單：大家坐在一起吵架，吵輸了的就是責任方。
當然了，吵架靠的不是聲音大，而是“以理服人”。
比如，A部門說我寫過郵件給B部門強調這個風險，結果B部門遺漏了。
這下證據確鑿，B部門的績效肯定要被扣分了。
在這種情況下，從乙方過來的產品經理，往往都要吃大虧。
因為乙方產品經理之前的工作環境過于單純，每次遇到緊急事情，他們的第一反應往往是如何快速解決問題。
但是作為一個合格的甲方產品經理，第一反應應該是：如何“合規”的解決問題。
或者說：如果出了問題，我如何才能撇清自己的責任？
未謀勝，先謀敗。這才是甲方的生存法則。
不管需求方再著急，該走的流程一定要走，該發的郵件一定要發，該通知到的人，一定要通知到位。
一個疏漏，就可能讓你成為背鍋俠。甚至讓整個部門陪你受罰。
有人可能會問：這會不會太累了？
不用猜，問這個問題的產品經理，大概率是乙方出身。
四、運營小助理
大部分乙方產品經理的產品思維、項目思維都很強，但是唯獨缺乏運營思維。
在乙方，我們可以篩選客戶，還有客戶成功部門、交付部門幫我們維護客戶。
但是在甲方，我們不能選擇用戶，同時還要為產品的結果負責。
在這種情況下，我們就必須做好運營工作，爭取讓產品的價值得到更快速、更充分的發揮。
比如，我在甲方負責產品的時候，一方面會盡可能與高層的戰略目標結合，這樣才能有向高層匯報的機會，提升產品的影響力。
另一方面則會充分宣傳，讓用戶更快速的把產品用起來。
所以，每次新產品上線，集團大樓各個樓層通道都是我們的產品宣傳海報。
當然了，運營肯定不只是上線宣傳這么簡單，運營策略也非常重要。
比如，我們推出一個辦公主頁，那么如何運營，才能讓員工喜歡訪問呢？
除了開放后臺，讓各部門能夠發布重要消息和內部產品，我們還可以推出“每日問答”，員工每天考勤打卡后可以回答相關問題。
一方面，這些問題都和公司的最新政策、最新業務有關系，有助于公司的業務宣傳。
另一方面，員工答對了問題還可以抽積分，可以到公司內部商城抽獎、兌獎。
這樣的辦公主頁，自然會受到公司上下的認可。
五、畫餅達人
在乙方設計產品，相對于理念的領先程度，公司其實更看重能不能賺錢。
比如，一個功能的理念很好，但是在行業還沒有普遍驗證，那么設計出來可能就沒人買單，那還不如再等等。
但是在甲方設計產品，特別是互聯網公司設計產品，非常強調領先性。
畢竟每年IT部門都要講新故事，吸引老板的注意力，才能爭取到資源。
所以在甲方，非常強調對標同行，特別是那些知名的大公司。
但是乙方產品經理往往沒有這樣的意識。
他們太實干、太關注一線痛點，講故事的能力太差，在甲方就很難混得好。
我在甲方的時候，也一度很煩惱怎么做IT規劃。
畢竟該建設的系統都建設好了，“低垂的果實已經摘完了”，但是明年的IT規劃該怎么寫呢？
后來我才知道，產品經理平時一定要多“出圈”。
具體來說，一定要多關注新技術的應用落地，了解有哪些新的產品、新的理念冒出來。
還有就是一定要高度關注同行動態，特別是領先同行的動態。
如果有去其他友商拜訪的機會，一定要積極參與，拿到友商的規劃，“站在巨人的肩膀上”自然事半功倍。
即便沒有拜訪友商的機會，我們也要積極創造這樣的機會。
比如，供應商來投標，肯定要講解他們的成功案例。
那么，案例里面的企業，我們能去拜訪一下嗎？
甲方產品經理很容易信息閉塞，所以一定要主動走出去。
六、業務小秘書
在乙方，雖然我們也強調深入業務，但是乙方深入業務的標準和甲方相比，存在很大差異。
簡單來說就是：乙方的“深入業務”，到產品層就基本結束了。
比如，如果客戶痛點是一個單純的業務問題，或者說和產品關系不大，那么乙方產品經理就會直接略過。
但是在甲方，產品經理作為業務方的“賢內助”，該管的要管，不該管的也要管——否則你就會發現，很多時候產品根本發揮不出價值。
比如，我在甲方做合伙人的時候，我在董事會提出來的IT規劃，重點不是系統怎么設計，而是營銷思路怎么改變，然后才是系統建設應該怎么配合。
因為我知道，營銷思路不改變，軟件解決的就只是效率問題，意義真的不大。
在產品星球，有產品經理問“業務方提不出需求”怎么辦？
作為乙方產品經理，肯定很不適應這樣的需求“空窗”狀態，但其實這是甲方IT的常態。
還是那句話，作為乙方產品經理，我們面對的是篩選過的客戶；但是在甲方，我們是沒辦法選擇用戶的。
所以，唯一的辦法就是更加貼近業務。
比如，和業務交朋友，經常參加他們的內部會議，甚至飯局。
當業務方成為你的“好朋友”，你就會發現，原來做甲方并不難。
七、搞人專家
在乙方，產品經理主要工作都是對外的，一般很少被卷進公司內部的政治漩渦。
加上乙方的規模一般較小，管理層級也較少，人際關系比甲方簡單得多。
但是甲方往往有大公司病，加上內部產品經理屬于輔助部門，在部門間協作中容易處于弱勢地位，人際關系的作用就被無限放大。
具體來說，在甲方，產品經理需要重點處理好以下幾方面的關系：
1）和下屬的關系
2）和同級的關系
3）和直屬領導的關系
4）和高層的關系
5）和供應商的關系
這里簡單說2點。
1）和同級的關系
這里的同級，特指其他部門的同級。
在甲方，產品經理要完成一個重要項目，往往需要其他部門的大力支持。
但是，其他部門憑什么要支持你呢？
利益當然是非常重要的一點。
比如，你的項目是CEO親自關注的重點項目，那么你就可以“狐假虎威”，定期給CEO開會匯報，其他部門自然不敢怠慢。
但是，還有另外一點也非常重要：那就是，你是不是一個值得交往的人。
比如，我參與了你的項目，你會不會把榮譽和獎金分給我？
或者說，我幫了你的忙，以后你會不會回報我？
在生活中，幫助了一個“不值得幫忙的人”，只不過是自己吃點虧。
在職場中，幫助了一個“不值得幫忙的人”，整個部門都得白活忙。
所以，如果我負責的項目拿到了獎金，我都會安排下屬給相關領導、部門送一點小禮物。
果盤、咖啡什么都行。
其實這些東西不值錢，但是它的潛臺詞是：我是一個知恩圖報的人。
以上就是關于從乙方跳槽到甲方，需要避開的7個大坑，希望對你有幫助。
本文由人人都是產品經理作者【ToB老人家】，微信公眾號：【ToB老人家】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
- 目前還沒評論，等你發揮！
